Utredning- Insatsorganisation

Den andra modellen kallar vi en ”Utredning- insatsorganisation”. Organiseringen innebär att vi samlar all utredarkompetens inom en enhet, och insatsresurserna i en enhet. En sektion som arbetar förebyggande samlas under insatsenheten- alternativt bildar en egen enhet.

Figur 3: Organisationsskiss av typmodell utredning- insatsorganisation

I nuvarande organisation sitter utredande socialsekreterare på flera olika enheter, vilka nu kommer att samlas i en enhet. Enheten kan i sin tur på sektionsnivå, eller den nivå

Organisationsöversyn Socialförvaltningen

Augusti 2017 25 av 36

Botkyrka kommun PwC

som beslutas, göra indelningar avseende målgruppers ålder, behov eller andra paramet-rar.

Denna organisationsmodell påminner om den indelning som utredningsenheten och re-sursenheten har idag. Även vård- och omsorgsförvaltningen i Botkyrka arbetar på ett lik-nande vis med en enhet som företräder myndigheten och utreder samt beslutar, medan en annan enhet tar fram vårdplan och utför insatserna.

I praktiken skulle flera av dagens enheter delas upp från sina specialistområden. Exem-pelvis kommer socialpsykiatriska enhetens utredningssektion att brytas ut och ingå i en-heten med övriga utredare från ekonomiskt bistånd, vuxenenen-heten och utredningsenhet-en. En sektion, eller motsvarande, kommer att arbeta uteslutande med mottagning.

I utredning- insatsmodellen finns en tydlig ansvarsfördelning där utredningsenheten äger processen från aktualisering till beslut, medan insatsenheten äger processen från utfor-mandet av uppdrag till uppdraget är avslutat.

Flexibilitet

För att nå en fungerande flexibilitet så behöver det i grunden finnas en stor grad av tyd-lighet i uppdraget. Den här organisationsmodellen erbjuder en stor grad av tydtyd-lighet då samtliga inom enheten har ett uppdrag att utreda behov av insatser alternativt förebygga eller erbjuda insatser. Enhetschefen för utredningsgruppen eller insatsgruppen har förut-sättningar för att skapa en flexibilitet i användandet av resurser då det finns en grundläg-gande kompetens i arbetsgruppen som förenar dem antingen att de kan och vet vad ett utredningsarbete innebär eller att de kan och vet olika metoder för att erbjuda insatser och förebyggande arbete.

Organisationen ger också förvaltningsledningen utrymme att fokusera på helheten och strategiska ställningstaganden. Perspektiven i ledningsgruppen blir också väldigt tydliga då uppdragen till enheterna är tydliga.

Processorientering

Organisationen skapar på flera sätt en tydlighet i klienten/brukarens väg in. Beroende på hur arbetet fördelas inom utredningsenheten så ges stora förutsättningar för att ta emot klienten och rigga de resurser som krävs för att genomföra en utredning som önskas.

Ett mycket tydligt gränssnitt finns dock mellan utredningsenheten och insatsenheten. Här finns ett överlämnande av ärende och ett behov av samverkan.

Reflektioner från workshop och analys av organisationsmodellen

Vad det gäller förutsättningarna för ledning styrning så har modellen samma fördelar och nackdelar som fg. organisationstyp. Organisationen ger goda förutsättningar för att på en övergripande nivå ta ansvar för de strategiska frågorna. På samma sätt som i den ål-dersindelade organisationen finns risk för att förvaltningsledningen i för stor utsträckning hamnar i frågor som rör stödprocesser och det är väsentligt att ledningen håller fokus på strategiska verksamhetsfrågor samt ledningsprocesser.

Organisationen möjliggör ett flexibelt användande av resurser där flertalet inom en enhet har en kompetens som skulle kunna vara användbar inom flera delar av enheten. Det

finns en tydlig gemensam nämnare för samtliga som tillhör en enhet varför det gemen-samma uppdraget också blir möjligt att tydliggöra. Flexibiliteten i att nyttja olika typer av kompetenser i ett och samma ärende ställer dock stora krav på samarbete mellan de två enheterna vilket vi vet kan vara en utmaning. Organisationen ställer samtidigt krav på tydliggörande av roller och gränssnitt då dess grundprinciper vilar på tydlighet och an-svarsfördelning.

Den organisatoriska strukturen innebär att klienten/brukaren i huvudsak har en väg in och det föreligger bara ett givet gränssnitt i den enskilde individens flöde och det är när en utredning övergår i en insats. Av erfarenhet vet vi dock att det gränssnittet ställer mycket stora krav på samverkan för att medborgarens syn på sina behov ska tillgodoses. Samver-kan Samver-kan försvåras av skarpa gränssnitt vilka i sin tur Samver-kan innebära försämrad insyn och förståelse för varandras arbete.

Styrkor Svagheter

Flexibilitet + Goda förutsättningar att tillse att en

sam-lad bedömning görs per klient.

-Kräver tydliga beslut och vårdplaner.

+ Det finns en tydlighet i ansvars- och roll-fördelning i kärnprocessen.

-Krav ställs på samarbete mellan de två enheterna, såväl i utredningsarbetet som i uppföljningen av insatser.

+ Specialiseringen finns kvar, även om den är mindre utpräglad. Beställningarna blir mycket bra vid en god samverkan med in-sats/utförare.

-Beställaren behöver ha ett stort mandat och vara mycket kunnig.

+ Möjlighet till att anlita externa utförare.

+ Botkyrka kommun har idag erfarenheter av denna organisationsindelning idag.

Processorientering + En väg in till socialtjänsten för

medbor-garna.

-Det blir en fråga var personalen ska vara lokaliserad för att möta målgruppernas behov av närhet samt personalens behov att sitta samlokaliserat.

-Kompetens för kärnprocessen blir uppde-lad i olika enheter. Vid teamarbete behöver samverkan mellan enheter vara mycket bra för att klienten ska få en god kontinuitet i kontakten med socialtjänsten.

Digitalisering + Enheterna har en lämplig storlek för att

kunna avsätta personal till kvalitetsutveckl-ingsfrågor. De har lämpligt avstånd gente-mot både centrala förvaltningen och gentemot verksamheten.

+ Delprocesserna i respektive enhet blir mer renodlade, vilket underlättar identifie-rande av behoven ute i verksamheten.

Organisationsöversyn Socialförvaltningen

Augusti 2017 27 av 36

Botkyrka kommun PwC