Akademiskt ledarskap i krisförhållanden
En kvalitativ studie om prefektens roll under en rådande kris
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen
Uppsala universitet
VT 2020
Datum för inlämning: 2020-06-05
Leo Knezevic
Daniel Berglund
Sammanfattning
Syftet med uppsatsen var att kartlägga hur prefektens roll förändras under en rådande kris. För att söka svar på frågeställningen “Hur förändras prefekters ledarskap och arbetsuppgifter under en pågående kris?” genomfördes sex intervjuer med sittande prefekter. Prefekterna var alla verksamma inom samhällsvetenskap och humaniora och ansvarade för 24–135 anställda. Även om det övervägande arbetet fortskrider även under pågående kris fanns det några skillnader. Kommunikation och informationshantering har ökat i betydelse. Mer formellt personalansvar med färre informella interaktioner samt en ökad efterfrågan av explicita beslut. Resultaten kan även antas vara kopplade till institutionens storlek, där mindre institutioner rapporterar färre förändringar.
Innehåll
1. Introduktion ... 1
1.1. Syfte & frågeställning ... 2
2. Teoretiskt ramverk ... 2 2.1. Ledarskap ... 2 2.2. Akademiskt ledarskap ... 3 2.3. Prefektens roll... 4 2.4. Ledarskap i kristillstånd ... 6 2.5. Analysmodell... 7 3. Metod... 8 3.1. Metodval ... 8 3.2. Datainsamling ... 8 3.2. Respondenterna ... 9 3.3. Operationalisering ... 9 3.4. Etik ... 10 3.5. Metodkritik ... 11 4. Resultat ... 11
4.1. Informationshantering och kriskommunikation ... 11
4.2. Distansarbete ... 12 4.3. Arbetsmiljöansvar ... 14 4.4. Planering ... 14 4.5. Undervisning ... 15 5. Analys ... 16 6. Diskussion ... 18 6.1 Slutsats ... 18 7. Referenslista ... 19 Bilaga 1 - Intervjufrågor... 22
1
1. Introduktion
Det senaste Coronaviruset (SARS-CoV-2) och sjukdomen viruset åkallar, Covid-19, har påverkat samtliga delar av vårt samhälle. Covid - 19 är både väldigt smittsamt och kan vara en potentiell livsfara för de äldre samt individer med underliggande sjukdomar (Folkhälsomyndigheten, 2020). Då ingen i befolkningen har utvecklat immunitet mot sjukdomen sprids viruset snabbt genom samhället. Med startpunkt i hälsorelaterade problem har virusets konsekvenser även innefattat länders ekonomier, affärsliv och institutioner i allmänhet. I ett försök att “dämpa kurvan” (flatten the curve) av spridningen och således ge sjukvården en chans att vårda alla smittade, har många individer valt att isolera sig. Folkhälsomyndighetens rekommendation har primärt betonat vikten social distansering vilket bland annat har resulterat i distansarbete för många anställda. Gymnasieskolor, universitet och högskolor har uppmanats att bedriva distansundervisning i ett försök att dämpa spridningstakten (Folkhälsomyndigheten, 2020).
Omställningen till distansundervisning och distansarbete medför en helt ny situation både för de anställda och för studenterna vid de svenska universiteten. Denna omställning har påverkat både lärare, studenter, forskare och ledning inom universiteten. Prefekten har en nära direktkontakt med lärare och forskare, något som varken dekaner eller rektorer har. Samtidigt är prefekten länken mellan institutionen och fakulteten. Universitetets övergripande uppdrag, administrationens vision och fakultetens strävanden hamnar till slut på prefektens bord (Hancock, 2007). Således har prefekten en kritisk position inom universiteten. Prefekten utses av sina kollegor inom institutionen och förväntas vara framstående inom sitt ämne. Således blir prefekten primus inter pares (den främste bland jämlikar). Dagens prefekter står även inför större administrativt ansvar än tidigare, större osäkerhet samt brist av tidigare ledarskapsträning (Weaver, Ely & DellAntonio, 2019). Bristen på tidigare ledarskapserfarenheter kan leda till svårigheter när det kommer till hanteringen av en pågående kris.
Givet universitetets speciella roll i samhället som en samhällsnyttig verksamhet är det relevant att studera hur en pågående kris påverkar ledarskapet inom organisationen. Universitetet är en speciell organisation olik många andra då kollegial styrning är normen snarare linjestyrning där uttalade chefer står för beslutsfattandet. Det verkar finnas ett gap i litteraturen rörande det akademiska ledarskapet på mellannivå under en pågående kris. Således bidrar denna studie till att minska det teoretiska gapet rörande akademiskt ledarskap på mellannivå under en pågående kris. Det praktiska bidraget denna studie medför är en kartläggning av hur prefekterna uppfattar den pågående krisen samt hur deras roll förändras.
2
1.1. Syfte & frågeställning
Syftet med denna studie är att få en ökad kunskap om akademiskt ledarskap på mellannivå under en pågående kris samt att kartlägga hur prefektens roll förändras under en kris. Med denna uppsats sökes svar på frågeställningen: Hur förändras prefekters ledarskap och arbetsuppgifter under en pågående kris?
2. Teoretiskt ramverk
Inledningsvis presenteras generella ledarskapsteorier som är aktuella i rådande forskning. Därefter diskuteras det akademiska ledarskapet, prefektens roll samt ledarskap i krisstillstånd. Avsnittet avslutas med en summering av det teoretiska ramverket som mynnar ut i studiens analysmodell.
2.1. Ledarskap
Ledarskap definieras av Kotter (2012) som en samling processer som antingen skapar organisationer eller anpassar organisationer till omständigheter som förändras på ett avgörande sätt. Ledarskap anger hur framtiden ska se ut, anpassar människor så att de är i linje med den visionen, och inspirerar dem att göra den till verklighet oavsett hinder (ibid.).
Lee, Chen och Su (2019) undersökte vilka ledarskapsteorier publicerad forskning mellan 2008 och 2017 fokuserade på. Resultatet var: transformativt ledarskap, leader - member exchange (LMX) teorin, implicita ledarskapsteorier, autentiskt ledarskap samt karismatiskt ledarskap. Dessa teorier definieras kortfattat för att belysa skillnaderna mellan generella ledarskapsteorier och det akademiska ledarskapet.
Ett transformativt ledarskap bygger på ledarens förmåga att inspirera och engagera sina anställda så att de ska kunna prestera bättre än vad de själva kunde föreställa sig. Detta illustreras genom ledarens förmåga att framstå som en förebild, stimulera de anställda intellektuellt samt främja de anställdas individuella utveckling (Bass, 1985).
Istället för att fokusera på ledarens egenskaper fokuserar LMX-teorin på interaktionerna mellan ledaren och vardera anställde. Ledaren placerar de anställda i “in- och utgrupper”. Relationen mellan de anställda i “utgruppen” och ledaren är mer formell medan de i “ingruppen” får bland annat en personligare kontakt, mer tillit och fler interaktioner sett till antalet. Ledaren utövar “ledarskap” mot ingruppen och “övervakning” mot utgruppen (Dansereau, Graen & Haga, 1975).
