Spindlar i osynliga nät
En kvalitativ studie om ledarskap på distans och distansarbete på ett It-företag ur chefer och
medarbetares perspektiv
Författare: Elin Gustavsson Handledare: Magnus Forslund Examinator: Daniel Ericsson Termin: VT19
Examensarbete, Magisternivå
Civilekonomprogrammet, management Examensarbete, Magisternivå
Civilekonomprogrammet, management
Sammanfattning
Magisteruppsats, Civilekonomprogrammet med inriktning
Management, Ekonomihögskolan vid Linneuniversitetet. 4FE20E, VT 2019
Författare: Elin Gustavsson Handledare: Magnus Forslund Examinator: Daniel Ericsson
Titel: Spindlar i osynliga nät – En kvalitativ studie om ledarskap på distans och distansarbete på ett IT- företag ur chefer och medarbetares perspektiv
Bakgrund: Idag blir det allt mer vanligt att organisationer övergår att bli virtuella. I studien definieras detta som organisationer där chefer och medarbetare arbetar på fysiskt avstånd från varandra, och kommunicerar genom tekniska signaler. Flertalet forskare menar att detta medför både möjligheter och utmaningar. Ofta framförs det att kunskap och användning av teknik är lösningen på dessa utmaningar. Av denna anledning fann jag det intressant att undersöka vilka föreställningar det finns kring ledarskap på distans och distansarbete hos chefer och medarbetare på ett företag inom IT- branschen, där vanan vid användning av teknik är stort, i detta fall Visma Spcs.
Problemformulering: Vilka föreställningar finns det kring ledarskap på distans och distansarbete hos chefer och medarbetare på Visma Spcs?
Syfte: Syftet med uppsatsen är att undersöka och kartlägga vilka
föreställningar det finns kring ledarskap på distans och distansarbete hos chefer samt medarbetare inom IT-branschen.
Metod: Studien är gjort utifrån en kvalitativ forskningsmetod. Åtta
föreställningar finns det kring ledarskap på distans och distansarbete hos chefer och medarbetare på Visma Spcs.
Slutsats: Efter tolkning av det insamlade materialet har jag fått en förståelse för att vana vid teknik bidrar till att utmaningarna på distans kan hanteras på ett enklare sätt, att de trots detta kvarstår till viss del i IT- företag. Det drogs också en slutsats att en virtuell arbetsstruktur efterfrågar en mer specifik medarbetare än specifik chef.
Abstract
Master thesis, Degree of Master in Science of Economics with specialization Management, School of Business and Economics at Linnaeus University. 4FE20E, VT 2019
Author: Elin Gustavsson Supervisor: Magnus Forslund Examiner: Daniel Ericsson
Title: Spiders in invisible webs - A qualitative study of leadership at a distance and telework at an IT- company from the perspective of both managers and employees.
Background: Today, it has become more and more common for organizations to become virtual. In this study that is being defined as organizations where managers and employees work at a physical distance from each other, communicating though technological channels. Most researchers believe that this involve both opportunities and challenges.
Often, it is argued that knowledge and use of technology is the solution to these challenges. For this reason, I found it interesting to examine the conceptions of leadership at a distance and telework from the perspective of both managers and employees at a company in the IT industry, in this case Visma Spcs.
Research Question: What are the conceptions of leadership at a distance and telework from the perspective of both managers and employees at Visma Spcs?
Purpose: The purpose of this thesis is to examine and map out what conceptions there are of leadership at a distance and telework from the perspective of both managers and employees in the IT- industry.
Methodology: The study is based on a qualitative research method. Eight semi-structured interviews have been conducted with both managers and employees to map out what conceptions there are about leadership at a distance and telework work at Visma Spcs.
Conclusion: After interpreted the collected material, I have come to understand that experience with technology means that the challenges can be handled in a simpler way, although several challenges remain to some extent in IT companies. It was also concluded that a virtual work structure demands a more specific employee than a specific manager.
Tack!
Först och främst vill jag börja med att tacka mina fantastiska
intervjupersoner för att de har tagit sig tid och energi och ställt upp på intervjuer och berättat sina tankar och erfarenheter kring mitt studerade ämne. Utan er hade jag aldrig stått här med en färdig uppsats i min hand, och tack vare er och er öppenhet har jag fått mycket givande empiri som har gett mig mer kunskap inom managementområdet och som jag kommer ha nyttan av i mitt framtida yrkesliv.
Jag vill också passa på att tacka Magnus Forslund, som varit en klippa till mig under denna bergochdalbana och som har gett mig vägledning och stöd under hela uppsatsskrivningen.
Tack till alla mina klasskamrater och vänner som har funnits vid min sida under alla förvirrade stunder när jag har behövt bolla idéer och tankar. Jag vill också tacka min examinator som alltid kommit med givande
återkoppling på seminarierna.
Slutligen vill jag tacka min familj. TACK till världens bästa familj stått ut med mig under dessa månader och som vet hur otroligt glad och stolt jag är över att jag äntligen är klar med min absolut sista uppgift i mitt liv innanför skolans väggar. För den här gången i alla fall!
Tack, tack, tack!
Växjö 14 augusti 2019
De varmaste och vänligaste hälsningarna,
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 10
1.1 Problembakgrund ... 10
1.2 Problemdiskussion ... 14
1.3 Syfte ... 18
1.4 Disposition ... 18
1.4.1 Metod ... 18
1.4.2 Teoretisk referensram ... 18
1.4.3 Empiri ... 19
1.4.4 Tolkning av empiri ... 19
1.4.5 Diskussion ... 19
1.4.6 Slutsats ... 19
1.4.7 Uppsatsens samhälleliga aspekt ... 20
2 Metod ... 21
2.1 Kvalitativ forskningsmetod ... 21
2.2 Forskningsansats ... 22
2.3 Val av företag och respondenter ... 23
2.4 Materialinsamling ... 24
2.4.1 Intervjuprocess ... 25
2.5 Litteratursökning ... 28
2.6 Tolkningsprocess ... 29
2.7 Kvalitetsmått ... 30
2.7.1 Trovärdighet ... 30
2.7.2 Äkthet ... 31
2.8 Etiska överväganden/ställningstaganden ... 33
3 Teoretisk referensram/ Tidigare forskning ... 35
3.1 Teoretisk förförståelse ... 35
3.2 Ledarskap ... 36
3.2.1 Definitionen av ledarskap ... 36
3.2.2 Ledarskapsforskningens utveckling ... 37
3.3 Ledarskap som en konstruktionistisk process ... 39
3.4 Olika dimensioner av distans ... 40
3.5 Ledarskap på distans ... 42
3.5.1 Virtuella organisationer och virtuella team ... 43
3.6 Utmaningar med ledarskap på distans ... 45
3.7 Att hantera utmaningarna med ledarskap på distans ... 49
3.8 Teoretisk sammanfattning ... 51
4 Empiriskt material ... 54
4.1 Chef 1: Anna ... 54
4.2 Chef 2: Tove ... 60
4.3 Chef 3: Sam ... 64
4.4 Chef 4: Robin ... 72
4.5 Medarbetare 1: Alex... 77
4.6 Medarbetare 2: Lova ... 79
4.7 Medarbetare 3: Matteo ... 81
4.8 Medarbetare 4: Andrea ... 84
5 Tolkning av empiriskt material ... 88
5.1 Synen på ledarskap... 88
5.2 Ledarskap på distans ... 89
5.3 Kultur ... 91
5.4 Motivation ... 93
5.5 Kommunikation ... 95
5.6 Sammanhållning, tillit och relationsskapande på distans ... 98
5.7 En tolkning av tolkningen ... 101
6 Diskussion ... 104
6.2 Är ledarskap på distans och distansarbete för alla? ... 107
6.3 Mental närhet trots fysiskt avstånd ... 108
7 Slutsats ... 110
8 Uppsatsens samhälleliga aspekt ... 114
9 Källförteckning ... 115
11 Bilagor ... 122
11.1 Intervjuguide Ledare ... 122
11.2 Intervjuguide Medarbetare ... 124
1 Inledning
1.1 Problembakgrund
Under industrialiseringen bedrev de flesta företagen lokala produktorienterade verksamheter. Ledarskapet var auktoritärt, arbetsuppgifter och befogenheter var tydligt för alla medarbetare och
ledarens beslut eller åsikter ifrågasattes inte av någon. När fackföreningarna växte fram under 1870-talet började arbetsförhållanden som arbetstider och lön diskuteras flitigt. Något som däremot inte lades någon fokus på var huruvida chefen lyckades med att driva företaget, vilken ledarstil han hade eller hur konkurrensen och efterfrågan såg ut på den globala marknaden.
