Återkommande personal och tyst kunskap

Ballantyne (2000) menar att en relationsinriktad intern marknadsföring kan bidra till en högre servicekvalitet samt nöjdare kunder. Här är kunskapsförnyelsen målet och tyst kunskap spelar en stor roll. Rasmusson (Skistar) är den enda respondenten som inte tycker tyst kunskap är vanligt förekommande inom säsongsarbetet. Hon beskriver även att kombinationen av chefer som har kontor på destinationen och den strukturerade upplärningen gjort att det är sällsynt att stöta på tyst kunskap. Resterande respondenter har annorlunda upplevelser. Detta kan tyda på att distansen till ett fysiskt kontor gör att den tysta kunskapen är mer förekommande.

Svensson (Alpresor) och Dahlberg (Alpresor) menar att man försöker samla in den tysta kunskapen i samband med rapporter som på STS Alpresor kallas för testamente, men att det är mycket information som man går miste om. Svensson (Alpresor) menar att de säsongsanställda har otroligt mycket information om hur det fungerar på deras destination i och med att de bott och varit verksamma på destinationen flera månader i sträck.

att återkomma år efter år och att ett mer effektivt sätt att arbeta med tyst kunskap kunde vara bra för att hålla kvar informationen inom företaget. Detta motsäger Kone och van Riemsdijk (2005) som nämner hur säsongsanställda ofta karaktäriseras som lätta att ersätta.

Enligt Pettersson (STS Education) uppmanas de säsongsanställda skicka in information om saker som inte fungerar ute på destination. Denna information sammanställs sedan av huvudkontoret. Vidare skriver ledarna på STS Education dagbok under resans gång. Enligt Pettersson (STS Education) används informationen i dagsläget främst för eventuella reklamationer. Däremot kunde dessa dagböcker även användas i ett mer proaktivt syfte för att samla upp all tyst kunskap, även om det inte görs för tillfället. Valdemarsson (STS Education) berättar hur det främst är de anställda i chefspositioner som skriver rapporter för nästa års anställda.

Valdemarsson (STS Education) menar att det är den återkommande personalen och deras tysta kunskap som blir viktig under upplärningen. Fokuset på upplärningen har då legat på den erfarna personalens kunskaper och kompetenser. Man har även byggt upp självförtroende hos de nyanställda genom att försäkra dem om att den återvändande personalen vet vad de gör. Även om företaget kan försöka förbereda en så mycket som möjligt blir det viktigaste ändå den erfarenhet ens kollegor har när det kommer till att lära sig arbetet. Pettersson (STS Education) håller med om att de erfarna anställda kan bidra med ett djup till upplärningen som man som företag annars inte kan uppnå. Pettersson (STS Education) menar att många av exemplen på situationer som kan uppstå ute på destination får en extra dimension av de konkreta händelserna de återkommande ledarna kan bidra med. Hon ser även att detta påverkar hur väl de nyanställda tar till sig informationen.

Enligt Ballantyne (2000) kan även se att intern marknadsföring används som en strategi för att bygga relationer på ett företag. Pettersson (STS Education) beskriver bl.a. hur de inte helt separerar den nya och återvändande personalen, utan istället låter dem interagera med varandra under delar av upplärningen. Detta stämmer överens med Ballantynes (2000) beskrivning om hur de anställdas självstyrande inom arbetsuppgifterna i kombination med de anställdas know-how kan leda till kunskapsgenererande processer och komma fram till de bästa möjliga lösningarna för både kund och företag.

Det som blir tydligt av intervjuerna är hur viktiga de erfarna anställda är när det kommer till upplärningen av de nya. Rasmusson (Skistar) tror att de återvändande spelar en stor roll, framförallt när upplärningen är slut och arbetet skall börja.

Respondenterna ser olika sätt man kan jobba med för att hålla kvar de gamla anställda. Ändå blir det tydligt att de är de som blir den viktigaste resursen för att arbetet skall flyta på under säsongen och de nya skall lära sig hur företaget jobbar och för att de skall känna sig som en del av företaget. Detta stämmer överens med Ainsworth och Purss (2009) beskrivning av säsongsanställningar som en cyklisk process där de säsongsanställda kan återkomma år efter år även om det är fråga om en säsongsanställning. Detta tyder även på ett relationellt sätt att se på de säsongsanställda från ett företags perspektiv i enlighet med Koene och van Riemsdijk (2005).

