Äkthet

Även äkthetskriteriet delar Bryman och Bell (2017) in i flera underkriterier som ska uppfyllas för att studien ska uppfylla kvalitetskraven.

Samtliga intervjuerna med de utvalda respondenterna spelades in, lyssnades på och skrevs ned skrivas ner innan det tolkas utav mig i efterhand. Detta för att komplettera mina fältanteckningar och säkerhetsställa att de nedskrivna intervjuerna ger en rättvis bild av vad som respondenterna har

sagt. Som tidigare nämnt i metodkapitlet är min uppfattning av ledarskap en konstruktionistisk process mellan formell ledare och medarbetare vilket har lett till att det har varit av stor betydelse att intervjua båda sidor för att få en så omfattande bild av ledarskapet som möjligt. För att få en så rättvis bild av situationen och fenomenet inom företaget som möjligt har jag också valt att intervjua chefer av olika kön, ålder, och bakgrund. Trots detta ska det noteras att denna studie endast uppnår en rättvis bild av de utvalda respondenterna och deras åsikter och tankar kan inte generaliseras till en sanning som gäller alla medarbetarna på företaget. (Bryman & Bell, 2013) Genom att låta samtliga respondenter prata om olika händelser och tankar under de öppna intervjufrågorna och följdfrågorna var målet att löpande under intervjuerna väcka tankar och reflektioner kring ämnet.

Kriterierna vid äkthet berör också frågeställningen om huruvida jag som forskare bidrar till en ökad förståelse hos de medverkande kring den sociala situationen de befinner sig i och att de medverkande ska få en bredare bild och förståelse för andra som befinner sig i samma miljö upplever olika situationer (Bryman & Bell, 2017). Genom att låta respondenterna och företaget få tillgång till studien anser jag att jag genom denna studie kunnat ge respondenterna en större insikt i hur fenomenet upplevs både utifrån deras egna perspektiv men också kunna ta del av andra chefers respektive medarbetares uppfattningar och upplevelser, vilket ger dem möjlighet att förändra den situation de befinner sig i.

2.9 Etiska överväganden/ställningstaganden

Under studien har jag genom hela intervju- och tolkningsprocessen varit noggrann med att ta hänsyn till mina respondenter och att dem hela tiden känt sig bekväma och blivit rättvist framställda. Detta också för att jag som forskare ska kunna få ut så mycket användbart material som möjligt från intervjuerna till min tolkning av det empiriska materialet. Detta ställer krav på mig som forskare att uppfylla de etiska kraven som finns i Sverige.

Ahrne och Svensson (2015) beskriver hur man som forskare ställs inför frågeställningar kring vad som är etiskt och moraliskt rätt när man genomför studier som innefattar människor. Trost (2010) skriver att man aldrig som forskare får gå emot eller ignorera de etiska kraven som ställs inom forskning. För att uppfylla dessa krav har jag utgått ifrån de fem etiska principerna som Bryman och Bell (2013) presenterar. Den första principen, informationskravet, innebär att jag har ett ansvar göra mina respondenter väl medvetna om studiens syfte. Bryman och Bell (2013) skriver vidare att det är viktigt att eventuella för- och nackdelar som kan uppstå genom att delta i studien framkommer och att medverkande är informerade om alla moment i studien så att de vet vad deras medverkan innebär för studien. Dock menar Trost (2010) att det är angeläget att inte informera respondenten för mycket då det finns en risk att detta påverkar deras åsikter och tankar under

intervjun. Informationskravet har uppnåtts genom vid inledande mailkontakt varit tydlig med studiens syfte samt att jag inför varje intervju återigen var tydlig med syftet och upplägget av studien med alla intervjupersoner. Nästa princip är samtyckeskravet handlar om att göra sina respondenter medvetna om att deras medverkan är helt frivillig och att de när som helst kan avbryta intervjun eller välja att avstå från att svara på en fråga (Bryman & Bell, 2017; Trost 2010). Liksom med kravet innan har jag inledningsvis under intervjun informerat respondenterna att deras medverkan är frivillig, att de kan avbryta den när som helst och att de inte behöver svara på någon fråga om de inte vill eller kan. Det tredje kravet Bryman och Bell (2017)

presenterar kallas för konfidentialitets- och anonymitetskravet och innebär

om att jag som forskare ska försäkra de medverkande om att deras medverkan i studien är helt anonym och att deras uppgifter behandlas konfidentiellt. Trost (2010) hävdar att det alltid är viktigare att rätta sig efter etiska kraven än att redogöra för fakta som kan röja utlovad anonymitet. För att tillgodose denna princip kommer alla respondenter vara anonyma i studien genom att de fått fiktiva namn, även om företaget i sig inte anonymiserats. För att säkerhetsställa att principen om nyttjandekravet uppfylldes intygade jag också mina respondenter om att det insamlade materialet endast kommer att användas till studien och inget annat ändamål.