(Nordengren & Olsen, 2006)
Idag ser arbetsmarknaden annorlunda ut och företagen har utvecklats avsevärt. Allt ska vara effektivt, gå snabbt och smidigt och vi är tvungna att interagera med fler människor än den närmaste chefen, utan att kanske ens fysiskt träffas. (Nordengren & Olsen, 2006) I en undersökning
fackförbundet Ledarna gjorde tillsammans med systerorganisationerna i Danmark och Norge visade resultatet att det skandinaviska ledarskapet kännetecknas av tre centrala egenskaper. Dels består det av en hög grad av involvering av medarbetare när beslut ska tas. Den andra egenskapen är att det är ett kort avstånd mellan ledaren och medarbetaren. Den tredje handlar om frihet under ansvar vilket innebär att medarbetaren får rum att vara självständig och ta mycket egna initiativ. (VD-tidningen, 2017) I takt med att denna typ av ledarskap har blivit allt vanligare bland de skandinaviska företagen tillsammans med framväxten av digitaliseringen har det blivit allt mer förekommande att anställda jobbar från andra ställen än det fysiska kontoret. Det kan exempelvis vara att de jobbar hemifrån, på kontor i andra städer eller utomlands. (Weisband, 2008)
Denna form av arbetsstruktur började diskuteras på 70-talet i samband med utvecklingen av telekommunikation och datateknik, och definierades då som decentraliserade organisationer (Nilles, 1975). Nilles (1975) beskriver fenomenet, och om hur ökande antal organisationer inom branscher som hade tillgänglighet till dator- och telekommunikationsteknik skulle leda till stora möjligheter till flexibilitet inom organisationen. Nilles (1975) skriver också om hur informations-organisationer är särskilt mottagliga för
”telecommunication-argumented decentralisation” då medarbetarna redan är introducerade till datateknik.
Med medarbetare utspridda på olika ställen medför det att chefer blir tvungna att leda sina medarbetare på distans, vilket skiljer sig från en arbetsplats där personen i fråga har möjlighet att träffa sina medarbetare ansikte mot ansikte. (Antonakis & Atwater, 2002).
Zaccaro och Bader (2003) definierar ledarskap där kommunikationen mellan chef och medarbetare sker via elektroniska kanaler som e-leadership. De förklarar att ledarens mål i denna arbetsstruktur är den samma men att dessa måste förmedlas via telefon, video, mejl eller liknande. (Zaccaro & Bader, 2003)
Begreppet ”virtuell” är också flitigt nämnt inom litteraturen där denna typ av arbetsstruktur. En virtuell organisation har många definitioner, vilket kan göra termen flummig och svår att förstå. Kraft och Truex (1994) menar att en virtuell organisation kan exempelvis beskrivas som en
nätverksorganisation, digital organisation, flexibel och lättrörlig
organisation, modul-organisation eller som ett organiskt nätverk (Morgan, 2006).
Ahuja och Carley (1999) menar däremot att virtuella organisationer karaktäriseras av geografisk spridning. Författarna skriver att virtuella
organisationer har medarbetare och/eller ledare som arbetar på distans och att arbetet möjliggörs genom informationsteknologi. (Ahuja & Carley, 1999)
Virtuella team är något som både Bell och Kozlowski (2002) samt Derosa och Lepsinger (2010) definierar som en grupp av medarbetare inom organisationer som arbetar på distans. De skriver att kommunikationen i virtuella team främst sker genom elektroniska kommunikationskanaler som videosamtal eller email istället för ansikte mot ansikte. (Bell & Kozlowski, 2002; Derosa & Lepsinger, 2010). Cohen och Gibson (2003) definierar virtuella teams som en samling av geografiskt utspridda medlemmar med gemensamma mål. Zigurs (2003) menar att ju fler dimensioner eller aspekter ett team är spridda, desto mer virtuella är de.
Eftersom det inte finns någon fast definition av vad en virtuell organisation är kan den definieras på olika sätt. I denna studie har jag valt att definiera en virtuell organisation som en organisation där chefer och medarbetare arbetar distans från varandra och där arbete och kommunikation
möjliggörs genom informationsteknologi. Virtuella team definieras som en grupp individer som arbetar tillsammans i virtuella organisationer och virtuell arbetsstruktur definieras som den arbetsstruktur som återfinns på virtuella organisationer där kommunikation som sker virtuellt via
exempelvis telefon och mejl.
Studiens syfte är inte att studera virtuella organisationer eller virtuella team, utan ledarskap på distans och distansarbete. Trots detta väljer jag att
använda forskning från detta område för att för att förstå ledarskap på distans och distansarbete. Följaktligen kan ovanstående begrepp nämnas i studien.
Det finns flera anledningar till att denna arbetsstruktur har blivit allt vanligare idag. En utav dessa och kanske den främsta är att man genom att kunna kommunicera via elektroniska kanaler möjliggör att företag man mycket snabbare kan skaffa sig konkurrensfördelar och anpassa sig till en ökad globalisering genom att de lättare kan expandera till internationella
marknader. (DeRosa & Lepsinger, 2010; Zaccaro & Bader 2003). Dessutom är en arbetsstruktur som innebär arbete på distans både miljövänlig,
tidseffektiv och ekonomisk, på grund av mindre resande (Cascio &
Shurygailo, 2003; Persson, 2007; Derosa & Lepsinger, 2010). Förutom detta har företag möjlighet att ta nyttan av mångfald vilket kan gynna
kreativiteten vid utvecklingen av nya produkter (Weisband, 2008; Cascio &
Shurygailo, 2003). En annan anledning beskriver är ökad efterfråga på spetskompetens, till följd av att konkurrensen blivit hårdare på grund av globaliseringen. Genom distansarbete för företag möjligheten att hitta kompetensen där den finns. (DeRosa & Lepsinger, 2010). Förutom att företagen gynnas av att hitta kvalificerade personer på andra platser, kan de även attrahera potentiella medarbetare som inte vill vara bundna till att arbeta från en plats. (Ramage, 2017) Överlag kan man säga att en stor fördel och möjlighet är att företag inte behöver vara begränsade när det kommer till geografiska avstånd (Derosa & Lepsinger, 2010; Ramage, 2017) Zaccaro och Bader (2003) hävdar att den tekniska utvecklingen kommer leda till att den typen av ledarskap där kommunikationen mellan chef och medarbetare genomförs genom elektroniska kanaler definierar den nya ledaren. Trots att det finns många möjligheter med distansarbete och ledarskap på distans arbetsstrukturen innebär även en del svårigheter och begränsningar i
ledarskapet. Att fysiskt inte träffa sina medarbetare ställer nya krav på såväl medarbetarna som ledaren och hens ledarskap. (Bell & Kozlowski, 2002;
Ramage, 2017; Zaccaro & Bader, 2003)
Samtidigt som de tekniska möjligheterna förenklar vardagen vid fysisk distans inom organisationer finns det många aspekter som sätts på prov vid en distansrelation mellan formell ledare och medarbetare (Antonakis &
Atwater, 2002). Antonakis och Atwater (2002) skriver om hur fysisk distans kan vara negativt då möjligheterna till kommunikation mellan ledare och medarbetare försvåras. Kultur, motivation, kommunikation, tillit och relationsskapande är några faktorer som blir större utmaningar att
manövrera när man inte befinner sig på samma plats. (Bell & Kozlowski, 2002; Ramage, 2017; Kayworth & Leidner, 2002; Zander, Mockaitis &
Butler, 2012)
Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver hur viktig den icke-verbala kommunikationen såsom tonfall, kroppsspråk och känslor är för
kommunikationen i helhet. Det blir svårare att skapa en känsla av tillit och förtroende för en person som inte finns i närheten. Ramage (2017) menar att det också blir svårare att motivera sina medarbetare utan att det ska kännas tillgjort, opersonligt och rutinmässigt när man har en distansrelation. När man inte finns på plats blir möjligheten att uppfatta sina medarbetares behov utav feedback och uppmärksamhet begränsad vilket också leder till det faktum att ledarskapet måste hanteras annorlunda vid distans. (Ramage, 2017) Snellman (2014) anser att kommunikation via teknologiska kanaler ofta kan leda till missförstånd, vilket kan påverka relationen mellan ledare och medarbetare negativt. Även Zigurs (2003) hävdar att distansledare går miste om fördelen att känna av stämningar och känslor vid direkt kontakt och att det måste ersättas av vad hon kallar för ”teleprecense”. Genom att exempelvis finnas tillgänglig på telefon, och göra medarbetarna medvetna om att hen finns kontaktbar ger detta en känsla av närvaro till medarbetarna (Zigurs, 2003).