Pettersson (STS Education) menar att ett sätt att få personalen att återvända, är att erbjuda olika arbetsroller samt olika destinationer. För att personalen skall känna att de utvecklas kan de t.ex. få åka till en destination där det inte finns platspersonal utan där de själva måste lösa eventuella problem. För Svensson (Alpresor) är den återkommande personalen ett pågående arbete. Då det tidigare varit så att de anställda kommer tillbaka år efter år, kan man nu se en ändring i beteende. Enligt Svensson (Alpresor) betyder det att man måste jobba mer aktivt med att hålla kvar de anställda då detta även påverkar hur man håller kvar kunskap inom företaget. Svensson (Alpresor) menar också att den återkommande personalen är viktiga när det kommer till att få de nya anställda att känna sig som en del av företaget. Dahlberg (Alpresor) pekar även på att kollegor kan vara den största orsaken till att stanna kvar på ett företag och att behålla personal. Har man bra kollegor stannar man. Även Rasmusson (Skistar) instämmer om att kollegorna är den största orsaken till att man återvänder i kombination med passionen för arbetet. Detta stämmer överens med de Gilder (2003) som menar att kopplingen till kollegorna är starkare än kopplingen till företaget. I övrigt har företaget enligt Rasmusson (Skistar) en bra timing för när de kontaktar personalen om nästa säsong, snabb respons samt att arbetsplatserna är flexibla. Dahlberg (Alpresor) trycker även på att feedback är ett otroligt viktigt verktyg för att få personalen att återvända. Detta går i linje med Koene och van Riemsdijk (2005) som menar att företag med ett relationellt synsätt på säsongsanställd kan få nöjda anställda som vill stanna på företaget.

4.3.4 Servicekultur

Dahlberg (Alpresor) beskriver hur viktig vi-känslan på ett företag är och hur denna känsla kan få anställda att stanna på företaget, vilket stämmer överens med Grönroos (2015) och Wilson et al. (2012). Valdemarsson (STS Education) menar att de erfarna anställda spelar en stor roll i hur man uppfattar vad service är. Valdemarsson (STS Education) menar att det att man har en mer erfaren kollega man kan se upp till och efterlikna är det bästa sättet att visa för en nyanställd vad service är för ett företag. Detta stämmer överens med Grönroos (2015) som menar att det är genom att följa de erfarna anställdas exempel för som de nyanställda kan förstå hur kunderna skall bemötas. Även här poängterar flera av respondenterna hur viktigt det blir att hålla kvar de erfarna anställda inom företaget. Detta går direkt emot vad Ainsworth och Purss (2009) säger om att företag kan vilja att säsongsanställdas anknytning till företag inte i alla fall skall vara stark.

I övrigt poängterar Dahlberg (Alpresor) och Pettersson (STS Education) ledningens roll i en genomgående servicekultur inom ett företag. De säsongsanställda kommer efterlikna det beteende de ser hos de högre uppsatta anställda. Om detta inte går i linje med företagets värden kommer de säsongsanställda inte heller leva upp till de interna värdena. Pettersson (STS Education) poängterar även att huvudkontoret måste föregå med gott exempel på ett konkret sätt, ber man ledarna vara tillgängliga för kunden 24/7 måste huvudkontoret vara det för ledarna med. Detta styrks av Wilson et al. (2012) som menar att servicekultur inte kan bestämmas av regelverk och instruktioner utan precis som respondenterna beskriver är det ledningens exempel som följs.

När värdeord diskuteras poängterar Valdemarsson (STS Education) att värdeord för sig utan någon kontext snabbt blir värdelösa när man arbetar i ett högt tempo. Pettersson (STS Education) instämmer men menar att värdeord kan hjälpa till med att bygga grunden så länge man gör ett större arbete med dem och ser till att de är en del av både rekryteringen och upplärningen. Resten av respondenterna lägger ändå inte något värde i värdeord. Detta kan visa hur det är de erfarna anställda och ledningen som i slutändan sätter tonen för hur kunderna bemöts när man väl är ute på ort.

