Åldersorganisation

Den första typmodellen är vad vi kallar en åldersorganisation vilken bygger på en princip om organisering efter klienternas/målgruppernas ålder. Organisationen innebär att ar-betssätt inom enheterna kan anpassas efter klientens ålder och behov samt även den lag-stiftning som är gällande efter ålder, och som personalen är specialiserade efter. En sekt-ion som arbetar förebyggande samlas under en barn- och/eller ungdomsenhet.

Åldersorganisationen kan delas upp i två eller tre enheter. Skälet till att ha mer än två en-heter och därmed mer än två åldersgrupper är att minimera riskerna för att en prioriterad målgrupp exempelvis 16-20 -åringar inte ska drabbas av undanträngningseffekter när de samordnas med barn i lägre åldrar. Fler än två åldersintervall innebär dock att vissa av fördelarna med organisationsmodellen riskerar att gå förlorade.

Figur 2: Organisationsskiss av typmodell åldersorganisation

Flexibilitet

En av grundprinciperna för organisationen är att alla förvaltningens resurser som finns tillgängliga för en målgrupp samlas under en och samma chef. Det innebär att det finns en chef under förvaltningschefen som har ett ”ägande” och ett mandat att göra justeringar och omfördela resurser utifrån behov inom processen.

Eventuella särintressen som finns inom olika grupperingar som lyder under enhetschefen kanaliseras och sorteras via enhetschefen innan frågorna landar på förvaltningsledning-ens bord. Det möjliggör för förvaltningförvaltningsledning-ens ledningsgrupp att ha ett helhetsperspektiv på förvaltningen och minskar riskerna för att förvaltningsledningen i strategiska ställnings-taganden fastnar i diskussioner som är av mer operativ karaktär.

Processorientering

Organisationen möjliggör ett arbetssätt som innebär att medborgare/klienter/brukare har två möjliga vägar in i organisationen. Exempelvis kan en familj med barn som är aktuella inom barn och ungdom och där familjen uppbär ekonomiskt bistånd behöva två olika kontaktvägar. Det behöver dock aldrig bli mer är två kontaktvägar oavsett hur många olika insatser som familjer därutöver behöver.

Organisationen innebär också att klienten/brukaren är kvar inom samma enhet under hela sin process. Eventuella brister i processen kan hanteras på enhetsnivå och enheten besitter mandat och förutsättningar att inom ramen för sin verksamhet åtgärda de brister som finns.

Det föreligger i organisationen enbart en given överlämning och ett organisatoriskt gräns-snitt och det är när en invid går ifrån en åldersgrupp till en annan. Beroende på hur arbe-tet inom sektionen organiseras kan flera gränssnitt uppstå. I föreslagen modell finns en uppdelning mellan utredare och insats. De gränssnitt som uppstår mellan dessa grupper behöver hanteras inom sektionen.

Organisationsöversyn Socialförvaltningen

Augusti 2017 23 av 36

Botkyrka kommun PwC

Reflektioner från workshop och analys av organisationsmodellen

Organisationen möjliggör för förvaltningsledningen att ha en helhetssyn på verksamheten och därmed ges förutsättning att leda och styra befintliga resurser på ett flexibelt sätt.

Konsekvensen av den reducerade förvaltningsledningen kan komma att bli ett ökat fokus på stödprocesser (HR, ekonomi etc) då ledningsgruppen till en relativt större andel består av ”stödfunktioner” jämfört med idag. I organisationen blir det därför viktigt att lednings-gruppen tar ett mycket tydligt ansvar för de strategiska verksamhetsfrågorna. Vilket behov finns hos medborgarna framåt? Hur behöver vi använda våra befintliga resurser om tre och fem år? I viken riktning ska Botkyrka kommuns socialförvaltning utvecklas etc.

Den reducerade förvaltningsledningen kommer också ställa andra krav på kommunikat-ion och förankring. Det kommer vara väsentligt att ledningsgruppen har en mycket tydlig struktur för kommunikation mellan förvaltningsledningen och organisationen.

För att skapa rimlig arbetsbelastning och tillgång till ett nära chefskaps så kommer orga-nisationen ställa krav på ett flertal chefer underordnat förvaltningsledningen. Dessa grupperingar riskerar att skapa gränssnitt som innebär att en del av flexibiliteten och samverkan utifrån medborgarens fokus går förlorat.

Fördelen ur ett flexibilitetsperspektiv är att cheferna i förvaltningsledningen rår över en större grupp medarbetare och på så sätt tar ansvar för att bemanna och fördela arbets-uppgifter inom en större del av verksamheten. Det ger möjlighet till att omfördela resur-ser utifrån behov och situation. Det bör dock alltid vara en fråga om en planerad och mo-tiverad omfördelning grundad på analys och ställningstaganden om förändrade behov.

Risken finns annars att även resursfördelningen blir akutstyrd. Om resurser omfördelas med kort varsel på grund av att en arbetsgrupp inte kan hantera sin arbetsmängd finns en risk att flexibiliteten enbart innebär att organisationen arbetar med att hantera olika symptom utan att ta tag i grundproblemen. Vi kan se detta som särskilt viktigt i en organi-sation som Botkyrka kommuns socialförvaltning vilken vi uppfattar som relativt akutstyrd i sitt nuvarande arbetssätt.

Organisationen ger goda förutsättningar att tillmötesgå medborgarens fokus. Anledningen är att de insatser som troligtvis kan komma att bli aktuella i den här organisationen är hemmahörande i en och samma enhet. Det kommer dock att ställa ett stort krav på en-hetsledningen att arbeta för att uppnå känslan av ”en enhet” så att enheten inte utgörs av olika grupperingar där gränser och hinder kvarstår. Det innebär att organisationsföränd-ringen kommer att ställa mycket stora krav på kulturförändring. Risken finns att organi-sationen ändras men att arbetssätten blir snarlika de som finns idag.

Styrkor Svagheter

Flexibilitet + Goda förutsättningar att tillse att en

sam-lad bedömning görs per klient.

+ Enheterna äger fler resurser och kan i högre utsträckning fördela dessa efter be-hov.

+Gemensamma mål och en samsyn kan enklare skapas gentemot en viss målgrupp.

Framför allt gentemot vuxna jämfört med nuläget

-Risker finns för att för mycket/lite vikt läggs på en viss målgrupp i organisationen som helhet. Chefer uttrycker oro att det kan ske överslag mot barn- och unga.

Processorientering + Kompentens för hela kärnprocessen

sam-las i samma enhet med goda förutsättning-ar att förutsättning-arbeta teambaserat.

-Höga krav att tillse att resurser finns till-gängliga att bemanna upp team med. Krav på att ha kännedom om personalens till-gänglighet, kompetenser samt att det finns tydligt mandat att bemanna upp team.

+ En väg in till socialtjänsten för medbor-garna beroende på ålderskategori.

-Det blir en fråga var personalen ska vara lokaliserad för att möta målgruppernas behov av närhet samt personalens behov att sitta samlokaliserat.

Digitalisering + Enheterna har en lämplig storlek för att

kunna avsätta personal till kvalitetsutveckl-ingsfrågor. De har lämpligt avstånd gente-mot både centrala förvaltningen och gentemot verksamheten.