1.2 Problemdiskussion
Trots många studier kring ledarskap på distans är det fortfarande ett nytt fenomen inom forskningsvärlden. Medan ledarskap överlag har studerats i tusentals år har ledarskap på distans och distansarbete blivit mer diskuterat under de senaste decennierna till följd av digitaliseringen och
globaliseringen. Eftersom det är så pass många företag idag som väljer eller tvingas av att övergå till att bli mer virtuella av olika anledningar är mer forskning kring ämnet väsentligt, då de ställs inför nya förutsättningar.
Snellman (2014) betonar att det behövs mer forskning kring hur distans påverkar ledarskapet inom organisationen. Även Zigurs (2003) hävdar att det har skrivits för lite om hur medarbetarna påverkas av en distansrelation till sin ledare. Detta styrks av Anderson et al. (2016) som menar att det saknas forskning kring ledarskap på distans och betonar hur viktigt det är att utveckla kunskap kring fenomenet då andelen företag som arbetar på distans ökar med tiden. Det är viktigt att ompröva och se de ledarskapsteorier som finns idag ur olika perspektiv och aspekter i takt med att omvärlden
förändras. (Anderson et al., 2016) Även Ramage (2017) hävdar att mer forskning kring fenomenet behövs och förutom det listar han även upp två andra anledningar till att fler studier behövs, där han hänvisar till Busch, Nash och Bell (2011). Dels poängterar han att de studier som har gjorts om ämnet visar att ledarskapet skiljer sig ifrån ett face-to-face ledarskap, alltså där ledaren finns på samma ställe som sina medarbetare. Den andra
anledningen han tar upp är att ledare som har medarbetare på olika
geografiska platser upplever svårigheter med att övergå från ett face-to-face ledarskap till ledarskap på distans. (Busch, Nash & Bell 2011 refererad i Ramage 2017)
Det finns en del kvantitativa undersökningar som berör ledarskap på distans och distansledarskap. Ett exempel på det är en undersökning det
internationella företaget Buffer (2019) gjorde i år där en enkät skickades ut till ca 2500 personer i olika branscher och i olika länder med frågor om deras inställning till distansarbete, vilka fördelar och svårigheter de ser med det och hur det känns att vara någon som arbetar på distans år 2019.
Resultatet visade att hela 99 % av alla svarande ville på något sätt arbeta på distans under hela deras karriär. De största fördelarna var att de hade möjlighet att vara i flexibla i när och vart de arbetade, samtidigt som de största svårigheterna var att kunna koppla ifrån jobbet, att man känner sig ensam och samarbete/kommunikationen. Undersökningen berör hur medlemmarna känner kring distansarbete men den tar ingen hänsyn till ledarskapsdimensionen. (Buffer, 2019)
En kvantitativ studie där man gör det är gjord av Cummings (2004), där han ställde sig frågan hur man som distansledare ska agera för att minska de negativa konsekvenser som forskare har demonstrerat kring ledarskap på distans. Studien var en del av ett större projekt i ett stort multinationellt telekommunikationsföretag där en enkät skickades ut till över 100 000 medlemmar i 129 geografiskt utspridda team. Resultatet visade att gruppledare ofta misslyckas med att uppskatta att prata med sina gruppmedlemmar frekvent, och hur ökad kommunikation är ett sätt för distansledare att minska på kommunikations eller samordningsproblem.
(Cummings, 2004)
Ramage (2017) gjorde år 2017 en undersökning om hur ledare inom ett par olika branscher har upplevt övergången och anpassningen från ett ansikte- mot-ansikte ledarskap till ett ledarskap på distans. Resultatet visade bland annat att virtuella organisationer kräver större noggrannhet i
kommunikationen för att undvika missförstånd och att tillit spelar en unik roll i ledarskap på distans då ledaren måste våga lita på att hens medarbetare gör vad de förväntas. (Ramage, 2017)
Stora delar av forskning och de studier som finns idag kring ämnet beskriver hur traditionellt ledarskap skiljer sig från ledarskap på distans, och tar upp olika utmaningar och svårigheter som kommer med att ha medarbetare på distans på en generell nivå. På grund av att alla branscher och företag inom dessa har olika förutsättningar går inte resultaten av dessa studier att
generaliseras till alla branscher. Det finns därför en relevans i att studera om föreställningarna om fenomenet och utmaningarna skiljer sig på mer
specifika nivåer, exempelvis i olika branscher. Nilles (1975) skriver att informations-organisationer är särskilt mottagliga för en arbetsstruktur som innebär arbete på distans. Dessa typer av organisationer ligger ofta i
framkant när det kommer till olika elektroniska kommunikationsverktyg, ärendesystem och liknande till skillnad från andra branscher vilket kan ha en påverkan på deras föreställningar ledarskap på distans. Kayworth och
Leidner (2000) poängterar att kunskap och vana vid kommunikation via elektroniska kanaler kan göra det lättare och mer näraliggande att kommunicera på det sättet istället för ansikte mot ansikte, och därmed förebygga att inte kommunikations och samarbetsproblem uppstår.
Antonakis och Atwater (2002) för en diskussion om tekniska hjälpmedel kan överbrygga den fysiska distansen.
Det går således att ifrågasätta om dessa utmaningar förekommer inom en bransch där tekniken är vardag, eller om föreställningarna kring ledarskap på distans och distansarbete skiljer sig från andra branscher. Detta väckte ett intresse hos mig till att göra en kvalitativ studie och på företag inom IT- branschen och undersöka vilka föreställningar det finns kring ledarskap på distans där.
Då ledarskap enligt mitt synsätt är en konstruktionistisk process som uppstår mellan människor kommer jag i min studie både intervjua chefer och
medarbetare för att få höra om tankar och åsikter från båda sidor och förhoppningsvis få ut fler kvalitéer av mitt empiriska material än vad jag hade fått om jag endast utgått från chefer eller medarbetare.
Med tanke på att det blir allt mer förekommande att företag denna
arbetsstruktur blir allt mer förekommande hos företag är det av relevans att utvidga kunskap om hur ledarskap på distans ser ut och fungerar i olika kontexter. Mitt teoretiska bidrag ämnar komplettera tidigare studier gjorda på organisationer där distansledarskap och distansarbete återfinns, både ur ett ledarskapsperspektiv och medarbetarperspektiv. Att skapa en förståelse för den virtuella arbetsstrukturen och vilka föreställningar det finns kring den inom IT-branschen där vanan vid teknik och användningen av telekommunikation är stor. Mitt praktiska bidrag är att kartlägga vilka föreställningar det finns kring ledarskap på distans på Visma Spcs hos både chefer och medarbetare. Detta för att utvidga kunskap och förståelse om distansledarskap och distansarbete för både chefer, medarbetare på Visma
Spcs, andra företag med liknande situationer och framtida forskare inom ämnet. För att studera detta kommer följande frågeställning att användas:
• Vilka föreställningar finns det kring ledarskap på distans och distansarbete hos chefer och medarbetare på Visma Spcs?
1.3 Syfte
Syftet med uppsatsen är att undersöka vilka föreställningar det finns kring ledarskap på distans och distansarbete hos chefer samt medarbetare inom IT-branschen.
