Åtgärdsförslag frågeställning

Vad går att utläsa och vilka slutsatser kan dras av befintliga data från företagets industrisystem och underhållsystem?

Syftet med studien var att identifiera maskiner eller utrustning som orsakar störst tillgänglighetsförluster hos det studerade företaget. På grund av att underlaget i industrisystemet inte ansågs vara pålitligt nog att dra slutsatser från kunde detta inte

identifieras. Utifrån studiens resultat och analys rekommenderas förslag som hjälper företaget att arbeta med deras datorsystem så lagrade data blir användbar i förbättringssynpunkt. Genom att även strukturera upp underhållsarbetet i företaget kommer verksamhetens totala förluster minska och tillgängligheten öka. Följande punkter är studiens åtgärdsförslag för första frågeställningen.

- Standardiserat arbetssätt för att koda stopp i industrisystemet. - Ny struktur för användning av underhållssystemet.

- Strukturerat arbetssätt för operatörer och underhållspersonal.

Standardiserat arbetssätt för att koda stopp i industrisystemet

Utifrån analysen om industrisystemet i föregående kapitel finns det inget faktabaserat underlag på vilka stopp som historiskt är de mest förekommande i produktionen. Detta på grund av att företaget inte har ett gemensamt arbetssätt för hur stoppen ska kodas. Det är först när ett arbetsmoment standardiseras som det finns möjlighet att upptäcka avvikelser i produktionen [21]. Genom att stoppkodningen standardiseras är chansen större att den data som sparas återspeglar verkligheten.

En potentiell anledning till att detta inte skett innan är att operatören inte vetat i vilken kategori stoppet bör kodas. Standarden hjälper medarbetare att få kunskap om det bästa sättet att utföra ett arbetsmoment vilket i sin tur bidrar till lärande [21]. Med tanke på att stopp kodats fel även om det funnits en lathund tillhands har denna reviderats för att bättre passa operatören, se Bilaga 3. I den nya versionen har vanliga orsaker till stopp lagts till som exempel i kategorierna för att hjälpa operatören välja rätt stopporsak. Vissa av stoppen har även flyttats till andra mer lämpliga mappar så de enklare hittas av operatören. Övriga ändringar mellan de två lathundarna har gjorts utanför denna studie.

Den gamla lathunden var en del av en instruktion för hur operatörerna ska använda industrisystemet. Hela instruktionen, med reviderad lathund, bör ges till nyanställda vid introduktion av arbetsplatsen för i sin egen takt kunna lära sig systemet utan att ta hjälp ifrån instruktionen. Skulle en operatör behöva gå tillbaka och repetera informationen är det redan känt var instruktionen hittas och vad den innehåller, vilket ökar chansen att operatören använder sig av den i stället för att chansa. Lathunden bör även finnas fysiskt tillgänglig vid de datorer där kodningen av stoppen utförs för att lätt få en överblick över de stopporsaker som finns. För att säkerhetsställa att de stopp som kodas överensstämmer med verkligheten rekommenderas det att teamledarna delegeras ägandeskap över att kodningen i systemet är korrekt. Att delegera ansvar gör att deras engagemang för arbetet ökar då arbetsuppgifterna blir mer stimulerande och meningsfulla [6]. I de fall där standarden inte följs är det ett tecken på att operatören behöver mer utbildning i varför det är viktigt att standarden följs [21], samt utbildning i hur stoppet ska kodas i stället.

behöver de veta hur lång tid varje underhållsärende tar för att på så sätt få underlag på vilken kostnad det utgör. Förslagsvis bör företaget införa att underhållspersonalen kan stämpla in och ut sina underhållsarbeten på respektive maskin och att denna tid registreras i

underhållssystemet. På liknande sätt bör tiden registreras för när operatörerna anmäler felet. Genom denna information skulle underhållssystemet kunna räkna ut bland annat MTTR, MTBF och MWT. Mätetal som gör det möjligt att på ett enkelt och systematiserat sätt identifiera de största förlusterna och samtidigt använda som underlag för att bedriva förbättringsarbete. MTTR ger underlag på hur lång tid reparationen tar att utföra. Detta tillsammans med antalet ärenden ger underlag för vilken kostnad det utgör. MTBF ger svar på hur ofta underhåll utförs. Sker underhåll mer frekvent på vissa maskiner kan det vara läge att överväga huruvida mer förebyggande underhåll ska införas på dessa för att reducera de avhjälpande underhållen. Det sista exemplet på mätetal, MWT, ger svar på hur lång tid maskinen står stilla innan reparation påbörjas. Uppföljning på detta ger underlag på hur tillgänglig underhållspersonalen är samt om deras tid prioriteras rätt. Mäts MWT kan även dubbletter av underhållsärenden, som idag finns registrerade, plockas bort. Tog felet lång tid att åtgärda går det enkelt att utläsa av mätetalet och endast unika underhållsärenden blir arkiverade i systemet.

