HUKI EN METOD FÖR ROLL- OCH ANSVARSFÖRDELNING. Copyright Dansk & Partners

HUKI

EN METOD FÖR ROLL-

OCH ANSVARSFÖRDELNING

Förändring vision

Förändring styrning

Förändring ledarskap

I vilket sammanhang ska vi sätta

styrningen?

• Att förstå behovet av och fördelarna med tydliga roller och ansvar

• Att kunna ta fram och analysera ett effektivt HUKI-diagram

Målsättning

”Min chef kör över mina beslut när det passar honom”

”Att få igenom även det minsta beslut kan ta hur lång tid som helst”

”Det verkar som om alla avdelningar har någon som sitter och knappar in samma data”

”Saker verkar alltid falla mellan stolarna”

”Jag har ansvaret för det här, men ingen befogenheter att utföra det”

Otydliga roller och ansvar resulterar i

kommentarer som…

• Ökad produktivitet genom tydlig ansvarsfördelning

• Ökad kapacitet genom att överlappning och dubbelarbete undviks

• Färre missförstånd - mer team-arbete

• Trimmade arbetsprocesser genom eliminering av onödiga gränssnitt och huvudansvaret placerat på rätt nivå

• Ökad effektivitet i organisationen genom att uppmuntra samarbete mellan olika kategorier av anställda

Med tydliga roller och ansvar får vi…

• Identifiera alla aktiviteter och beslut som måste genomföras i en effektiv verksamhet

• Klargöra roller och ansvarsfördelning

• Säkerställa att människor har tillräcklig kompetens för att fylla sina roller

En systematisk och engagerande metod för att:

Vad är då HUKI?

H

I

Typ/grad av deltagande kan beskrivas

Person som är ytterst ansvarig, säger stopp/kör och har vetorätt. Varje aktivitet/beslut kan bara ha ett ”H”.

Person(er) som utför aktiviteten.

Person(er) med vilken/vilka en dialog ska föras innan beslut fattas eller aktivitet genomförs.

Tvåvägskommunikation.

Personer som ska informeras i efterhand när beslut

fattats eller aktivitet genomförts. Envägskommunikation.

U

K

”dialog före beslut”

• När en ny/förändrad process ska implementeras

• Teamwork och adhoc-processer går tvärs över avdelningarna

• Odefinierat/oklart ansvar för individer eller avdelningar

• Dubbelarbete eller uppgifter som ”faller mellan stolarna”

• Arbetet är försenat eller ofullständigt

• Otillfredsställande kommunikation eller samordning

• Oklara beslutsroller

• Intern maktkamp

• Arbete utförs/beslut fattas på fel nivå

• Svårt att hantera gränssnitt

När ska man använda HUKI-metoden?

Steg 1

Steg 2

Steg 3

Steg 4

En HUKI-process i fyra steg

Aktiviteter och beslut

A2 A3 A1

Steg 1: Identifiera aktiviteter/beslut

• Roller kan innehavas av individer, grupper eller hela avdelningar

• Roller kan inkludera individer utanför avdelningen eller t o m utanför organisationen om så behövs

Leverantör Vår organisation Kund

Steg 2: Lista de roller som finns

Aktiviteter och beslut

Identifierade roller

Steg 3: Föreslå en HUKI-matris

R

U U I H U A1

A2 A3 A4 A5

R

R

R

R

R

K

I H I

I H

K H U K

H H H

U

• Många H

• Inga tomma rutor

• Inga H eller U

• För många U

• Kompetens

• Bara I

Vertikal Analys

Aktiviteter och beslut

Identifierade roller

H

H U

K

I

I H U

I K H U H

I

K I

U U

I

I

Steg 3: Analys och uppföljning av

matrisen

Horisontell Analys

• Inga U

• För många U

• Inga H

• Flera H

• Många K

• Många I

• Inga tomma rutor

Aktiviteter och beslut

H

I

U I

K I

U I

U H

K H U

Identifierade roller

I

U U

U I

I K

H H H

K K I

K K I H

Steg 3: Analys och uppföljning av

matrisen

• HUKI-matrisen visas för personer som representerar rollerna i matrisen.

Det är viktigare att se till att rollerna fylls av rätt kompetens / erfarenheter än av särskilda individer.

• Gruppens feedback fångas upp och matrisen revideras vid behov.

• HUKI kan också godkännas / valideras tillsammans med andra förslag / lösningar som framkommer i arbetsgruppen.

Steg 4: Få feedback och förankra HUKI

• Är arbetsfördelningen bra?

• Borde hellre andra grupper ha ansvaret för att få bättre balans och beslut i processen?

• Är detta en ”flaskhals” i processen, där alla väntar på riktlinjer eller beslut?

• Kan beslutet delas upp i mindre delar som är lättare att hantera?

• Behöver personen/personerna involveras i så många aktiviteter?

• Är K och I sådant personen själv kan få avgöra om det är nödvändigt att göra?

• Ska denna roll tas bort?

• Har processen förändrats på ett sådant sätt att resurserna kan omfördelas?

• Syns tecken på överbelastning?

• Kan aktivitet/beslut brytas ned i mindre funktioner?

• Är denna roll nödvändig?

• Finns tillräcklig kompetens?

Se över statusen: Ställ då frågan:

Vertikal analys

Många H

Inga tomma rutor

Inga H eller U

För många U

Bara I Kompetens

• Blir jobbet gjort?

• ”Ju fler kockar desto sämre soppa”?

• Varför inte? Det måste finnas en huvudansvarig. Ansvaret bör läggas på lägsta möjliga nivå.

• Är det klart vem som har det slutliga ansvaret? Försök att

precisera/avgränsa delaktiviteter så att varje aktivitet får endast en huvudansvarig och varje huvudansvarig förstår/accepterar

Se över statusen: Ställ då frågan:

Horisontell analys

Inga U

För många U

Inga H

Flera H

• Finns det behov av att konsultera allihop? Finns det fördelar med att konsultera dem som uppväger arbetsinsatsen?

• Måste alla rollerna alltid informeras, eller bara i extraordinära lägen?

• Om alla rutorna är ifyllda är för många personer involverade - oftast för många K eller I.

Horisontell analys (forts.)

Se över statusen: Ställ då frågan:

Många K

Många I

Inga tomma rutor