1.4 Disposition
1.4.1 Metod
Under metodkapitlet kommer jag börja med att redogöra för mina valda forskningsmetoder, den valda forskningsansatsen samt upplägget av studien med urval, insamlingsmetoder vid material och litteratur. Därefter diskuteras min intervjuprocess och tolkningsprocess. Till slut kommer jag även
presentera min utvärdering av studiens kvalitet och etiska överväganden.
1.4.2 Teoretisk referensram
Kapitlet kommer presentera en genomgång av definitionen av ledarskap, hur ledarskapsforskningen har utvecklats genom åren och hur ledarskap kan ses som en konstruktion ur både kontexten av kultur men även som process i interaktioner mellan människor. Sedan kommer begreppet distans utredas, och forskning kring hur distans kan ses ur olika dimensioner presenteras.
Vidare kommer begreppen ledarskap och distans sättas samman, och begreppen virtuell organisation och virtuella team redogörs. Olika
forskning rekommenderar att man ska hantera svårigheterna redogörs.
Slutligen följer en teoretisk sammanfattning där kapitlet sammanfattas i sin helhet. Utifrån de valda rubrikerna i detta kapitel vill jag ge läsaren en lättförståelig och tillräckligt bred grundförståelse om det studerade ämnet för att kunna ta till sig resterande kapitel i uppsatsen.
1.4.3 Empiri
Med hjälp av teoriavsnittet har jag sammanställt en intervjuguide som jag har använt mig utav under mina intervjuer. I empiriavsnittet kommer chefernas och medarbetarnas tankar, erfarenheter och ståndpunkter enskilt redogöras för att sedan tolkas i nästa kapitel.
1.4.4 Tolkning av empiri
I detta kapitel kommer jag sammanställa och analysera de utförda
intervjuerna, och tyda respondenternas tankar och resonemang med hjälp utav min teoretiska referensram.
1.4.5 Diskussion
I diskussionen kommer olika resonemang föras utifrån de berättelser ledarna och medarbetarna har presenterat under intervjuerna. Jag kommer också göra jämförelser mellan deras olika tankar för att hitta likheter och olikheter i deras resonemang.
1.4.6 Slutsats
Under uppsatsen kommer jag sammanfattat besvara mina forskningsfrågor och dra slutsatser med hjälp av föregående kapitel i uppsatsen. Jag kommer också framföra tankar om framtida forskning under detta kapitel.
1.4.7 Uppsatsens samhälleliga aspekt
Slutligen kommer jag under detta kapitel presentera en kort diskussion om min medvetenhet om uppsatsen och dess samhälleliga aspekt.
2 Metod
Detta kapitel kommer beröra mina metodologiska val. Inledningsvis kommer jag redogöra för mina valda forskningsmetoder, den valda forskningsansatsen samt upplägget av studien med urval,
insamlingsmetoder vid material och litteratur. Därefter diskuteras min intervjuprocess och tolkningsprocess. Till slut kommer jag även presentera min utvärdering av studiens kvalitet och etiska överväganden.
2.1 Kvalitativ forskningsmetod
Syftet med studien är att identifiera vilka föreställningar de utvalda respondenterna har kring ledarskap på distans. Fokus är alltså inte att förklara människors handlingar genom kvantifierbara resultat utan att studera människors tankar, upplevelser och känslor vilket gör den kvalitativa forskningsmetoden mest lämplig för denna studie (Ahrne &
Svensson, 2015). Rynes och Gephart (2004) menar att man genom kvalitativ forskningsmetod kan frambringa kunskap som man omöjligt kan få genom kvantitativa studier.
Då alla människor har olika tolkningar av vad ledarskap innebär är det också möjligt att min egen uppfattning och förförståelse av vad ledarskap är har påverkat hur jag har tolkat och analyserat mitt empiriska material (Alvesson
& Sköldberg, 2017). Det är därför viktigt att komma ihåg att studiens resultat inte kan ses som objektiv kunskap utan är specifikt för detta enskilda fall (Ahrne & Svensson, 2015) Mina subjektiva erfarenheter och uppfattningar kan inte åsidosättas och måste därför tas hänsyn till vid val av metod av studien (Alvesson & Sköldberg, 2017; Holme & Solvang, 1997).
Det var viktigt för mig att låta de utvalda respondenterna få svara så fritt och utvecklat under intervjuerna som möjligt. Genom att använda mig utav en kvalitativ metod har jag haft möjligheten att få kunskap om respondenternas
tankar och föreställningar kring fenomenet utan att jag i förhand har bestämt färdigformulerade frågor med standardiserade svar.
2.2 Forskningsansats
Det finns olika ansatser man kan använda sig utav för att kunna tolka och förstå resultatet av studien och se sammankopplingen mellan teori och empiri. Den första forskningsansatsen kallas för deduktion och är en linjär process där hypoteser kring befintlig teori ställs upp som sedan testas för att se huruvida de stämmer eller inte. Efter testningen förkastas eller accepteras hypotesen. (Bryman & Bell, 2013) Den andra metoden är motsatsen till deduktion där studien baseras på empiri istället för teori. Detta kallas för induktion och innebär att man förklarar resultatet av ett antal enskilda fall med hjälp av utvalda teorier för att hitta generella samband (Alvesson &
Sköldberg, 2017). En tredje angreppssätt är abduktion som har
karaktäristiska drag från både de ovannämnda tolkningsmodellerna. Denna utgår från växelverkan mellan teoretiska mönster och empiri (Alvesson &
Sköldberg, 2017).
Syftet med denna studie är inte att testa befintliga teorier eller försöka hitta generella samband. Dock har jag haft för avsikt att genom befintlig teori och empiriinsamling skapa en förståelse kring ledarskap på distans och
distansarbete. Jag har därför valt att använda mig utav en deduktiv
tolkningsmodell, där jag har använt mig utav teoretiskt deducerade teman som sedan mitt empiriska material har kopplats till. (Alvesson & Sköldberg, 2017). Då studien har utgått från de befintliga teorier som presenteras i den teoretiska referensramen anser jag att deduktion är den mest passande tolkningsmodellen.
2.3 Val av företag och respondenter
Som tidigare nämnt i kapitel ett intresserades jag utav att studera ledarskap på distans och distansarbete i en bransch där en större teknisk kunskap och vana finns än i andra branscher där den typen av struktur och arbete existerar (Nilles, 1975). Då syftet med studien inte är att jämföra olika företag inom IT-branschen för att försöka hitta generella samband utan att studera föreställningar kring ledarskap på distans hos chefer och
medarbetare ansåg jag att endast ett företag var lämpligt för min studie.
Tidigt under processen fick jag kontakt med Visma Spcs i Växjö som var intresserade av att delta, och tack vare företagets samarbetsvillighet hade jag möjlighet att göra ett intervjuer med både chefer och medarbetare.
Visma Spcs är en del av VISMA-koncernen som har sitt moderbolag i Oslo.
Det är ett företag som utvecklar ekonomiprogram som sedan säljs vidare till framför allt småföretag. De omsätter 700 miljoner kronor om året och de har 440 chefer (team-managers) och medarbetare som arbetar geografiskt utspritt på fyra olika orter i Sverige, men även i flertalet andra länder. De har en mycket god vana vid teknik och IT vilket också gjorde företaget lämpligt för denna studie.
Då ledarskap enligt mitt synsätt är en socialt konstruerad process ville jag i studien både intervjua chefer och medarbetare för att få en mer heltäckande bild av de föreställningar som finns kring fenomenet än vad jag hade fått om jag endast intervjuade den ena sidan. På grund av den stora geografiska spridningen på potentiella respondenter och med anledning av att jag hade som mål att endast genomföra fysiska intervjuer valde jag att hålla mig inom Sverige. Dessutom önskade jag intervjupersoner som arbetar inom liknande område på företaget för att förutsättningarna hos respondenterna skulle vara liknande, då detta ofta kan skilja sig åt mellan olika avdelningar på ett företag. Jag ville även intervjua chefer och medarbetare med olika kön, åldrar och erfarenheter för att få en variation i mitt urval.