Den sista etiska principen kallas för falska förespeglingar och innebär att jag under intervjuerna inte vägleder de medverkande som kan göra att deras svar på frågorna påverkas för att gynna studien. Detta är viktigt då jag under studien noggrant vill ge alla respondenter lika mycket plats i studien och inte riskera att någons argument lyfts mer än någon av de övrigas åsikter.

(Bryman och Bell, 2013) Av denna anledning presenteras samtliga intervjuer enskilt i empirikapitlet.

3 Teoretisk referensram/ Tidigare forskning

Kapitlet kommer inledningsvis presentera en genomgång av hur ledarskapsforskningen har utvecklats genom åren och hur begreppet ledarskap kan definieras i olika kontexter. Fortsättningsvis diskuteras begreppet distans och olika dimensioner av distans. Vidare kommer begreppen ledarskap och distans sättas samman, och begreppen virtuell organisation och virtuella team redogörs. Olika utmaningar som ledarskap på distans kan innebära och sätt hur tidigare forskning rekommenderar att man ska hantera svårigheterna redogörs. Slutligen följer en teoretisk sammanfattning och reflektion där kapitlet sammanfattas i sin helhet.

3.1 Teoretisk förförståelse

Förförståelse är ett begrepp som beskriver den kunskap och erfarenheter jag har som jag tar med mig när jag ska tolka material. Då denna studie är utav kvalitativ sort är hermeneutiken en central del i studien, och enligt denna tradition är förförståelse ett hjälpmedel och tillgång till mig som forskare när jag ska tolka min empiri. (Jacobsson, 2011)

Ledarskap är ett fenomen som de flesta av oss har en förförståelse kring och har en idé om vad det är, oavsett om man själv har ledarerfarenheter eller inte. Därför är det viktigt att jag under studien är medveten om de

värderingar och förutfattade meningar jag har kring ämnet och ta detta under beaktning under studiens gång.

Då jag snart studerat Civilekonomprogrammet med management-inriktning i fyra år har jag även hunnit skaffa mig en teoretisk förförståelse kring hur ledarskap kan ses ur olika traditioner och teorier. Enligt mitt

konstruktionistiska synsätt på ledarskap är det en konstruktionistisk process som skapas i interaktion och relation mellan olika individer. Ledarskap är

ingenting en människa kan utöva på en annan utan att det sker ett samspel och överenskommelser mellan personerna i fråga. (Uhl-Bien, 2006)

3.2 Ledarskap

Inom den företagsekonomiska forskningsvärlden är ledarskap ett av de populäraste ämnena att studera, men ändå ett område där det förekommer många och vitt skilda åsikter. Alla har vi någon form av erfarenhet av ledarskap, allt ifrån det ledarskap våra föräldrar utövar till alla inslag i media om vad världens ledare gjort, ska göra eller inte göra och varför. Vi har alla våra uppfattningar om vad ledarskap innebär, vilket också innebär att det finns otaliga definitioner av begreppet. (Forslund, 2009)

3.2.1 Definitionen av ledarskap

Ledarskap och chefskap är två begrepp som är lätta att blanda ihop och chefskap hamnar ofta i skymundan för ledarskap. Enligt Alvesson, Blom och Svenningsson (2017) handlar chefskap om planering, koordinering och kontroll. Beslut och resultat står i fokus. De beskriver också hur chefskap sällan framstår som något inspirerande, utan snarare något opersonligt som varken leder till några motiverade, kreativa eller högpresterande

medarbetare (Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017). Ahrenfelt (1995) argumenterar för att skillnaden mellan ledarskap och chefskap beror på positionerna i organisationen. Han förklarar att en chef är en person som blir utnämnd uppifrån och en ledare blir utnämnd underifrån i hierarkin. Bennis och Nanus (1985) beskriver det däremot som en skillnad i sättet att utföra arbetsuppgifter: en chef gör saker rätt medan en ledare gör rätt saker. Carter (2013) hävdar att de mest effektiva cheferna agerar mer som en ledare än en bestämmande överordnad. Till skillnad från chefskap som redan är en del av anställningsavtalet är ledarskap något som uppnå och behöver inte

nödvändigtvis tillhöra en person med en tilldelad titel. På grund av detta blir ledarskap ofta blir något som predikas mer än faktiskt praktiseras.