3
De implicita ledarskapsteorierna söker sambandet mellan ledarskap och personliga egenskaper. En individs personliga egenskaper anses kunna predicera huruvida individen är en effektiv ledare. Ett vanligt verktyg är Goldbergs femfaktorsmodell (Big Five) som används för att beskriva de tydligaste aspekterna av personligheten. Dessa egenskaper är: öppenhet, samvetsgrannhet, extroversion, tillmötesgående och neuroticism. Judge, Ilies, Bono och Gerhardt (2002) finner stöd för att egenskapen extroversion är en av de viktigaste egenskaper hos en ledare.
Autentiska ledare har stor självkännedom, vet vad de tror på samt handlar i linje med sina värderingar öppet. En autentisk ledare uppfattas ofta vara väldigt etiska och deras främsta egenskap anses vara tillit (Avolio & Gardner, 2005). Medan det karismatiska ledarskapet bygger på att följarna attribuerar extraordinära ledarskapsegenskaper när ledaren uppvisar vissa beteenden, och en tendens att ge dessa ledare makt. Genom att dela sin vision skapar ledarna en samhörighet med följarna samtidigt som en passionerad vision kan “smitta av sig” (Fiol, Harris & House, 1999; Seyranian & Bligh, 2008).
2.2. Akademiskt ledarskap
Till skillnad från generella ledarskapsteorier finns det ingen samlad litteratur kring akademiskt ledarskap, snarare en mängd delområden som utgör litteraturen för det akademiska ledarskapet. Det finns inga standardverk eller någon dominerande teori. Det finns inte heller någon generell ledarskapsteori som har visats vara mer effektiv kopplat till akademiskt ledarskap. Gibbs, Knapper och Piccinin (2008) argumenterar för att akademiska ledare ska fokusera på sammanhanget snarare än att applicera generella ledarskapsteorier. Då både universiteten och dess omgivning blir mer komplexa med en ökande osäkerhet ställs allt högre krav på akademiska ledare. Utöver den osäkra omgivningen ställs krav på ansvarighet (accountability), effektivitet och transparens (ibid.). Samtidigt som rapportering, analysering, effektivitetsmätning, övervakning och utvärdering blivit centrala inslag i ledarskapsrollen (Engwall & Eriksson, 2011).
Det är svårt att diskutera akademiskt ledarskap utan att nämna New Public Management (NPM). Både nationellt och internationellt diskuteras ledarskapsidealet för akademiska ledare och universitet. New Public Management ska ses som ett paraplybegrepp för en mängd olika styrningssätt, gemensamt för dessa är att företagsekonomiska ideal och modeller används inom det akademiska, med syftet att effektivisera organisationen (eg. Ahlbäck Öberg et al., 2006; Meek et al., 2010). I litteraturen diskuteras ofta NPM kritiskt och en förutsättning för universitet
4
anses vara det kollegiala styret och den akademiska friheten. Sahlin (2010) argumenterar för att en kollegial organisation grundas i att den är vetenskapligt baserad. En sådan verksamhet bör även ledas av personer som har vetenskaplig kännedom och kunskap samt kollegornas förtroende att leda dem. Det är även de som är aktiva inom akademin som är bäst lämpade att besluta om kriterier och strukturer för att stödja, granska och utveckla forskning och utbildning (ibid.). Kollegor diskuterar frågor utifrån sina egna erfarenheter och kunskaper för att på så sätt nå ny kunskap och ta beslut (Marcusson, 2005). Denna form av självreglering innebär en konstant kvalitetsprövning av undervisningen och forskningen där det positiva erkänns och det negativa sållas bort. Denna form av kollegial kontroll kallas peer review. Den akademiska friheten innebär kort att akademiska lärare och forskare, på grund av sin expertis inom området, är själva bäst lämpade att avgöra vad de ska forska och undervisa om, hur detta ska gå till samt hur resultaten ska spridas (Sahlin, 2010). Sundqvist (2010) menar att det akademiska seminariet är en modell för att i kollegiala samtal avgöra vad som är den vetenskapliga sanningen. När ett gemensamt problem dyker upp söks sanningen tillsammans och olika argument övervägs, där goda argument även medför en åsiktsförändring (ibid.). Kollegiala organisationer förutsätter att det finns prövande samtal samt att den vetenskapliga kunskapen kommer fram. Ingen enskild ledare kan vara klokare än vetenskapssamhället tillsammans. Det akademiska ledarskapet ter sig genom att leda samtalet så att vetenskapen kommer fram (Sahlin, 2010).
Det akademiska ledarskapet uttrycks genom diskussioner och samtal för att kollegialt fatta beslut. Det finns även studier som tyder på att enklare former av styrning även kan vara effektiva i den kollegiala organisationen. Till exempel kan resursfördelning kopplat till publikationsmönster och vetenskapligt genomslag ha en effekt på arbetet (Beerkens, 2013). Till synes skiljer sig det akademiska ledarskapet från generella ledarskapsteorier då varken ledarens personlighet, ledarskap eller interaktioner med enskilda individer genererar en bild av en effektiv akademisk ledare. Däremot betonas vikten av kollegiet och öppna diskussioner för en harmonisk organisation.
2.3. Prefektens roll
Gmelch och Burns (1993) liknar prefektämbetet med den grekiska guden Janus som har två ansikten i motsatta riktningar. Prefekten måste rikta uppmärksamhet mot de administrativa åtaganden samtidigt som uppmärksamhet riktas mot fakulteten. Prefekten befinner sig i en situation där både universitetets mål och intressen ska tillgodoses samtidigt som kollegornas och institutionens mål och behov ska tillfredsställas. Prefekten hamnar även mellan fakulteten
5
och administrationen när det finns en spänning mellan dessa (Boyko & Jones, 2010; Weaver et al., 2019).
Det har visats att prefekter har fått mer ”övervakande ansvar” och att de anställda behandlas mer som anställda snarare än autonoma proffs (Meek et al., 2010). Prefektämbetet är tidsbegränsad och prefekter utses kollegialt baserat på dennes akademiska bedrifter. De invalda prefekterna har sällan tidigare ledarskapserfarenheter eller någon formell träning inom ledarskap (Carroll & Wolverton 2004; Gmelch & Buller, 2016). Många forskare argumenterar för att akademiska ledare varken är eller borde vara bara chefer. De måste i första hand vara
respekterade akademiker inom dess disciplin (Meek et al., 2010). Eriksson (1997) intervjuade anställda inom fyra institutioner vid Uppsala Universitet
och fann tre perspektiv på rollen som prefekt; det professionella perspektivet, det kollegiala perspektivet samt konfliktperspektivet. Det professionella perspektivet innefattar kompetenser såsom att motivera och inspirera sina kollegor, få in resurser samt förstå professionen och dess aktörer samt kännedom om institutionen inifrån. Det kollegiala perspektivet innefattar i huvudsak att viktiga beslut bör tas tillsammans. Prefekterna finns där för kollegiet därav ska rollen ses som tjänare snarare än herre. Det sista perspektivet innefattar konflikthantering och hur motsatta mål och värderingar som ibland uppstår och skapar spänning inom institutionen ska hanteras. Även om dessa perspektiv togs fram och publicerades 1997 bör inte dessa förväntningar vara långt ifrån dagslägets förväntningar på prefekterna. Prefekter förväntas besitta god kunskap inom akademin samtidigt som de har administrativt och ekonomiskt ansvar. Bryman (2007) fann 13 effektiva ledarskapsbeteenden inom det akademiska ledarskapet. Bland annat lyfts prefektens integritet och kredibilitet, vikten av att skapa en demokratisk, transparent och kollegial miljö samt verka för institutionens framgång. Även Cipriano & Riccardi (2010) lyfter vikten av pålitlighet, problemlösningsförmåga, effektiv kommunikation, ledarskapsförmåga, integritet, beslutsamhet, organisatorisk och planeringsförmåga som de 9 viktigaste egenskaperna hos en prefekt. Gmelch och Buller (2016) betonar vikten av prefektens förmåga att anpassa sig till förändringar samt att ha en tydlig inblick i universitetets ekonomiska läge.