Efter jag diskuterat mina önskemål tillsammans med min kontaktperson på företaget kom vi tillsammans fram till vilka personer som vi trodde skulle komma med mycket tankar och åsikter som skulle vara till nytta för studien.
Hälften av mina respondenter är kvinnor och hälften män. Samtliga fyra chefer jag intervjuat är baserade på kontoret i Växjö, och de utvalda medarbetarna har sina baser i andra städer inom Sverige. Samtliga
respondenter har fått fiktiva namn på grund av att de är anonyma i studien.
2.4 Materialinsamling
Vid insamling av mitt empiriska material valde jag att genomföra intervjuer.
Jag ville låta dem få svara så fritt och djupgående under intervjuerna som möjligt, för att få så djupgående och utvecklade svar som möjligt till min tolkning av det empiriska materialet.
Det finns olika intervjumetoder man kan använda sig utav i en kvalitativ studie vid empiriinsamling. Jag valde att genomföra semi-strukturerade intervjuer som är ett slags mellanting mellan strängt strukturerade intervjuer och löst strukturerade intervjuer. I semistrukturerade intervjuer förbereder jag som forskare ett antal öppna frågor som respondenten sedan får tolka och svara på fritt. Forskaren kan under intervjun vara flexibel i vilka frågor som ställs beroende på vilken riktning intervjun tar men har även möjlighet att ställa följdfrågor för att säkerhetsställa att särskilda teman diskuteras under intervjuns gång. (Alvesson, 2010) Anledningen till att jag inte valde att utföra löst strukturerade intervjuer var för att jag ville få en utförlig empiri där jag kunde vara öppen och flexibel. Samtidigt ville jag behålla en viss struktur i intervjuerna för att försäkra mig om att ämnena i min
teoretiska referensram berördes för att i min slutsats ska kunna svara på min forskningsfråga. Jag ansåg också att möjligheten att kunna ställa följdfrågor till respondenterna skulle vara en stor fördel för min tolkning av det
empiriska materialet. Att använda mig av strängt strukturerade intervjuer med en lista med färdigformulerade frågor och begränsade svarsalternativ, var inte heller ett alternativ då det endast hade gett mig korta svar och jag
sökte efter utvecklade och detaljerade svar (Descombe, 2018). Descombe (2018) hävdar att man har färdigformulerade frågor med ämnesområden även vid semistrukturerade intervjuer. Skillnaden är att man som intervjuare är mer flexibel vilken ordning frågorna ställs och jag som intervjuare ger respondenten mer utrymme att svara mer utförligt på frågorna som ställs än man respondenten har möjlighet att göra vid strukturerade intervjuer
(Descombe, 2018). Detta var av betydelse för mig då jag ville få
respondenterna att svara så öppet som möjligt och själva påverka intervjuns innehåll så de får prata om vad de tycker är viktigt och relevant kring ämnet.
2.4.1 Intervjuprocess
Trots att respondenterna har sin bas i ett flertal olika städer lyckades vi vid inbokning av intervjuerna få ihop tider så jag personligen kunde träffa dem alla på Växjökontoret. Enligt mig har det faktum att respondenterna, även de medarbetare som inte har sin bas i Växjö, befann sig på en plats de kände sig bekanta och trygga med varit en stor fördel (Eriksson-Zetterquist &
Ahrne, 2015). Detta då jag upplevde respondenterna som avslappnade och bekväma under intervjuerna.
Alvesson (2010) skriver att de flesta intervjuer av intresse vid kvalitativa intervjuer sker ansikte mot ansikte då telefonintervjuer och elektroniska intervjuer anses vara bristfälliga och irrelevanta för undersökningar av komplexa fenomen. Att vara fysiskt närvarande tillåter respondenten att vara mer personlig och öppen än vid distans (Gillham & Jamison Gromark, 2008) Det var också viktigt för mig att intervjun kunde genomföras ostört för att intervjupersonerna skulle känna sig så bekväma som möjligt.
Under alla intervjuerna användes en intervjuguide (se bilaga 10.1 och 10.2), och denna var samma för alla chefer respektive medarbetare då jag ville få en röd tråd i samtalen men ändå kunna vara flexibel med hur intervjun skulle utformas och vilka frågor som skulle få ta större del än andra. Detta
har inneburit att intervjuerna har utformats på olika sätt och att intervjuerna har tagit allt emellan 30–55 minuter. Olika frågor har också diskuterats vid olika tidpunkter under intervjuerna. Detta för att kunna ge alla respondenter så stort utrymme som möjligt att få diskutera och berätta om deras åsikter och tankar kring det som de tyckte var viktigast och mest relevant kring ämnet. Tack vare att jag hade möjlighet att kunna ställa följdfrågor på det de tog upp i sina svar kunde jag både säkerhetsställa det de sagt men också förtydliga och fördjupa deras resonemang kring ämnet.
Innan intervjun inleddes gav jag samtliga respondenter information om studiens syfte och de olika delarna i arbetet för att de skulle vara medvetna om vad deras medverkan skulle innebära. Jag berättade också om deras möjlighet att när som helst kunna avbryta intervjun eller avstå från att svara på någon fråga om de inte känner sig bekväma med det. Jag berättade också att de kommer vara anonyma i studien. Detta då meningen med intervjun är att få fram så utvecklande och personlig empiri som möjligt och inte att blotta någons identitet för någon annan vinnings skull. Till sist bad jag de medverkande om tillåtelse att få spela in intervjun för att kunna gå tillbaka och lyssna på materialet vid behov, och för att komplettera de
stödanteckningar jag förde efter intervjuerna. Anledningen till att jag inte förde några anteckningar under intervjuerna var för att jag ville att
respondenten skulle känna att jag var uppmärksam och lyssnade på vad de sa, och inte lade fokus på att skriva ner vad de sa.
För att få alla intervjupersonerna att känna sig bekväma i situationen och en avslappnad stämning valde jag att påbörja intervjun med att be om en liten personlig beskrivning om dem själva och deras arbetssituation. Sedan började intervjun med breda och öppna frågor kring ämnet för att få respondenterna att börja prata och för att jag ska få en inblick i vad de självmant tar upp som väsentligt. Jag ställde frågor om vad ledarskap allmänt och ledarskap på distans innebar enligt dem själva. Jag frågade om vilka svårigheter/utmaningar samt fördelar som de anser finns med den
typen av arbetsstruktur. Senare ställde jag även mer detaljerade frågor kring olika teman såsom relationskapande, kommunikation och tillit. Detta då jag under min litteratursökning lagt märke till att dessa teman har fått mycket fokus i tidigare forskning kring ämnet och som jag därför presenterat i min teoretiska referensram. Till sist frågade jag om det var något som inte tagits upp som de själva ansåg vara relevant kring ämnet, för att fånga intressanta åsikter att komplettera med som jag själv inte tänkt på tidigare. (Alvesson, 2010)
Alvesson (2010) förklarar att många forskare anser att forskarens hantering av situationen är det centrala elementet i en intervju och att frågorna och intervjustilen utformar studiens kontakt och innehåll. Samtidigt skriver han vidare att en del forskare hävdar att man som intervjuare inte kan ha full kontroll över situationen, och att även respondenten har en roll att fylla.
Intervjuaren styr situationen exempelvis genom hur man formulerar frågorna vilket resulterar i hur respondenten reagerar på dessa. Samtidigt finns det en risk att respondenten inte är medgörlig, vinklar sina svar eller inte talar ”sanning” på grund av olika anledningar. Personen i fråga kanske inte är intresserad av att dela med sig av sina erfarenheter eller inte har intresse att ”vara vetenskapen till hjälp”. Respondenten kan välja att vinkla på svaren på grund utav olika anledningar för att framställa sina svar på ”rätt sätt” eller som får dem att framställas dem på ett fördelaktigt sätt.
(Alvesson, 2010) Detta är naturligtvis något att ha i åtanke, men då alla medverkande i förväg fick information om att deras deltagande var anonymt gör detta att jag ändå anser att resultatet är trovärdigt.