Att definiera vad ledarskap egentligen betyder är alltså lättare sagt än gjort.

Men vad som är gemensamt för många forskare som försöker beskriva begreppet är att ledarskap är en process där en person utövar en avsiktlig påverkan på andra människor i syfte att uppnå ett mål. (Forslund, 2009)

3.2.2 Ledarskapsforskningens utveckling

I de allra flesta fall när man talar om grupper delar man upp medlemmarna i olika roller. Däribland brukar det finnas en ledarroll och denna brukar också anses vara en av de viktigaste för att få gruppen effektiv. (Forslund, 2009) Men det finns många olika uppfattningar om hur man ska gå tillväga för att klara av uppgiften. Nya trender och ledarskapsmetoder kommer och går.

Synen på ledarskap ändras i takt med att omvärlden förändras och när det skapas nya tekniska, ekonomiska och strukturella förutsättningar börjar man successivt ompröva tankemönster kring vad ledarskap betyder och vad det innebär att leda en organisation. (Sandberg & Targama, 2013)

Alvesson, Blom och Svenningsson (2017) skriver att de klassiska sätten att se på ledarskap fokuserar mer på formella överordnade och deras ledarstil än informella påverkansprocesser mellan människor. I början på 1900-talet diskuterades det om en människa föds med egenskaper som gör att man passar som en ledare. (Stodgill, 1948; Alvesson, Blom & Svenningsson;

2017; Mintzberg, 1973). Egenskaper som ansvarskänsla, målorientering, självsäkerhet och stark självkänsla utmärkte en ledare (Stodgill 1974

refererad i Alvesson & Svenningsson 2014) Den synen på ledarskap kopplas till det hierarkiska, byråkratiska styret där fokus låg på stark kontroll,

styrning samt belöningar och bestraffningar baserade på prestationer.

Chefen kunde kontrollera att organisationen utvecklades enligt hens egen

önskan genom att ge exakta regler och anvisningar till de underordnade.

(Sandberg & Targama, 2013).

På 1940-talet började forskningen intressera sig mer för ledarens beteende eller stil än för dennes personliga egenskaper. Sedan dess har mängder av forskare diskuterat olika typer av ledarstilar. De flesta pratar om ledarskap ur två olika dimensioner – en uppgiftsorienterad och en relationsorienterad (Forslund, 2009; Mintzberg, 1973). Tannenbaum och Schmidt (1958), refererad i Forslund (2009), talar om hur en ledare antingen är auktoritär och enväldigt tar alla beslut själv, eller demokratisk som låter alla vara med i beslutsfattande.

70-talet medförde ett så kallat paradigmskifte i ledarskapsforskningen och innebar att större fokus lades på den relationsorienterade, demokratiska ledarstilen. En faktor som bidrog till förändringen var människors ändrade värderingar i synen på arbetslivet. Forskning under de senaste årtiondena har visat att betydelsen av materiella värderingar har fortsatt att minska.

Idag söker medarbetare efter självförverkligande, stimulerande utmaningar och en chans att få använda sin kreativitet och kompetens. Frihet och självständighet har också blivit allt högre värderat. (Sandberg & Targama, 2013)

Man började ledarskap som en process mellan ledare och efterföljare, istället för att endast beskriva ledarens eller efterföljarens perspektiv (Northouse, 2013). Även Svenningsson och Alvesson (2010) beskriver ledarskapet som en process som skapas genom interaktion med och i relation till andra människor. De förklarar hur man tidigare tagit

medarbetarens roll på för lite allvar och att detta är något som lyfts upp inom ledarskapsforskningen på senare tid. (Svenningsson & Alvesson, 2010)

3.3 Ledarskap som en konstruktionistisk process

Cecilia Åkerblom publicerade år 2011 en avhandling som handlar om unga ledares upplevelser av ledarskap och om hur ledarskap konstrueras. I studien utgår Åkerblom från teorier om social konstruktion. Hon förklarar att hur ledarskap skapas i praktiken och hur konstruktionen influeras av vem som medverkar, deras syn på ledarskap och de kulturella normer vis à vis

identiteter och roller som finns i organisationer. (Åkerblom, 2011) I studien refererar Åkerblom (2011) till Berger och Luckmanns (1967) studie kring hur världen är socialt konstruerad. De beskriver att det inte bara är

människan som skapar verkligheten och samhället, utan samhället skapar också människan.