Prefekten har förväntningar på sig både från kollegorna vid samma institution men även från fakulteten. Smith (2002) visade att de tre uppgifter som tar upp mest av prefekternas tid är (1) pappersarbete och byråkrati, (2) personalfrågor och (3) möten. Medan de två mest tidskrävande ansvarsområdena är att leda personal och styra institutionen. Majoriteten av prefekterna arbetar i snitt 50-70 timmarsveckor (Smith 1996; Bolton, 2000 citerade i Smith, 2002). Armstrong och Woloshyn (2017) undersökte vilka utmaningar prefekter ställs inför och
6
fann i huvudsak tre områden; att hantera positionen, personalledning och att hantera sig själva i rollen. Utmaningar som kommer med positionen uttrycks bland annat genom brist på tidigare ledarskapserfarenheter, otydlig arbetsbeskrivning och att lära sig att hantera arbetsbelastningen. Utmaningarna med personalledningen uttrycker sig bland annat genom konflikthantering, att prefekten helt plötsligt är “över” sina tidigare kollegor, att vara mellan administrationen och kollegorna samt att vårda och behålla goda relationer med sina kollegor då prefektämbetet är tidsbegränsat. Den sista utmaningen handlar om bland annat hur prefekten uttrycker sig då denne alltid kommer att uppfattas som prefekt oavsett om åsikten uttrycks inofficiellt. Men även konflikten mellan att verka för sina kollegor samtidigt som dekanerna försöker få prefekten på “deras sida”. Prefekterna lyfte även att deras egna forskning blev lidande på grund av tidsbrist. Prefekten förväntas vara framstående inom sitt ämne, men även behålla denna framgång efter att de valts in till prefektämbetet (ibid.). Prefekten har således både ansvar över institutionens rykte, ekonomi samt personalfrågor. Dessa ansvarsområden i kombination med bristen av tidigare ledarskapserfarenheter leder till en komplicerad roll, i synnerhet under en pågående kris.
2.4. Ledarskap i kristillstånd
Hermann (1963) definierar en kris utifrån tre kriterier; för det första hotar en kris viktiga prioriteringar för organisationen. För det andra innebär den att relativt lite tid får gå innan någon form av handling är nödvändig för att bemöta den. För det tredje är den oförutsedd av organisationen.
Boin och Bynander (2015) studerar krishantering utifrån begreppet "koordinering". Begreppet koordinering kan antingen innebära att samarbeta, det vill säga att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål, eller koordinering utifrån ett styrningsperspektiv. Styrningsperspektivet innefattar att ett ledarskap ser till att samarbetet sker. Författarna presenterar ett teoretiskt ramverk genom att urskilja olika faser av en kris. Man hävdar också att det är enkelt att officiella koordineringsinsatser blir kontraproduktiva även av välmenande ledare. För att undvika detta så behöver dessa formaliserade insatser vara mycket specifika(ibid.).
Studiet av krishantering kan även fokusera på förberedelse innan krisen sker. Sutton & Tierney (2006) klassificerar organisatoriska kriser i åtta kategorier: 1) Riskkunskap, som innebär bland annat att utvärdera sannolikheter och risker, och potentiella konsekvenser av dessa risker. 2) Hantering, ledning och samordning av hur man ska agera vid kris, som betyder att till exempel förbereda en krishanteringsgrupp. 3) Överenskommelser för hur man ska agera
7
vid kris, både formella och informella överenskommelser. Detta innefattar att göra en krisplan för hur man planerar att agera vid kris 4) Inhämtning av resurser som gör att funktioner vid krishantering kan fungera smidigt. Resurser kan här innebära människor, material och information. 5) Skydd av liv, som specifikt handlar om förberedelse för fysiska faror, i form av att förbereda mat, utrymningsvägar och liknande. 6) Skydd av egendom, som innebär förberedelse för att skydda byggnader och utrustning. 7) Hantering av kris och upprättelse av nyckelfunktioner. Detta tar i beaktande att en kris innebär sådant man inte väntat sig. Därför behöver förberedelsen också innefatta att utveckla förmågan att improvisera. Detta kan ske genom att utförligt tänka igenom worst case scenarios och att göra övningar där personer får gå in i andras roller. 8) Initiering av aktiviteter för återuppbyggnad. Detta betyder förberedelse för att minska driftstopp i organisationen till följd av en kris. Det kan till exempel innebära förberedelse för att undvika att anställda blir borta från jobbet, även om de behöver arbeta från någon annan plats (ibid.).
2.5. Analysmodell
Huruvida coronapandemin är en kris för universitet kan bedömas utifrån definitionen av Hermann (1963). Ett viktigt mål för universiteten är att erbjuda en kvalitativ undervisning för studenter. Detta hotas av behovet av att ställa om till distansundervisning, särskilt för de universiteten med lite erfarenhet av distansundervisning. Även relativt lite tid fanns till förfogande för att fatta beslut angående distansundervisning på grund av virusets snabba spridning och direktiv ovanifrån. Pandemins tillkomst, framfart och länders ageranden i tidigt stadium var även mycket oväntade. Således innebär situationen en kris för universitet. Det är möjligt att ledarskapsrollen vid universiteten kan ställas inför en förändrad arbetssituation på grund av detta.
Denna studie syftar till att iaktta skillnader i arbetsuppgifter som krisen inneburit i allmänhet, men också att analysera dessa skillnader utifrån följande analysmodell. Analysmodellen utgår från litteraturöversikten och fokuserar på prefektens roll inom kommunikation, personalfrågor samt hur kollegialiteten påverkas och därmed prefektens beslutsfattande. Effektiv kommunikation är enligt Cipriano & Riccardi (2010) en av de 9 viktigaste egenskaperna hos en prefekt. Denna är därmed betydelsefull att studera vid rådande kris. Enligt Smith (2002) är personalfrågor en av de mest tidskrävande uppgifterna för en prefekt. Förändringar i personalfrågor blir därmed också av värde att studera. Angående kollegialiteten förklarar Eriksson (1997) att det kollegiala perspektivet innebär att viktiga beslut
8
bör tas tillsammans. Bryman (2007) menar att ett av 13 effektiva ledarskapsbeteenden som prefekt är att skapa en demokratisk, transparent och kollegial miljö. Utifrån detta kan man se att kollegialiteten är viktig och därmed är det betydelsefullt att se om coronakrisen har påverkat kollegialiteten, exempelvis genom betydelsen av prefektens beslutsfattande.