Det kan också vara så att respondenten i fråga vet något som kan vara till nytta för studien men inte vet har förmåga att berätta om det. Mycket information kan vara underförstått eller svårt att förmedla fram för en främling. (Alvesson, 2010) Detta märkte jag av då jag fick uppfattningen av att ledarna jag intervjuade var mer vana vid den situationen än
medarbetarna. Jag fick känslan av att ledarna ”visste” vad de skulle svara på
frågorna och de hade lättare för att prata mycket kring varje fråga. Alvesson (2010) skriver att det kan vara så att respondenterna är villiga och kan på ett övertygande sätt berätta om saker och ting utan att egentligen ha någon kunskap om det. Människor kan vara smartare när de använder ord än vad de egentligen är i sitt handlande. Därför är ofta observationer som en metod för att försöka urskilja på om det intervjupersonerna sagt stämmer överens med hur de faktiskt agerar. (Alvesson, 2010) I min studie har jag inte gjort några planerade observationer, på grund av mina tidsresurser. Jag har dock varit på kontoret vid intervjutillfällena och fått en rundvandring på kontoret av min huvudkontakt. Jag fick se hur de arbetade på kontoret, hur det såg ut och kunde få en känsla av vad det var för stämning bland medarbetarna.
Detta har gett mig intryck som har varit av värde för att kunna skapa en förståelse för mina respondenters arbetsmiljö, för vad de har nämnt under intervjuerna och Visma Spcs som företag.
2.5 Litteratursökning
För att kunna besvara studiens forskningsfrågor och få inspiration för potentiella teman till empiri-insamlingen påbörjades processen med insamling av teori kring det valda ämnet. För att bilda mig en förståelse kring vad som har studerats om tidigare och få inspiration till vad jag ville skriva om i min egen uppsats började jag att söka på det digitala
vetenskapliga arkivet Diva. Det fanns mängder med studier kring ledarskap och ett par kring ledarskap på distans ur olika perspektiv, företag och branscher. Jag fann dock inget skrivet om ledarskap på distans där man studerade fenomenet ur både chefens och medarbetarens perspektiv. Jag noterade också att ett flertal tidigare studier tog upp i framtida forskning att de menade att det hade varit givande att intervjua respondenter från båda sidor. Jag hittade inte heller någon uppsats som undersökte hur fenomenet uppfattas på ett företag inom en bransch där vanan vid modern teknik är
Jag fortsatte sedan att söka efter vetenskapliga artiklar och andra potentiella teorikällor på sökmotorer såsom Onesearch och Google scholar. Där använde jag mig utav sökord som ledarskap, distans, virtual team, e- leadership osv. Tidigt insåg jag att det finns mängder med teorier,
avhandlingar och annan forskning kring ledarskap. När jag sedan fortsatte söka på ledarskap inom distans märkte jag att detta fortfarande är ett relativt nytt forskningsområde, och flertalet forskare skriver om hur det behövs mer forskning utifrån olika perspektiv och synsätt för att få en ökad förståelse för fenomenet. Flertalet forskare lyfter betydelsen av att ompröva gamla ledarskapsteorier i takt med att samhället förändras. (Anderson et al, 2016;
Ramage, 2017; Snellman, 2014; Zigurs, 2003)
För att få en nyanserad bild av fenomenet har jag valt att använda både välkända och mindre citerade forskare inom området. Jag har använt mig både av vetenskapliga artiklar av bland annat Erskine, Antonakis och
Atwater och Lena Zander, samt böcker skrivna av band annat Weisband, Bo Svenningsson och Mats Alvesson.
2.6 Tolkningsprocess
Vid tolkning av den insamlade empirin lades fokus på att samla ihop de föreställningar distansledarna och medarbetarna hade kring ledarskap på distans och hur det kommer till uttryck. Som tidigare nämnt möjliggjorde beslutet om att genomföra semistrukturerade intervjuer att jag kunde ställa följdfrågor till respondenterna som gjorde att jag kunde gräva djupare i de antaganden som uttrycktes.
Bryman och Bell (2013) skriver i sin bok om att den kvalitativa
tolkningsprocessen både är tidskrävande och komplicerad. Detta märktes av tidigt efter insamlingen av empiri då processen började med att lyssna igenom de inspelade intervjuerna för att göra mina egna tolkningar på vad de sagt och koppla dessa till mina utvalda teorier för att sedan kunna
sammanställa och analysera var och ens ståndpunkter. Med hänsyn till mina knappa resurser valde jag att följa Jacobsens (2002) rekommendationer genom att använda mina inspelade filer på mobilen för att komplettera mina ursprungliga anteckningar med det ur intervjuerna som upplevdes som intressanta för studien, istället för att transkribera alla åtta intervjuer. Dessa anteckningar använde jag sedan för att koppla respondenternas
föreställningar och tankar med de utvalda teorierna som presenterades i den teoretiska referensramen. Genom att göra detta kunde jag sedan genom mina besvara studiens forskningsfråga och syfte.
2.7 Kvalitetsmått
Medan kvantitativ forskning fokuserar på kvalitetsmåtten reliabilitet och validitet, behandlar kvalitativ forskning trovärdighet och äkthet (Bryman &
Bell, 2017). Reliabilitet och validitet utgår från generella regler som ska leda till samma eller liknande resultat oavsett studie, vilket inte stämmer överens med min ståndpunkt att ledarskap tolkas och innebär olika saker från person till person. Därför kommer jag använda kvalitetsmåtten trovärdighet och äkthet i min studie.
2.7.1 Trovärdighet
Bryman och Bell (2017) presenterar fyra delkriterier som bör uppfyllas för att uppnå kvalitetskriteriet, trovärdighet, i studien. Dessa är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering. Tillförlitlighet uppfylls genom att jag tillsammans med respondenterna verifierar att resultatet av studien är riktigt. Eftersom empirin i studien inte presenterades i form av ett resultat utan subjektivt tolkades av mig själv kan dessa tolkningar inte giltiggöras av någon annan. Däremot skickades varje nedskriven intervju till varje enskild respondent, för att bekräfta att specifika uppgifter var riktig samt vid för
Bryman och Bell (2017) skriver också hur trovärdigheten bygger på att någon form av överförbarhet uppnås. Då studien är kvalitativ handlar överförbarhet om att uppnå ett djup i beskrivningen av kontexten studien genomförs i. Vid en djup beskrivning av denna kan andra personer lättare bedöma om studien är överförbar till andra sammanhang. (Bryman & Bell, 2017) För att kunna nå ett djup i intervjuerna var jag noggrann med att låta respondenterna i studien vara anonyma i enlighet med anonymitetskravet under de etiska principerna. Jag har också under studiens gång varit
noggrann att beskriva den kontext som studien utförs i. Dock har jag under hela studien varit medveten om att resultatet inte är en objektiv sanning utan endast karakteristiskt för de utvalda ledarna jag intervjuat. För att studien ska vara pålitlig har jag också noggrant redogjort och förklarat alla stadier i forskningsprocessen. Det sista delkriteriet är konfirmering, och handlar om att jag som forskare inte medvetet låtit mina personliga värderingar och förkunskaper om ämnet påverkat studiens innehåll. Under studiens gång har den granskats vid seminarier utav opponenter och examinator, samt utav handledare vid ett flertal möten. Trots detta är det viktigt att notera att resultatet av studien är min tolkning av respondenternas berättelser. Det behöver inte betyda att andra människor tolkar deras föreställningar och upplevelser på samma sätt som mig. Ahrne och Svensson (2015) poängterar att detta är viktigt då det inte finns en bestämd sanning utan alla fenomen kan ses utifrån olika synsätt och perspektiv.
2.7.2 Äkthet
Även äkthetskriteriet delar Bryman och Bell (2017) in i flera underkriterier som ska uppfyllas för att studien ska uppfylla kvalitetskraven.