Samhället vi lever i är en produkt av oss människor, och har skapats genom att vi interagerar och kommunicerar med varandra. Vi har skapat en värld som ger oss social stabilitet. Vår vardag blir på ett sätt vår verklighet och det är den som präglar vårt förhållningssätt och tänk. Vardagsverkligheten är alltså avgörande för hur vi lever våra liv. Den påverkar hur vi agerar i det sociala livet och hur vi anpassar oss till normer och rollsystem. Vi vet vilka vi är och hur vi ska bete oss i olika situationer. (Berger & Luckmann, 1967) Uhl-Bien et al. (2014) förklarar att precis som verkligheten konstrueras i interaktioner, konstrueras ledarskap i interaktioner och relationer mellan ledare och medarbetare i organisationer. De hävdar att man måste förstå medarbetarskap och medarbetarens roll i ledarskapsprocessen för att kunna förstå ledarskap. När man utvärderar ledarskapet är det viktigt, hävdar Alvesson och Svenningsson (2010), att vara medveten om att medarbetarna påverkar sin ledare och medverkar i skapandet av ledarskap. Medarbetarnas tolkningar av ledarskapet, deras krav och feedbacken de ger är faktorer som sätter avtryck på ledarskapet. Därför blir relationen med medarbetarna viktig för ledaren och ledaskapet. (Alvesson & Svenningsson, 2010)

Alvesson, Blom och Svenningsson (2017) skriver om hur kulturen har en central roll i vad som uppfattas som ledarskap, och hur dessa föreställningar

konstrueras i sociala interaktioner med andra människor i deras specifika omgivning. I vissa kulturella kontexter innebär ledarskap en person som står i centrum och auktoritärt säger åt människor vad de ska göra, och i andra är den typ av påverkan ett uttryck för makt snarare än ledarskap. I det senare fallet kan ledarskap handla om att engagera människor, föra dialog, dela förståelse och enas om en riktning, medan andra ser de menar att det liknar mer ett kommittéordförandeskap än ledarskap. För att förstå ledarskap måste vi alltså inte bara ta de potentiella följarna och deras specifika egenskaper i beaktande, men också den kulturella kontexten. Det kan vara faktorer som både begränsar, vägleder och formar ledarskapet, exempelvis nation eller bransch. Kulturer kan vara hierarkiska där fokus ligger på ledaren och hens påverkan på organisationen, eller mer egalitära där fokus ligger på

horisontella relationer och så lite behov av ledarskap som möjligt.

(Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017)

Ledarskap måste förstås utifrån sin inverkan på kulturen, men också det omvända. Ledare styrs inte bara utav strukturella, ekonomiska och rättsliga faktorer utan även kulturen. Organisationskulturen spelar en central roll i vägledningen och kontrollen av människor på arbetet. Den påverkar människors sätt att tänka, känna, värdera och agera vilket leder till att det ledarskapet ibland har en mindre påverkan på människorna på arbetet än organisationskulturen. Ibland är dock kulturella förändringar nödvändiga och då är ledarskapet väsentligt. (Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017)

3.4 Olika dimensioner av distans

Yukl (1999) hävdar att de flesta ledarskapsteorier fokuserar på direkt ledarskap och inte ledarskap på distans. Fysisk distans mellan ledare och medarbetare har funnits under lång tid, men i takt med att organisationer som utövar ledarskap på distans och distansarbete har blivit ett allt mer vanligt fenomen har relevansen för forskning kring ledarskap på distans

ökat. Det finns därför de forskare som betonar att det behövs mer forskning kring ledarskap på distans (Snellman, 2014; Zigurs, 2003; Ramage, 2017).

Även Anderson et al. (2016) hävdar att de ledarskapsteorier som finns idag behöver omprövas utifrån olika aspekter och perspektiv i takt med att omvärlden förändras och betonar hur viktigt det är att lära sig kring fenomenet då andelen företag som arbetar på distans ökar med tiden.

När det kommer till begreppet distans är det en del forskare som har diskuterat huruvida det finns fler dimensioner av begreppet distans än just fysisk distans. De hävdar att en ledare kan sitta i samma rum som sina medarbetare men upplevas mer distanserad än en ledare som sitter i en annan stad eller andra sidan jorden (Nappier & Ferris, 1993; Antonakis &

Atwater, 2002; Erskine, 2012; Zhang & Fjermestad, 2006).

Antonakis och Atwater (2002) samt Nappier och Ferris (1993) har gjort försök att definiera begreppet distans ur ett relationsperspektiv som Erskine (2012) sedan bygger vidare på i sin studie. Även om denna studie fokuserar på fysisk distans så är det ändå relevant att presentera olika typer av distans då de är nära kopplade till varandra.