3. Metod
I följande avsnitt presenteras studiens metod. Inledningsvis diskuteras metodvalet därefter diskuteras datainsamlingen, följt av respondenterna, operationaliseringen och etik. Avsnittet avslutas med en presentation av metodkritiken.
3.1. Metodval
Då studiens syfte var av deskriptiv karaktär användes en kvalitativ forskningsstrategi med intervjuer som insamlingsmetod. Coronakrisen var unik i sitt slag, således hittades inga jämförbara situationer, därav var studien även av explorativ karaktär. Sex prefekter intervjuades för att få en nyanserad bild över hur det akademiska ledarskapet har förändrats under en pågående kris. På grund av rekommendationer och restriktioner utfördes intervjuerna genom verktyget Zoom. Då studien var av deskriptiv karaktär snarare än ett försök till falsifiera redan befintliga teorier var det lämpligt att använda en kvalitativ forskningsstrategi (Bryman & Bell, 2011).
3.2. Datainsamling
Data insamlades genom intervjuer där respondenterna ombads att beskriva deras tolkning av situationen, förändringarna samt svårigheterna till följd av coronakrisen. Intervjuerna genomfördes via verktyget Zoom och pågick i 45–60 minuter. Då datainsamlingen skedde genom intervjuer fanns även möjligheten till följdfrågor samt förtydligande i de fall svaren var otydliga. Samtliga intervjuer spelades in med respondenternas godkännande. Efter att intervjuerna hade genomförts transkriberades dessa och analyserades av författarna tillsammans. Detta gjordes för att få en enhetlig bild av den insamlade datan samt för att reda ut huruvida förtydliganden behövdes från intervjuobjekten. Tillsammans hittades en del gemensamma teman mellan samtliga intervjuer som presenteras i avsnittet “Resultat”.
9
3.2. Respondenterna
Då författarna till den aktuella studien var verksamma under den företagsekonomiska institutionen föll det naturligt att kontakta prefekter verksamma under samma område. Således kontaktades 13 prefekter verksamma inom vetenskapsområdet humaniora och samhällsvetenskap. Dessa prefekter förväntades även inse vikten av studenternas kandidatuppsats och således ställa upp på intervju även då de var väldigt upptagna med annat. Av de 13 kontaktade prefekterna deltog sex stycken (46%) i studien. På grund av studiens omfattning avgränsades intervjuerna till prefekter verksamma inom humaniora och samhällsvetenskap. Inom vissa vetenskapsområden krävs en professorutbildning för att bli invald som prefekt vilket inte gäller samhällsvetenskap och humaniora. Således användes ett bekvämlighetsurval (Bryman & Bell, 2011).
De intervjuade prefekterna hade mellan 3 - 11 års erfarenhet (m=5.67, SD=3.77) av prefektämbetet. Endast en av de intervjuade prefekterna angav att tidsomfattningen för prefektämbetet var 100%, en angav 50–65% och resterande fyra angav 50%. De intervjuade prefekterna angav att de ansvarade över 24–135 anställda beroende på definition av “ansvar över”. Då vissa prefekter formellt sett har färre anställda på pappret men i realiteten ansvarade över fler anställda som till exempel doktorander, teknisk- och administrativ personal. En av prefekterna hade tidigare erfarenhet som vice dekan samt dekan under kortare perioder. Resterande fem av de intervjuade prefekterna hade tidigare erfarenhet som studierektor, varav en även hade varit arbetsledare tidigare och en annan hade även erfarenhet som ställföreträdande- och biträdande prefekt. Samtliga prefekter var verksamma vid ett universitet i en större svensk stad.
3.3. Operationalisering
Då syftet med denna studie var att beskriva och analysera hur prefektens arbete förändrades under en pågående kris jämfördes arbetsordningar för Uppsala Universitet (UFV 2011/619) och Stockholms Universitet (SU FV-1.2.3-4580-19). Arbetsordningarna identifierar vilka ansvarsområden, förväntningar samt skyldigheter som ingår i prefektämbetet. Därav kan arbetsordningarna anses vara vägledande i prefektens arbetsuppgifter i vanliga fall. Prefektens roll och ansvarsområden var jämbördigt beskrivna i båda arbetsordningarna, därav användes dessa för att generera en ökad förståelse för prefektens ansvarsområden inom de svenska universiteten.
Båda dokumenten angav prefekten som chef över institutionen samt att denne företräder institutionen både inom och utom universiteten. Prefekten ska verka för att forskning och
10
utbildning bedrivs med hög kvalitet. Utöver detta har prefekten arbetsgivaransvar gentemot resterande anställda inom institutionen och ska således se till att anställningar och kollektivavtal följs. Därtill tillkommer även ansvar över institutionens ekonomi samt ansvar för både studenternas och anställdas arbetsmiljö (UFV 2011/619; SU FV-1.2.3-4580-19).
Smith (2002) fann att de tre mest tidskrävande av prefektens uppgifter är (1) pappersarbete och byråkrati, (2) personalfrågor och (3) möten. Medan de mest tidskrävande ansvarsområdena var att leda personal och styra institutionen. För att få en bättre bild av förändringarna i prefektens arbetsuppgifter under en kris jämfört med normalfallet operationaliserades frågorna utifrån arbetsordningarna. Detta då arbetsordningarna gav en konkret bild prefektens ansvarsområden medan forskningen fokuserade på större ansvarsområden (Smith 2002), ledarskapsegenskaper (Bryman, 2007; Cipriano & Riccardi, 2010) respektive de förändrade förväntningarna på en prefektämbetet i stort (Weaver et al., 2019). Därav utgjorde arbetsordningarna grunden för frågorna som användes i denna studie.
De inledande frågorna behandlade prefektens bakgrund för att generera en nyanserad bild av prefekten. Dessa frågor behandlade antal år som prefekt, hur omfattande (%) uppdragets tid var för prefekten, tidigare ledarskapserfarenheter samt antal anställda prefekten ansvarade över. Även några frågor som inte var direkt kopplade till arbetsordningen men som ändå kunde skapa en bättre förståelse för skillnader i prefektens roll under krisen jämfört med innan (eg. “Hur ser en vanlig dags arbetsuppgifter som prefekt ut nu jämfört med hur det var fram till coronakrisens början i slutet av februari i år?” samt “Vilka svårigheter har du mött och möter du på grund av coronakrisen? Hur hanteras dessa svårigheter och omständigheter?”). Alla frågor redovisas i Bilaga 1.
3.4. Etik
Innan varje intervju påbörjades informerades deltagarna om studiens syfte. De informerades även om hur deras svar analyserades och presenterades, vilka som hade tillgång till svaren samt att deras svar var anonyma. Dessutom informerades även respondenterna att deras deltagande var frivilligt samt att intervjuerna kunde avbrytas utan några repressalier. Slutligen ombads tillåtelse att spela in intervjuerna med löftet om att både inspelningar och transkriberingar raderas efter studiens slut. Samtliga respondenter godkände inspelningarna.