Pettersson (STS Education) menar att det faktum att STS Education rekryterar ledare för fem olika länder gör att det blir en utmaning i att skapa en genomgående servicekultur då

detta kräver att rekryteringsdelen samt alla fem landskontor håller samma linje. Normann (2000) menar att det är viktigt med en genomgående kultur då den anställdes förmåga att prestera är direkt kopplad till de instruktioner man fått från företaget. Svensson (Alpresor) beskriver också hur arbetet med servicekulturen börjar redan under den kombinerade rekryterings- och upplärningsprocessen där de som söker jobb får komma i kontakt med fiktiva gästkaraktärer. På detta sätt förmedlas den servicenivå som förväntas. Grönroos (2015) menar att en stark servicekultur gör att man lättare kan reagera på oväntade situationer och hjälpa de anställda att agera med grund tanken om att kundens service är prioritet nummer ett.

Något som gör säsongsanställda speciella, är att distansen till huvudkontoret ofta är stor. Grönroos (2015) menar att en stark servicekultur kan göra att anställda lättare tas upp i kulturen på ett företag. Respondenterna håller delvis med. Svensson (Alpresor), Dahlberg (Alpresor) och Rasmusson (Skistar) tror båda att kollegorna gör att man känner sig som en del av företaget. Detta stämmer överens med de Gilder (2003) som menar att säsongsanställda kan känna ett högre engagemang för sina kollegor än för företaget som helhet. För att de anställda ändå skall känna sig som en del av företaget tror både Pettersson (STS Education) och Dahlberg (Alpresor) att det att de anställda fått träffa teamet på huvudkontoret är viktigt. Pettersson (STS Education) tror även att varumärket och framförallt uniformen spelar roll och att det kan bidra till att man känner sig som en del av företaget. Även Svensson (Alpresor) nämner att symboler som uniformen kan få de anställda att känna sig som en del av varumärket. Detta styrks av Gummessons (2000) teori som menar att symboler kan vara en stor del av varumärkesskapade. Svensson (Alpresor) menar även att om en destination endast har nyanställd personal, kan det påverka utförandet av arbetsuppgifterna då missförstånd lätt kan ske. Svensson (Alpresor) menar att en mer genomgående upplärning framförallt skulle behövas för de nyanställda som börjar med en chefsposition då inga återvändande reseledare finns på plats.

Även om servicekulturen diskuteras av respondenterna, riktas intresset snabbt till de återkommande anställda och även till vad som får en att komma tillbaka som säsongsanställd. Det blir snabbt klart hur stor roll de återvändande anställda spelar i hela processen för de nyanställda. Det som nämns, framförallt av Rasmusson (Skistar) och Dahlberg (Alpresor), är hur stor roll ens kollegor spelar när man skall skapa sig en koppling till företaget och att det även är den största faktorn när det gäller att få tillbaka

de erfarna anställda. Både Valdemarsson (STS Education) och Dahlberg (Alpresor) nämner uppskattning och feedback som något otroligt viktigt när det kommer till att hålla kvar personalen. Valdemarsson (STS Education) nämner även hur viktigt det är att känna sig sedd även om man jobbar långt från huvudkontoret. Både Pettersson (STS Education) och Valdemarsson (STS Education) beskriver hur det kan bli ensamt ute på destinationerna. Medan Pettersson (STS Education) ser det som en negativ aspekt kan Valdemarsson (STS Education) se att det även kan vara positivt då det uppmuntrar till de anställdas frihet och möjlighet att handla. I övrigt använder både Pettersson (STS Education) och Svensson (Alpresor) uttrycket ”att bli en del av familjen” när anknytningen till företaget diskuteras.

5 Slutsatser

I detta kapitel kommer inledningsvis studiens delsyften och forskningsfrågor besvaras. Efter det beskrivs de praktiska och teoretiska implikationerna samt förslag för vidare forskning. Även om intresset i denna kvalitativa uppsats legat på enskilda upplevelser och inslag, har vissa allmänna tendenser visat sig i det empiriska materialet. Dessa allmänna tendenser presenteras först för att sedan utforska de enskilda insikterna.