För att minska förlusterna är det möjligt att genom standardiserat arbetssätt korta ner tiden för underhållsarbete. Det är tidigare påvisat att företaget i studien inte använder ett

systematiserat sätt för rapportering av underhållsarbeten. Litteraturen visar även att mycket av tiden vid ett avhjälpande underhåll går till felsökning [8]. För att underlätta detta bör företaget använda en förutbestämd anläggningsstruktur, likt den i Figur 5 i avsnitt 2.3.5 Underhållssystem, där varje del av anläggningen har ett unikt nummer. Detta innebär att när operatörerna rapporterar ett fel i underhållssystemet ska det tydligt anges vilken lina, vilken del av linan och vilken delkomponent det gäller. Detta ska anges på rätt ställe i systemet och med rätt specifikt objektsnummer. Lika viktigt som det är att inrapporteringen blir rätt, lika viktigt är det med återrapportering. Underhållspersonal bör tillsammans med operatörer göra en OSV-analys för att skapa förståelse kring varför problemet uppstod [8]. Detta förbättrar operatörernas förmåga att upptäcka felet i ännu tidigare skede nästa gång det uppstår. Den verkliga orsaken tillsammans med vilken åtgärd som vidtogs bör sedan dokumenteras i underhållssystemet. Detta gör det möjligt för underhållspersonalen att gå tillbaka till tidigare OSV-analyser vilket genererar kortare tid för felsökning, kortare stopptid och mindre förlust.

Strukturerat arbetssätt för operatörer och underhållspersonal

För att kunna hålla en hög driftsäkerhet i produktionen krävs det ett nära samarbete mellan operatörer och underhållspersonal [15]. Enligt nulägesanalysen visar det sig att sådant inte är fallet hos det studerande företaget. Känslan är att mycket av operatörsunderhållet läggs över på underhållspersonalen. Operatörerna har värdefull kunskap om den dagliga driften medan underhållspersonalen har värdefull kunskap om skötsel och funktion [15]. Därmed är det värdefullt om de utbyter dessa kunskaper med varandra och arbetar tillsammans. I nulägesbeskrivningen nämns det även att underhållspersonalen upplever att operatörerna avviker från arbetsplatsen när underhållsarbete utförs. För att skapa förståelse är det viktigt att operatören närvarar vid reparationsarbetet och förbättrar sin förmåga att upptäcka felet nästa gång ett liknande uppstår [8]. Det förbättrar även operatörens förmåga att själv utföra en reparation. Underhållspersonalen bör endast arbeta med värdeskapande underhåll [15], så ju mer underhållsarbete som operatörer utför, desto mer tid frigörs för underhållspersonalen som kan läggas på förbättrande specialistarbete.

För att definiera gränsen mellan operatörs- och specialistunderhåll kan de 7 stegen i TPU användas, se Figur 2 i avsnitt 2.2.1 TPU. Fastslås det vilket steg på trappan operatörerna står på vet alla hur stor del av underhållet som operatörerna ansvarar för och därmed också vilka uppgifter som hör till specialistunderhåll. Det första steget står för ”Grundläggande rengöring, ordning och reda” [9]. Här krävs en grundlig rengöring av arbetsplatsen för att lättare hittar orsaken till framtida störningar. Företaget bör använda sig av en renlighetspolicy med bestämd toleransnivå. Det är sedan tidigare känt att det finns ett samband mellan bristande rengöring och felfrekvens [8]. Företaget bör därmed sträva mot en renlighet långt under toleransnivå för att minimera risken att fel uppstår på grund av bristande rengöring.

Renlighetspolicyn kan förslagsvis följas genom företagets checklistor för operatörsunderhåll. I nuläget finns kompletta checklistor på endast ett fåtal linor, något som bör utökas till samtliga linor. Detta ger operatörerna förutsättning att utföra underhållet på ett korrekt sätt. Uteblivna underhållsarbeten leder till att småfel kan eskalera i storlek vilket i sin tur leder till att

förlusterna blir större [8]. Checklistorna bör därför fyllas i inom utsatt tidsram. Görs inte detta bör det följas upp varför underhållet inte har utförts och säkerhetsställas att det görs snarast möjligt. Sker uppföljningen direkt ger det signaler om vikten att utföra

operatörsunderhållet regelbundet och att det är en del av operatörens arbetsuppgifter. Då även underhållschefen poängterat att mycket av underhållsärendena går att förebygga genom korrekt utfört operatörsunderhåll skulle denna åtgärd eliminera en del av de akuta stopp som sker i produktionen.