11
3.5. Metodkritik
Då data samlades in genom intervjuer finns det risk att intervjuobjekten samt intervjuare styr intervjun i en mer bekväm riktning. Genom att ha ett manus minimeras risken av alltför stora sidospår, även om vissa intervjuer genererade andra följdfrågor. Intervjuobjekten kan även färgas av deras roll inom organisationen. Detta minimeras genom att garantera intervjuobjektens anonymitet samt den aktuella organisationens karaktär. Inom universitetsvärlden värdesätts transparens och kritiskt resonemang. Samtidigt genererar öppna intervjuer en mer nyanserad bild av intervjuobjektens uppfattning. Även viss kritik kan riktas mot reliabiliteten i operationaliseringen av frågorna. Även om arbetsordningarna anses vara en god grund för att förstå vilka förväntningar prefektämbetet medför kan vissa förändringar i rollen under en pågående kris ha missats. Även ett försök till att undvika att missa viktiga händelser och förändringar gjordes genom frågan “kommer du på andra hinder, problem, oförutsedda händelser eller något annat vi har missat att fråga om vad som skiljer sig från en vanlig dag?” innebär det inte att alla förändringar fångades i denna studie.
Fler respondenter hade även bidragit till en mer nyanserad bild av hur coronakrisen har påverkat prefektens roll. Även om syftet är av en explorativ karaktär, således är inte syftet att generera resultaten till en större population, hade validiteten förstärkts med fler respondenter. Även en mer nyanserad bild av prefektens roll under en pågående kris hade fångats med fler respondenter, i synnerhet med fler prefekter som representerar större institutioner.
4. Resultat
I detta avsnitt behandlas resultaten av intervjuerna. De övergripande effekterna som krisen har inneburit för prefekternas arbetssituation innefattar följande områden: Informationshantering och kriskommunikation, distansarbete, arbetsmiljöansvar, planering, och undervisning.
4.1. Informationshantering och kriskommunikation
Flera av prefekterna betonade vikten av deras roll inom informationshantering. Till exempel hade en av prefekterna valt att göra en distinktion mellan den löpande, allmänna informationen och information rörande corona. Prefekten själv skötte kommunikationen internt gällande corona, medans informatören, dvs en anställd som arbetar specifikt med kommunikation, skickade ut övrig information. Detta för att information som kommer från prefekten uppfattas internt som av lite högre dignitet enligt prefekten. Hen förklarade att informationen inte kom enbart från en informationskälla utan från lite olika håll och att hen sedan valde ut den
12
information som var relevant att skicka vidare. En annan prefekt uttryckte att det var prefektens roll att sålla inkommande information som är relevant att dela med medarbetarna. Prefekten betonade att om all inkommande information delats med medarbetarna blev det stressande för medarbetarna. En tredje prefekt berättade om att det i tidigt skede var stor efterfråga på information från medarbetare på institutionen, exempelvis frågor såsom ”vad kommer restriktioner att innebära?”. Vid det tillfället skapade hen en krisgrupp på institutionen, men förklarade även om krisgruppen officiellt existerade hade den inte behövt utföra någonting. I början av krisen var det också en del oklarheter inom denna institution då vissa lärare kunde ställa in lektioner med anledning av corona medan andra lärare fortsätter med lektioner som vanligt. Prefekten påvisade detta genom mailkontakt med uppmaningen om att tänka på hur kommunikationen sker mot studenterna. En annan prefekt talade om detta tidiga stadium på liknande sätt och nämnde att folk “postade vilt olika informationer, och allt möjligt som andra sedan började reagera på.” Prefekten stoppade detta och förklarade att all information behövde gå via en specifik person. Hen förklarade i intervjun att detta inte längre behövdes då det inte är lika mycket “trängsel på informationen” som det var i det tidiga skedet. En annan prefekt menade då avsaknaden av fysisk kontakt behövde informationen vara tydligare samt även återupprepas för att för att försäkra att informationen har gått ut. Däremot förklarade hen att det är samma grundstruktur för kommunikation internt som tidigare i deras institution. Informationshantering tycks ha varit en viktig del av prefektens arbete även innan krisen. En av prefekterna uttryckte det: “Prefektens arbete är väldigt mycket att ta in information och skicka ut kommunikation, det är nästan allt man gör.”
4.2. Distansarbete
En naturlig skillnad till följd av rekommendationerna var att arbetet i största möjliga grad utfördes på distans. De huvudsakliga medlen för kontakt kollegor emellan var mail eller verktyget Zoom. Något majoriteten av de intervjuade prefekterna lyfte var avsaknaden av det fysiska mötet. Det är mycket informations- och åsiktsdelning som sker i många informella fysiska möten, något som inte har varit möjligt att återskapa på distans. En av prefekterna nämnde att luncher och kaffepauser i allmänna utrymmen bidrog till ett informellt informationsutbyte mellan prefekter på olika institutioner, således hålls prefekten uppdaterad om vad som sker på andra institutioner. Det informella informationsutbytet uteblev även inom institutionen. Vilket en av prefekterna uttryckte bekymmer över då, återigen, en stor del av prefektens uppgifter handlar om att ta in information och konvertera det till kommunikation.
13
Bristen av fysisk kontakt medförde att vissa ärenden tog längre tid, några av de intervjuade lyfte att vissa ärenden måste tas upp fysiskt, dessa behöver inte alltid vara av negativ karaktär. Småfunderingar och andra tanka som annars ventileras i de informella mötena uteblev under den rådande krisen vilket medförde att prefekten gick miste om viktiga informella funderingar. Andra ärenden tog längre tid då de behövde ske “spontant” vilket inte är möjligt då Zoom-möten i allra högsta grad är organiserade.
Även om det fysiska mötet, med alla dess fördelar, uteblev lyfts Zoom-möten som väldigt effektiva. Detta medförde att en av prefekterna började reflektera hur mycket tid som faktiskt spenderas på annat under ett möte.Några av prefekterna menade att Zoom-möten kan vara effektiva i mindre grupper samt vid kortare avstämningar. Dessa såg även möjligheten att fortsätta hålla vissa avstämningsmöten via Zoom även efter pandemin. En av prefekterna lyfte att Zoom-möten blev mer koncentrerade och hierarkiska än fysiska möten. Större möten leds av en mötesledare som ser till att dagordningen följs och att mötet flyter på.
Distansarbetet medförde även svårigheter för prefekten att fånga funderingar samt svårigheter med att lägga märke till medarbetarnas välmående. En av prefekterna underströk denna problematik då både studenter och medarbetare inom den institutionen har besvär av olika karaktär även vid avsaknaden av kris. Eftersom mycket av kontakten gick genom mail och via Zoom tyckte en del av prefekterna att stämningen förändrades inom institutionen. Via mailkontakt behövde författaren av mailet vara väldigt noga med stavningen och hur mailet utformas för att minimera risken för missförstånd. Således blev stämningen inom institutionen mer formell. En del av prefekterna ansåg att detta har bidragit till en ökad effektivitet i vissa frågor medan andra menar att detta skadade den sociala aspekten av en arbetsplats. Många av de intervjuade prefekterna menade även att känslan för organisationen försvann lite då de annars dagliga interaktionen med övriga inom institutionen uteblev. Vilket ansågs vara oroväckande då det kan vara svårare att leda en organisation. Samtliga prefekter befann sig fysiskt på institutionen åtminstone två dagar i veckan, delvis för att arbetet kräver det, delvis för att inge en känsla av stabilitet och normalitet.