Samtliga intervjuerna med de utvalda respondenterna spelades in, lyssnades på och skrevs ned skrivas ner innan det tolkas utav mig i efterhand. Detta för att komplettera mina fältanteckningar och säkerhetsställa att de nedskrivna intervjuerna ger en rättvis bild av vad som respondenterna har
sagt. Som tidigare nämnt i metodkapitlet är min uppfattning av ledarskap en konstruktionistisk process mellan formell ledare och medarbetare vilket har lett till att det har varit av stor betydelse att intervjua båda sidor för att få en så omfattande bild av ledarskapet som möjligt. För att få en så rättvis bild av situationen och fenomenet inom företaget som möjligt har jag också valt att intervjua chefer av olika kön, ålder, och bakgrund. Trots detta ska det noteras att denna studie endast uppnår en rättvis bild av de utvalda respondenterna och deras åsikter och tankar kan inte generaliseras till en sanning som gäller alla medarbetarna på företaget. (Bryman & Bell, 2013) Genom att låta samtliga respondenter prata om olika händelser och tankar under de öppna intervjufrågorna och följdfrågorna var målet att löpande under intervjuerna väcka tankar och reflektioner kring ämnet.
Kriterierna vid äkthet berör också frågeställningen om huruvida jag som forskare bidrar till en ökad förståelse hos de medverkande kring den sociala situationen de befinner sig i och att de medverkande ska få en bredare bild och förståelse för andra som befinner sig i samma miljö upplever olika situationer (Bryman & Bell, 2017). Genom att låta respondenterna och företaget få tillgång till studien anser jag att jag genom denna studie kunnat ge respondenterna en större insikt i hur fenomenet upplevs både utifrån deras egna perspektiv men också kunna ta del av andra chefers respektive medarbetares uppfattningar och upplevelser, vilket ger dem möjlighet att förändra den situation de befinner sig i.
2.9 Etiska överväganden/ställningstaganden
Under studien har jag genom hela intervju- och tolkningsprocessen varit noggrann med att ta hänsyn till mina respondenter och att dem hela tiden känt sig bekväma och blivit rättvist framställda. Detta också för att jag som forskare ska kunna få ut så mycket användbart material som möjligt från intervjuerna till min tolkning av det empiriska materialet. Detta ställer krav på mig som forskare att uppfylla de etiska kraven som finns i Sverige.
Ahrne och Svensson (2015) beskriver hur man som forskare ställs inför frågeställningar kring vad som är etiskt och moraliskt rätt när man genomför studier som innefattar människor. Trost (2010) skriver att man aldrig som forskare får gå emot eller ignorera de etiska kraven som ställs inom forskning. För att uppfylla dessa krav har jag utgått ifrån de fem etiska principerna som Bryman och Bell (2013) presenterar. Den första principen, informationskravet, innebär att jag har ett ansvar göra mina respondenter väl medvetna om studiens syfte. Bryman och Bell (2013) skriver vidare att det är viktigt att eventuella för- och nackdelar som kan uppstå genom att delta i studien framkommer och att medverkande är informerade om alla moment i studien så att de vet vad deras medverkan innebär för studien. Dock menar Trost (2010) att det är angeläget att inte informera respondenten för mycket då det finns en risk att detta påverkar deras åsikter och tankar under
intervjun. Informationskravet har uppnåtts genom vid inledande mailkontakt varit tydlig med studiens syfte samt att jag inför varje intervju återigen var tydlig med syftet och upplägget av studien med alla intervjupersoner. Nästa princip är samtyckeskravet handlar om att göra sina respondenter medvetna om att deras medverkan är helt frivillig och att de när som helst kan avbryta intervjun eller välja att avstå från att svara på en fråga (Bryman & Bell, 2017; Trost 2010). Liksom med kravet innan har jag inledningsvis under intervjun informerat respondenterna att deras medverkan är frivillig, att de kan avbryta den när som helst och att de inte behöver svara på någon fråga om de inte vill eller kan. Det tredje kravet Bryman och Bell (2017)
presenterar kallas för konfidentialitets- och anonymitetskravet och innebär
om att jag som forskare ska försäkra de medverkande om att deras medverkan i studien är helt anonym och att deras uppgifter behandlas konfidentiellt. Trost (2010) hävdar att det alltid är viktigare att rätta sig efter etiska kraven än att redogöra för fakta som kan röja utlovad anonymitet. För att tillgodose denna princip kommer alla respondenter vara anonyma i studien genom att de fått fiktiva namn, även om företaget i sig inte anonymiserats. För att säkerhetsställa att principen om nyttjandekravet uppfylldes intygade jag också mina respondenter om att det insamlade materialet endast kommer att användas till studien och inget annat ändamål.
Den sista etiska principen kallas för falska förespeglingar och innebär att jag under intervjuerna inte vägleder de medverkande som kan göra att deras svar på frågorna påverkas för att gynna studien. Detta är viktigt då jag under studien noggrant vill ge alla respondenter lika mycket plats i studien och inte riskera att någons argument lyfts mer än någon av de övrigas åsikter.
(Bryman och Bell, 2013) Av denna anledning presenteras samtliga intervjuer enskilt i empirikapitlet.
3 Teoretisk referensram/ Tidigare forskning
Kapitlet kommer inledningsvis presentera en genomgång av hur ledarskapsforskningen har utvecklats genom åren och hur begreppet ledarskap kan definieras i olika kontexter. Fortsättningsvis diskuteras begreppet distans och olika dimensioner av distans. Vidare kommer begreppen ledarskap och distans sättas samman, och begreppen virtuell organisation och virtuella team redogörs. Olika utmaningar som ledarskap på distans kan innebära och sätt hur tidigare forskning rekommenderar att man ska hantera svårigheterna redogörs. Slutligen följer en teoretisk sammanfattning och reflektion där kapitlet sammanfattas i sin helhet.
3.1 Teoretisk förförståelse
Förförståelse är ett begrepp som beskriver den kunskap och erfarenheter jag har som jag tar med mig när jag ska tolka material. Då denna studie är utav kvalitativ sort är hermeneutiken en central del i studien, och enligt denna tradition är förförståelse ett hjälpmedel och tillgång till mig som forskare när jag ska tolka min empiri. (Jacobsson, 2011)
Ledarskap är ett fenomen som de flesta av oss har en förförståelse kring och har en idé om vad det är, oavsett om man själv har ledarerfarenheter eller inte. Därför är det viktigt att jag under studien är medveten om de
värderingar och förutfattade meningar jag har kring ämnet och ta detta under beaktning under studiens gång.
Då jag snart studerat Civilekonomprogrammet med management-inriktning i fyra år har jag även hunnit skaffa mig en teoretisk förförståelse kring hur ledarskap kan ses ur olika traditioner och teorier. Enligt mitt
konstruktionistiska synsätt på ledarskap är det en konstruktionistisk process som skapas i interaktion och relation mellan olika individer. Ledarskap är
ingenting en människa kan utöva på en annan utan att det sker ett samspel och överenskommelser mellan personerna i fråga. (Uhl-Bien, 2006)
3.2 Ledarskap
Inom den företagsekonomiska forskningsvärlden är ledarskap ett av de populäraste ämnena att studera, men ändå ett område där det förekommer många och vitt skilda åsikter. Alla har vi någon form av erfarenhet av ledarskap, allt ifrån det ledarskap våra föräldrar utövar till alla inslag i media om vad världens ledare gjort, ska göra eller inte göra och varför. Vi har alla våra uppfattningar om vad ledarskap innebär, vilket också innebär att det finns otaliga definitioner av begreppet. (Forslund, 2009)
3.2.1 Definitionen av ledarskap
Ledarskap och chefskap är två begrepp som är lätta att blanda ihop och chefskap hamnar ofta i skymundan för ledarskap. Enligt Alvesson, Blom och Svenningsson (2017) handlar chefskap om planering, koordinering och kontroll. Beslut och resultat står i fokus. De beskriver också hur chefskap sällan framstår som något inspirerande, utan snarare något opersonligt som varken leder till några motiverade, kreativa eller högpresterande
medarbetare (Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017). Ahrenfelt (1995) argumenterar för att skillnaden mellan ledarskap och chefskap beror på positionerna i organisationen. Han förklarar att en chef är en person som blir utnämnd uppifrån och en ledare blir utnämnd underifrån i hierarkin. Bennis och Nanus (1985) beskriver det däremot som en skillnad i sättet att utföra arbetsuppgifter: en chef gör saker rätt medan en ledare gör rätt saker. Carter (2013) hävdar att de mest effektiva cheferna agerar mer som en ledare än en bestämmande överordnad. Till skillnad från chefskap som redan är en del av anställningsavtalet är ledarskap något som uppnå och behöver inte
nödvändigtvis tillhöra en person med en tilldelad titel. På grund av detta blir ledarskap ofta blir något som predikas mer än faktiskt praktiseras.