Erskine (2012) delar in begreppet distans i strukturell, statusbaserad och psykologisk distans, men menar att man inte kan isolera de olika

dimensionerna från varandra utan de hänger samman. Strukturell distans är kopplat till hur kommunikationen sker i organisationen. Erskine (2012) delar upp den strukturella distansen i fysisk distans, vilka

kommunikationskanaler som används och den upplevda mängden interaktion mellan ledare och medarbetare. Hon hävdar vidare att en stor strukturell distans kan leda till en brist på formellt ledarskap och ömsesidigt beroende mellan ledare och medarbetare. (Erskine, 2012) Statusbaserad distans berör demografiska skillnader som exempelvis etnicitet, kön, ålder, kultur och erfarenhet (Antonakis & Atwater, 2002). Statusbaserad distans berör även den sociala distansen som kan uppstå mellan personer (Erskine,

2012). Till skillnad från demografiska skillnader är uppenbara berör social distans skillnader i attityd och värderingar. Den sociala distansen kan uppstå på grund av exempelvis jämställdhet i status, rang eller makt.

Psykologisk distans tar fasta på dels relationskvaliteten mellan ledare och medarbetare dels hur självständig medarbetaren är i förhållande till sin ledare. Denna typ av distans kan skapa en bristande samhörighet, vilket i sin tur kan orsaka ineffektivitet och motverka strävan mot gemensamma mål.

(Erskine, 2012)

Zhang och Fjermestad (2006) har också definierat distans i tre andra dimensioner än fysisk distans: kulturell, kommunikativ respektive organisatorisk distans.

Kulturell distans innebär språkliga skillnader eller att man har olika vanor, traditioner och olika sätt att kommunicera. Kommunikativ distans är kommunikationen som inte ske ansikte-mot-ansikte, utan på avstånd med hjälp av exempelvis e-mail och videokonferenser (Zhang & Fjermestad, 2006; Bell & Kozlowski, 2002) Den sista dimensionen, organisatorisk distans, kan upplevas när organisationer har olika avdelningar på olika geografiska ställen (Zhang & Fjermestad, 2006).

3.5 Ledarskap på distans

Precis som nämnt tidigare har förändringen i ledarskapet till följd av ändrade värderingar hos medarbetarna lett till ett paradigmskifte i

ledarskapsforskningen. En annan faktor som lett till att synen på ledning och organisering av organisationer är annorlunda idag är globaliseringen.

Organisationer i många länder, däribland Sverige, har flyttat produktionen av fysiska varor och tjänster till länder med lägre löner. Den globala konkurrensen har också inneburit att förändrings- och

effektiviseringstrycket på företag ökar. (Sandberg & Targama, 2013)

konkurrensfördelar och anpassa sig till en ökad globalisering genom att de lättare kan expandera till internationella marknader. (DeRosa & Lepsinger, 2010). De får också möjlighet att skapa ett större kontaktnät och nå ut till fler potentiella målgrupper (Zaccaro & Bader 2003).

Med modern kommunikationsteknik kan medarbetare och ledare på företag enkelt och effektivt kommunicera i både text och bild. Detta minimerar både restid och resekostnader vilket både är ekonomiskt, men också miljövänligt och tidseffektivt. (Cascio & Shurygailo, 2003; Persson, 2007; Derosa &

Lepsinger, 2010) Dessutom, framhåller Persson (2007), tenderar

traditionella möten att i vissa fall vara både onödiga och ineffektiva. Ibland är det inte heller lämpligt att med ett fysiskt möte och viss information är mer fördelaktig att kommunicera via mejl eller telefon. (Persson, 2007) Men globalisering och ekonomiska fördelar är inte den enda anledningen till att övergå till en arbetsstruktur som innebär ledarskap och arbete på distans.

Att ha medarbetare på olika geografiska platser sammanlänkade till varandra bidrar till en mångfald och kan innebära ett snabbare flöde av information, idéer och uppslag inom företaget, vilket i sin tur kan gynna kreativiteten vid utvecklingen av nya produkter och innovationer.

(Weisband, 2008; Cascio & Shurygailo, 2003) Detta betyder också att företag genom att använda sig av denna arbetsstruktur får lättare att

tillgodose efterfrågan av spetskompetens samt locka eftertraktade personer som inte vill vara bundna till en viss arbetsplats (DeRosa & Lepsinger, 2010; Zaccaro & Bader, 2003; Ramage, 2017).

3.5.1 Virtuella organisationer och virtuella team

Organisationer som anammar denna typ av arbetsstruktur som karaktäriseras av geografisk spridning och kommunikation genom telekommunikation

Organisationer som anammar denna typ av arbetsstruktur som karaktäriseras av geografisk spridning och kommunikation genom telekommunikation