Sammantaget var de flesta av de intervjuade prefekterna överens om att Zoom-möten kan vara mer effektiva i vissa fall, dock saknas den information som fås av fysiska möten av samtliga prefekterna. Det handlar inte bara om informationsutbytet men även reaktioner, interaktioner mellan andra mötesdeltagare, småprat före och efter mötet, feedback till talaren samt att det är utmattande att sitta framför Zoom timtals per dag.
14
4.3. Arbetsmiljöansvar
Samtliga prefekter berättade att de arbetat för en bättre arbetsmiljö. Detta uttrycktes genom att exempelvis tillåta anställda ta hem sin arbetsstol och datorskärm. En prefekt förklarade att de som regel hade försökt ordna situationer när anställda inte hade rätt utrustning hemma. I deras fall fanns det behov av webbkameror och hörlurar som också beställdes. Samtidigt menade hen att det också fanns saker de inte kunde lösa, till exempel bristande internetuppkoppling hemma. Även ostadiga bord i hemmet var ett problem medarbetarna fick lösa själva. En annan prefekt förklarade att det enda hen gjort i detta avseende var att uppmana de som sitter hemma att tänka på deras arbetsmiljö, till exempel att ta pauser, gå ut och gå och att tänka på hållningen. En prefekt förklarade att arbetsmiljöaspekten tog mer tid nu än innan krisen eftersom arbetsmiljön inte är synlig för prefekten på sammas sätt när de anställda satt hemma.
Det tog därmed extra tid för prefekten att aktivt ta reda på hur situationen är. Även den psykologiska arbetsmiljön var något som flera av prefekterna nämnde att de arbetat med. En betonade vikten av att hålla social kontakt med medmänniskor. En av kollegorna ordnade efter detta ett Zoom-möte för “after-work”. En annan prefekt nämnde att de har anställda med problematik av psykisk karaktär och att dessa mådde väldigt dåligt av denna situation. Hen menade att som chef var det svårt att följa upp detta, till exempel genom att sitta på rummet och prata med personen i fråga.En annan prefekt berättade att hen planerade att skicka ut en enkät angående den psykiska aspekten av arbetsmiljön med frågor såsom “vad har varit svårt?” för att generera en bättre bild av situationen. Gällande prefektens roll i konflikthanteringen så betonade flera av prefekterna att de hade ganska få konflikter även i vanliga fall. En av prefekterna förklarade att missförstånden minskat på grund av coronakrisen eftersom numera så går inte de anställda och “skaver” på varandra på samma sätt. Hen menade däremot att det också är svårare att upptäcka konflikter som nu kan ske digitalt.
4.4. Planering
Tidigt under krisen, innan distansundervisningen var ett faktum, var det en prefekt som gick ut och informerade sina kollegor om beredskap för att lägga om all undervisning på distans. Veckan efter kom det beslutet från rektorn så anställda inom den här institutionen var förberedda. Därefter efterfrågades hur länge distansundervisningen skulle pågå. I detta fall gick denna prefekt direkt till rektorn för att få ett prefektbeslut gällande distansundervisning terminen ut, vilket även godkändes. Eftersom institutionen inte ville ha en parallellverksamhet där en del sköttes på distans och del på plats så uppskattades även detta beslut internt. Nästan en och en halv månad senare tar även rektorn detta beslut för resterande institutioner. Prefekten
15
i fråga lyfter ovanligheten i den här situationen, det är sällan medarbetare inom en institution efterfrågar ett explicit prefektbeslut. Oftast diskuteras alla frågor kollegialt utan att något beslut tas samtidigt som alla involverade vad som gäller då de har diskuterat lösningarna tillsammans.
Nästa stora planeringsfråga handlade om nästkommande termin. Då en stor osäkerhet om hur länge rekommendationerna om social distansering och distansundervisning skulle hållas var det svårt att planera nästkommande termin. Vissa av prefekterna menade att lärarna föredrog campusundervisning och ville därför inte ta något beslut alltför tidigt gällande huruvida nästkommande termin skulle vara distansbaserad eller campusbaserad. Andra prefekter lyfte behovet av att kunna planera hur undervisningen ska ges för att garantera högsta möjliga kvalitet. Här lyfts lite missnöje då rektorn för det aktuella universitetet inte hade gått ut med några direktiv medan ett annat svenskt universitet fick direktivet att planera de första 10 veckorna helt på distans oavsett övriga restriktioner. Vid det aktuella universitetet hade endast direktivet om att undervisningen fick planeras och genomföras på distans även om campusundervisning blev aktuellt i höst. Alltså var institutionerna fria att planera för distansundervisning hela hösten även om restriktionerna lättas. Samtliga av de intervjuade prefekterna lyfte denna diskussion som högst aktuell, även om alla institutioner inte har lika bråttom att fatta ett beslut.
4.5. Undervisning
Det råder inga tvivel om att omställningen till distansundervisning var påfrestande för lärarna. Omställningen krävde många timmars arbete för alla inblandade och samtliga prefekter lyfte sina medarbetare och deras insats för att få övergången så smidig som möjligt. Övergången till distansundervisning medförde även svårigheter för hur examinationerna skulle utformas. Mycket tid spenderades på utformningen av digitala examinationer. Även vissa kursmål var svåra att examinera genom digitala tentamen. Enligt en av prefekterna var detta en väldigt tidskrävande process. Speciellt lidande blev kurser med praktiska moment då de inte längre var möjliga att genomföra, vilket också krävde en mängd diskussioner. Då kursmålen examinerades digitalt märkte även flera prefekter att antalet ärenden gällande fusk ökade. Många av de problem som uppstod i samband med undervisningen och examinationerna kan tänkas vara inom studierektorns område, dock var även prefekterna inblandade i diskussionerna då flera prefekter lyfte frågan.
Även om undervisningen rullade på som vanligt så ansåg en prefekt att kvaliteten på utbildningen hade minskat. Några av prefekterna skulle gå ut med en enkät rörande både
16
studenters och lärares uppfattning om distansundervisningen. En prefekt hade redan fått en kursutvärdering med positiva reaktioner på omställningen. Några lyfte även att studenter uppskattade att få föreläsningar eller vissa moment genom video då det underlättade inlärningen. Studenten gavs då möjligheten att spola tillbaka och repetera moment som kan varit svårare. En prefekt öppnade även för att implementera detta i framtiden, att vissa svårare moment även ska ges inspelade så att studenter kan repetera momentet hemma. En prefekt var helt emot detta och menade att detta bidrar till ett själlöst universitet då universitetet samt både studier och forskning blir lidande av att övergå helt eller delvis till distansundervisning. Några prefekter hade inte diskuterat eller övervägt framtida implementering av distansundervisning.
5. Analys
Denna studie har ämnat att kartlägga hur prefekter arbetade med krishantering och ledarskap under en pågående kris. Genom intervjuer med sittande prefekter inom fakulteten för samhällsvetenskap och humaniora. Sex intervjuer genomfördes där Uppsala Universitets arbetsordning låg till grund för dessa intervjuer. Syftet var att få en ökad kunskap om akademiskt ledarskap på mellannivå under en pågående kris samt att kartlägga hur prefektens roll förändras under en kris. Frågeställningen som skulle besvaras löd: Hur förändras prefekters ledarskap och arbetsuppgifter under en pågående kris?