Att definiera vad ledarskap egentligen betyder är alltså lättare sagt än gjort.
Men vad som är gemensamt för många forskare som försöker beskriva begreppet är att ledarskap är en process där en person utövar en avsiktlig påverkan på andra människor i syfte att uppnå ett mål. (Forslund, 2009)
3.2.2 Ledarskapsforskningens utveckling
I de allra flesta fall när man talar om grupper delar man upp medlemmarna i olika roller. Däribland brukar det finnas en ledarroll och denna brukar också anses vara en av de viktigaste för att få gruppen effektiv. (Forslund, 2009) Men det finns många olika uppfattningar om hur man ska gå tillväga för att klara av uppgiften. Nya trender och ledarskapsmetoder kommer och går.
Synen på ledarskap ändras i takt med att omvärlden förändras och när det skapas nya tekniska, ekonomiska och strukturella förutsättningar börjar man successivt ompröva tankemönster kring vad ledarskap betyder och vad det innebär att leda en organisation. (Sandberg & Targama, 2013)
Alvesson, Blom och Svenningsson (2017) skriver att de klassiska sätten att se på ledarskap fokuserar mer på formella överordnade och deras ledarstil än informella påverkansprocesser mellan människor. I början på 1900-talet diskuterades det om en människa föds med egenskaper som gör att man passar som en ledare. (Stodgill, 1948; Alvesson, Blom & Svenningsson;
2017; Mintzberg, 1973). Egenskaper som ansvarskänsla, målorientering, självsäkerhet och stark självkänsla utmärkte en ledare (Stodgill 1974
refererad i Alvesson & Svenningsson 2014) Den synen på ledarskap kopplas till det hierarkiska, byråkratiska styret där fokus låg på stark kontroll,
styrning samt belöningar och bestraffningar baserade på prestationer.
Chefen kunde kontrollera att organisationen utvecklades enligt hens egen
önskan genom att ge exakta regler och anvisningar till de underordnade.
(Sandberg & Targama, 2013).
På 1940-talet började forskningen intressera sig mer för ledarens beteende eller stil än för dennes personliga egenskaper. Sedan dess har mängder av forskare diskuterat olika typer av ledarstilar. De flesta pratar om ledarskap ur två olika dimensioner – en uppgiftsorienterad och en relationsorienterad (Forslund, 2009; Mintzberg, 1973). Tannenbaum och Schmidt (1958), refererad i Forslund (2009), talar om hur en ledare antingen är auktoritär och enväldigt tar alla beslut själv, eller demokratisk som låter alla vara med i beslutsfattande.
70-talet medförde ett så kallat paradigmskifte i ledarskapsforskningen och innebar att större fokus lades på den relationsorienterade, demokratiska ledarstilen. En faktor som bidrog till förändringen var människors ändrade värderingar i synen på arbetslivet. Forskning under de senaste årtiondena har visat att betydelsen av materiella värderingar har fortsatt att minska.
Idag söker medarbetare efter självförverkligande, stimulerande utmaningar och en chans att få använda sin kreativitet och kompetens. Frihet och självständighet har också blivit allt högre värderat. (Sandberg & Targama, 2013)
Man började ledarskap som en process mellan ledare och efterföljare, istället för att endast beskriva ledarens eller efterföljarens perspektiv (Northouse, 2013). Även Svenningsson och Alvesson (2010) beskriver ledarskapet som en process som skapas genom interaktion med och i relation till andra människor. De förklarar hur man tidigare tagit
medarbetarens roll på för lite allvar och att detta är något som lyfts upp inom ledarskapsforskningen på senare tid. (Svenningsson & Alvesson, 2010)
3.3 Ledarskap som en konstruktionistisk process
Cecilia Åkerblom publicerade år 2011 en avhandling som handlar om unga ledares upplevelser av ledarskap och om hur ledarskap konstrueras. I studien utgår Åkerblom från teorier om social konstruktion. Hon förklarar att hur ledarskap skapas i praktiken och hur konstruktionen influeras av vem som medverkar, deras syn på ledarskap och de kulturella normer vis à vis
identiteter och roller som finns i organisationer. (Åkerblom, 2011) I studien refererar Åkerblom (2011) till Berger och Luckmanns (1967) studie kring hur världen är socialt konstruerad. De beskriver att det inte bara är
människan som skapar verkligheten och samhället, utan samhället skapar också människan.
Samhället vi lever i är en produkt av oss människor, och har skapats genom att vi interagerar och kommunicerar med varandra. Vi har skapat en värld som ger oss social stabilitet. Vår vardag blir på ett sätt vår verklighet och det är den som präglar vårt förhållningssätt och tänk. Vardagsverkligheten är alltså avgörande för hur vi lever våra liv. Den påverkar hur vi agerar i det sociala livet och hur vi anpassar oss till normer och rollsystem. Vi vet vilka vi är och hur vi ska bete oss i olika situationer. (Berger & Luckmann, 1967) Uhl-Bien et al. (2014) förklarar att precis som verkligheten konstrueras i interaktioner, konstrueras ledarskap i interaktioner och relationer mellan ledare och medarbetare i organisationer. De hävdar att man måste förstå medarbetarskap och medarbetarens roll i ledarskapsprocessen för att kunna förstå ledarskap. När man utvärderar ledarskapet är det viktigt, hävdar Alvesson och Svenningsson (2010), att vara medveten om att medarbetarna påverkar sin ledare och medverkar i skapandet av ledarskap. Medarbetarnas tolkningar av ledarskapet, deras krav och feedbacken de ger är faktorer som sätter avtryck på ledarskapet. Därför blir relationen med medarbetarna viktig för ledaren och ledaskapet. (Alvesson & Svenningsson, 2010)
Alvesson, Blom och Svenningsson (2017) skriver om hur kulturen har en central roll i vad som uppfattas som ledarskap, och hur dessa föreställningar
konstrueras i sociala interaktioner med andra människor i deras specifika omgivning. I vissa kulturella kontexter innebär ledarskap en person som står i centrum och auktoritärt säger åt människor vad de ska göra, och i andra är den typ av påverkan ett uttryck för makt snarare än ledarskap. I det senare fallet kan ledarskap handla om att engagera människor, föra dialog, dela förståelse och enas om en riktning, medan andra ser de menar att det liknar mer ett kommittéordförandeskap än ledarskap. För att förstå ledarskap måste vi alltså inte bara ta de potentiella följarna och deras specifika egenskaper i beaktande, men också den kulturella kontexten. Det kan vara faktorer som både begränsar, vägleder och formar ledarskapet, exempelvis nation eller bransch. Kulturer kan vara hierarkiska där fokus ligger på ledaren och hens påverkan på organisationen, eller mer egalitära där fokus ligger på
horisontella relationer och så lite behov av ledarskap som möjligt.
(Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017)
Ledarskap måste förstås utifrån sin inverkan på kulturen, men också det omvända. Ledare styrs inte bara utav strukturella, ekonomiska och rättsliga faktorer utan även kulturen. Organisationskulturen spelar en central roll i vägledningen och kontrollen av människor på arbetet. Den påverkar människors sätt att tänka, känna, värdera och agera vilket leder till att det ledarskapet ibland har en mindre påverkan på människorna på arbetet än organisationskulturen. Ibland är dock kulturella förändringar nödvändiga och då är ledarskapet väsentligt. (Alvesson, Blom & Svenningsson, 2017)
3.4 Olika dimensioner av distans
Yukl (1999) hävdar att de flesta ledarskapsteorier fokuserar på direkt ledarskap och inte ledarskap på distans. Fysisk distans mellan ledare och medarbetare har funnits under lång tid, men i takt med att organisationer som utövar ledarskap på distans och distansarbete har blivit ett allt mer vanligt fenomen har relevansen för forskning kring ledarskap på distans