Sammantaget så tyder resultatet att informationshantering och kommunikation var av ökad betydelse under krisen, detta ansågs vara viktigt även innan krisen. Detta var i linje med Cipriano & Riccardi (2010) som menar att effektiv kommunikation är en av de 9 viktigaste egenskaperna hos en prefekt. Detta tycktes alltså få en ökad betydelse under en kris. Denna egenskap kan alltså tänkas få ännu större betydelse i kristider.
Distansarbetet som denna kris inneburit har också lett till att informellt informationsutbyte minskat eller helt uteblivit och att det bidragit till att den sociala aspekten på arbetsplatsen blivit lidande. Samtidigt har de videomöten som distansarbetet inneburit ansetts vara effektiva. Enligt Smith (2002) var personalfrågor en av de uppgifter som tar mest tid för en prefekt. Att personalfrågor är en stor del av en prefekts arbetsuppgifter tyder på att den förändring som distansarbete inneburit har stor effekt på prefektens roll. Prefekten har i vanliga fall kunnat hantera många personalfrågor på ett informellt sätt i samband med fysiska möten, men i och med coronakrisen har detta informella sätt minskat eller i princip upphört helt och hållet. Detta innebär att prefekten fått använda mer ineffektiva verktyg såsom videosamtal och mail, vilket leder till ett mer formellt sätt att lösa personalfrågor.
17
På grund av krisen har också prefekten behövt arbeta med nya arbetsmiljöfrågor för att underlätta för de anställda. Prefekterna har mestadels uppmanat de anställda att tänka på sin arbetsmiljö och även erbjudit resurser i form av att exempelvis tillåtelse ta hem sin arbetsstol. Även detta är ett exempel på en personalfråga. Enligt Smith (2002) är personalfrågor en av de mest tidskrävande uppgifterna för en prefekt. Behovet av att prefekterna ger fokus på dessa arbetsmiljöfrågor tyder på att prefektens roll förändras av denna kris, kanske i synnerhet i förhållande till personalfrågor.
Krisen har också lett till att prefekten behövt ägna sig åt planering för att lösa situationen på bästa sätt. För att kunna planera på ett bra sätt uppstår det, i samband med krisen efterfråga på beslut från prefekten. Detta skedde vid krisens början, men också i förhållande till nästkommande termin. Även om vissa anställda ville avvakta med ett beslut så fanns det samtidigt ett önskemål av andra anställda att få ett explicit beslut så att nästkommande termin kunde planeras, En av prefekterna nämnde att en betydelsefull skillnad är just denna efterfrågan på explicita beslut, vilket inte fanns i normalfallet. Detta går emot kollegialitetsprincipen som i vanliga fall är dominerande inom svenska universitet. En krissituation kan således innebära att det kollegiala styret ger vika för behovet av explicita beslut för att verksamheten ska kunna fungera effektiv. Det kollegiala perspektivet som Eriksson (1997) nämner är också samstämmigt med detta; nämligen att viktiga beslut bör tas tillsammans. Bryman (2007) menar också att ett av 13 effektiva ledarskapsbeteenden som prefekt är att skapa en demokratisk, transparent och kollegial miljö. Utifrån detta kan man tolka att kollegialiteten är viktig och därmed är det betydelsefullt att se vad som kan hota eller försvaga kollegialiteten. Denna studie tyder på att när coronakrisen uppkom, ökade efterfrågan på explicita beslut ovanifrån, vilket kan ha haft en försvagande effekt på kollegialiteten.
Krisen har också påverkat undervisning och examination på universiteten, vilket inneburit mycket arbete för lärare och för studierektorer, men även prefektens uppgifter har påverkats av detta. Detta kan förklaras genom att prefekten fanns med som stöd för studierektorn och de anställda i allmänhet. Även detta kan ses med utgångspunkt från Smith (2002) som nämner personalfrågor som är en av de mest tidskrävande uppgifterna för en prefekt. Eftersom prefekten stödjer övriga anställda så ökar arbetsbördan på prefekten. Krisen kan därmed antas ha inneburit en förändring för de arbetsuppgifter prefekten har en stödjande roll inom, för studierektorn och de anställda i allmänhet. I detta fall i förhållande till undervisning och examination, men vid en annan typ av kris kan det vara andra arbetsuppgifter som prefekten behöver gå och stödja.
18
6. Diskussion
Studien var något begränsat i sitt urval då sex prefekter inom samma område intervjuades. Detta hade varit mindre negativt ifall alla prefekter inom området hade intervjuats. Det hade varit önskvärt att intervjua fler prefekter, speciellt prefekter som ansvarar över större institutioner då ett visst samband mellan svårigheter som möts och storleken på institutionen i fråga. Samtliga intervjuade prefekter berättade mycket om omställningen rörande distansundervisningen, detta har även påverkat analysen i denna studie. Med mer riktade frågor hade eventuellt andra svårigheter och förändringar kring exempelvis forskning eller samordning.
De större institutionerna kunde identifiera fler skillnader än vad de mindre institutionerna hade märkt av. Prefekternas prioritering av arbetsuppgifter har varierat beroende på hur länge krisen var framträdande. I början av krisen var konsekvenserna stora, medan vid intervjutillfällena var konsekvenserna inte lika framträdande. Framåt kunde nya svårigheter identifieras såsom medarbetare och studenters psykiska hälsa samt planering inför nästkommande termin. Framtida forskning bör därför genomföra en longitudinell studie av en kris där eventuella faser kan identifieras och undersöka hur prefekters ledarskap och krishantering förändras i förhållande till dessa faser. Framtida studier bör även fokusera på kopplingen mellan storlek av institution och svårigheter, komplikationer och andra hinder institutionen möter.
6.1 Slutsats
Sammanfattningsvis ökade betydelsen av kommunikation och informationshantering samt prefekternas förmåga att kommunicera effektivt blev således viktigare än i vanliga fall. Även personalfrågor, som omfattar en stor del av prefektens arbetsuppgifter, förändrades till följd av krisen. Förändringarna innefattade att personalansvaret blev mindre informellt, att prefekterna fick nya arbetsmiljöfrågor att arbeta med, samt påverkat vilka arbetsuppgifter stödet till resterande medlemmar på institutionen fokuserat på. Krisen tycks också ha minskat det kollegiala beslutsfattandet genom att explicita beslut från prefekten efterfrågats i högre grad än tidigare. Dessa resultat tycks vara kopplade till storleken på institutionen, där prefekter för mindre institutioner inte nödvändigtvis stod inför samma svårigheter som större institutioner.
19
7. Referenslista
Ahlbäck Öberg, S. & Sundberg, E. (2006). Avkollegialiseringen av den svenska högskolan. I Ahlbäck Öberg, S., Bennich-Björkman, L., Hermansson, J., Jarstad, A., Karlsson, C,. & Widmalm, S. (red.). Det hotade universitetet. Stockholm: Dialogos, 45-69
Armstrong, D. E. & Woloshyn, V. E. (2017). Exploring the Tensions and Ambiguities of University Department Chairs, Canadian Journal of Higher Education, 47(1), 97-113 Avolio, B. J. & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root
of positive forms of leadership, The Leadership Quarterly, 16, 315-338
Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, Better, Best, Organizational Dynamics, 13(3), 26-40
Beerkens, M. (2013). Facts and fads in academic research management: The effect of management practices on research productivity in Australia, Research Policy, 42(9) Boin, A., Bynander, F. (2015). Explaining success and failure in crisis coordination,
Geografiska Annaler: Series A, Physical Geography, 97(1), 123-135
Boyko, L. & Jones, G. A., (2010). The Roles and Responsibilities of Middle Management (Chairs and Deans) in Canadian Universities. I Meek, V. L., Goedegebuure, L., Santiago, R., & Carvalho, T., (red.).(2010). The Changing Dynamics of Higher
Education Middle Management. New York: Springer, 83-102
Bryman, A. (2007). Effective leadership in higher education: a literature review. Studies in
Higher Education. 32(6) 693-710
Bryman, A. & Bell, E. (2011). Business Research Methods, 3. uppl., New York: Oxford press Carroll, J, B. & Wolverton, M. (2004). Who becomes a chair? New Directions for Higher
Education, 2004(126). 3-10
Cipriano, R. & Riccardi, R. (2010). What is unique about chairs? A continuing exploration.
The Department Chair 20(4), 26-28
Dansereau, F., Graen, G. & Haga W. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process,
Organizational Behavior and Human Performance, vol-13(1), 46-78
Engwall, L. & Eriksson, C. L., (2011). Leaders of modern universities: Primi inter pares or chief executive officers?, Oxford: Oxford university press, 206-225
Eriksson, C, B. (1997). Akademiskt ledarskap (Academic Leadership), Acta Universitatis Upsaliensis, Studia Oeconomiae Negotiorum 43, Uppsala: Almqvist & Wiksell
20
Fiol, C. M., Harris, D., & House, R. (1999). Charismatic leadership: Strategies for effecting social change, Leadership Quarterly, 10(3), 449-482
Folkhälsomyndigheten (2020). Lärosäten och gymnasieskolor uppmanas nu att bedriva
distansundervisning.
Tillgänglig:https://www.folkhalsomyndigheten.se/nyheter-och-press/nyhetsarkiv/2020/mars/larosaten-och-gymnasieskolor-uppmanas-nu-att-bedriva -distansundervisning/[2020-04-10]
Gibbs, G., Knapper, C. & Piccinin, S. (2008). Disciplinary and contextually appropriate approaches to leadership of teaching in research-intensive academic departments in higher education, Higher Education Quarterly 62(4), 416-136
Gmelch, H. W., & Buller, J. L. (2016). Skill development for academic leaders. The
Department Chair, 26(3), 25-27
Gmelch, H. W., & Burns, S. J., (1993). The Cost of Academic Leadership: Department Chair Stress, Innovative Higher Education, 17(4), 259-270
Hancock, T. M. (2007). The business of universities and the role of department chair,
International Journal of Education, 21(4), 306-314
Hermann, C.F., (1963). Some Consequences of Crisis Which Limit the Viability of Organizations. Administrative Science Quarterly, (8)1, 61–82
Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. & Gerhardt, M. Q. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology,87(4), 765-780 Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Boston: Harvard Business Review Press
Lee, Y. D., Chen, P. C. & Su, C. L. (2020). The Evolution of the Leadership Theories and the Analysis of New Research Trends, The International Journal of Organizational
Innovation, 12(3), 88-104
Marcusson, L. (2005). Universitetens rättsliga ställning. En rapport till SUHF hösten 2005 Meek, V. L., Goedegebuure, L., Santiago, R., & Carvalho, T., (red.).(2010). The changing
Dynamics of Higher Education Middle Management. New York: Springer
Sahlin, K. (2010). Den svåra konsten att leda universitet och högskolor, i Lindh, M. & Sundeen, J. Från högskolan i Borås till Humboldt. Borås: Vetenskap för profession 15, 37-56
Seyranian, V. & Bligh, M. C. (2008). Presidential charismatic leadership: Exploring the rhetoric of social change, The Leadership Quarterly, 19, 54-76
Smith, R. (2002). The Role of the University Head of Department, Educational Management
21
Sundqvist, B. (2010). Svenska universitet - lärdomsborgar eller politiska instrument, Stockholm: Gidlunds förlag
Sutton, J., & Tierney, K. (2006). Disaster preparedness: Concepts, guidance,and research. Boulder, CO: University of Colorado
UFV 2011/619, Prefektens uppgifter och beslutanderätter, Uppsala Universitet
SU FV-1.2.3-4580-19, Beslut- och delegationsordning för Samhällsvetenskapliga fakulteten, Stockholms Universitet
Weaver, L. D., Ely, K., Dickson. L., & DellAntioni, J., (2019). The Changing Role of the Department Chair in the Shifting Landscape of Higher Education. International
22
Bilaga 1 - Intervjufrågor
- Hur länge har du varit prefekt?
- Hur omfattande (i %) är uppdragets tid som prefekt för dig? - Hur många anställda ansvarar du över?
- Tidigare ledarskapserfarenheter?
- Hur ser en vanlig dags arbetsuppgifter som prefekt ut nu jämfört med hur det var fram till coronakrisens början i slutet av februari i år?
- Vilka svårigheter har du mött och möter du på grund av coronakrisen? Hur hanteras dessa svårigheter och omständigheter?
- Hur arbetar du för institutionens utveckling, styrning och kontroll i dagsläget jämfört med innan coronakrisens början i slutet på februari i år? Följdfråga: hur påverkar det att en hel del sker digitalt?
- Hur arbetar du för att ansvara för universitetets mål och strategier, föreskrifter, riktlinjer och övriga beslut följs av resterande medlemmar av institutionen till skillnad från innan coronakrisens början i slutet på februari i år?
- Hur arbetet med institutionens ekonomi skiljer sig från normalfallet?
- Vilka typer av beslut får prefekten fatta i dagsläget och vad för stöd får du “uppifrån” och från kollegor? T.ex. stöd från förvaltning, fakulteten (linjen), kollegor i institutionen, andra prefekter).
- Skulle du vilja ge exempel på kritiska händelser (frågor) under krisen och hur dessa har hanterats?
- Vad arbetar du mest med i dagsläget? - Vad är viktigast med ditt arbete i dagsläget?
- Hur leds och fördelas arbetet under denna kris jämfört med hur det var innan?
- Eftersom du har arbetsgivaransvar gentemot resterande anställda inom institutionen kan det tänkas uppstå en del hinder under pågående kris? Vill du berätta lite om hur personalansvaret uttrycker sig jämfört med normalfallet? Konflikthantering?
- Vilket roll har du i förhållande till kriskommunikation internt? Hur skiljer sig ditt ansvar för kommunikation idag jämfört med innan krisen?
- Du har ansvar över de tekniska och administrativa funktionerna inom administrationen, hur skiljer sig det arbetet idag från förr?
- Hur arbetar du med ansvaret för studenternas studievillkor och studiemiljö samt de anställdas arbetsmiljö?
23
- Andra hinder, problem, oförutsedda händelser eller något annat vi har missat att fråga om vad som skiljer sig från en “vanlig dag”?