För att flytta sig ännu längre upp i 7-stegs trappan bör mer underhållsrelaterade uppgifter flyttas från specialist till operatör. Ju mer underhållsarbete som utförs av operatörerna desto mer tid kan underhållspersonalen lägga på förbättrande specialistarbete, vilket bör vara deras huvudsakliga uppgift [15]. Lämpliga arbetsuppgifter som kan flyttas över till operatörerna är bland annat dagliga kontroller och enklare reparationer som utförs i samband med att produktionen är i drift. Inspektioner och tillståndskontroller är en del inom det förebyggande underhållet vars uppgift är att förhindra fortsatt felutveckling, undvika följdskador, undvika akuta fel och haverier samt för att bereda avhjälpande åtgärder [8]. Ett förslag är att dessa typer av kontroller läggs till i operatörens checklista för underhåll. Beroende på vilket typ av fel som eventuellt identifieras utförs reparationen direkt av operatören eller så rapporteras felet in i underhållssystemet och utförs av underhållspersonalen.

Följande åtgärder kommer resultera i en produktion med mindre andel följdskador, minskat slitage, förbättrat kvalitetsutbyte i maskiner, högre personsäkerhet och förbättrad miljö [9]. Det leder helt enkelt till en produktion med hög driftsäkerhet.

6.2 Åtgärdsförslag frågeställning 2

Kan ett förslag på systematiserat arbetssätt identifieras för att arbeta med tillgänglighetsförluster för fallföretaget?

För att vara konkurrenskraftiga på marknaden krävs det att företagen identifierar var deras förluster finns [1]. Dagens informationsteknik gör det lättare än någonsin att möjliggöra detta [3] och i princip allt går att mäta [5]. För att använda tekniken på ett effektivt sätt och

använda tillgångarna till sin fördel krävs det att företaget vet vad de vill uppnå med

mätningarna [7]. För att få faktabaserade underlag och kunna bedriva förbättringsarbete som skapar en lönsammare produktion bör hörnstensmodellen i kombination med PDCA-

principen tillämpas. I hörnstensmodellen beskrivs bland annat vikten av att basera beslut på fakta, arbeta i standardiserade processer och bedriva förbättringsarbete [6]. Genom att använda ett synsätt likt PDCA-principen sker förbättringsverksamheten systematiserat [21]. I Figur 14 visas en modell där en modifierad variant av hörnstensmodellen är kombinerad med PDCA-principen. Hörnstensmodellen i sin ursprungsform går att tillämpa för alla

beslutstaganden gällande att stärka kvalitetskulturen hos ett företag. I denna studie har modellen modifierats på ett sådant sätt att den anpassats till fallföretagets utmaningar vilket är det specifika syftet att identifiera tillgänglighetsförluster. De delar som då anses viktiga är standardiserat arbetssätt, användning av lämpliga nyckeltal, uppföljning av insamlade data och basera beslut på fakta. Genom att utveckla delarna i modellen skapas förutsättningar för företag att arbeta systematiserat för att identifiera tillgänglighetsförluster. Hur delarna i modellen samverkar beskrivs under figuren.

Figur 14: Modell för att identifiera förluster

Standardiserat arbetssätt

När verksamheten bedrivs med standardiserade arbetssätt skapas förutsättningar för en förutsägbar vardag. Följs detta är chansen större att avvikelser eller problem uppdagas vilket gör det möjligt att bedriva ett lyckat förbättringsarbete och skapa en lönsammare produktion. Följs standarden men problem ändå uppstår är det ett tecken på att en ny standard behöver ses över. Utifrån studiens resultat har det visat sig att arbetsmoment som inte utförs standardiserat skapar underlag som inte är pålitligt. Följs inte standarden bör personal på nytt utbildas i varför standardisering är viktigt och vilka möjligheter som skapas om detta görs, vilket även styrks av [21].

Användning av lämpliga nyckeltal

För att få användning av den data som samlas in behöver lämpliga nyckeltal definieras som är kopplade till företagets uppsatta mål [2]. Ska förluster identifieras behöver nyckeltal användas som ger svar på just detta. Som nämnt går otaliga analyser att göra utifrån dagens

industrisystem. Företag måste först konkretisera vad de vill mäta i sin verksamhet, välja ut vilken data som mäter detta för att slutligen bestämma nyckeltal som ska användas. Studien visar på att det endast går att spekulera kring produktionens förluster om inte nyckeltal används inom samtliga relevanta områden. För fallföretaget innebär det exempelvis att det inte räcker att mäta OEE för att identifiera förluster. De behöver även kompletteras med nyckeltal från underhållssystemet för att skapa en helhetsbild.

Uppföljning av insamlade data

Mätningar i sig skapar ingen förändring, det är endast medel på vägen och det är hur de används som är det viktiga [3]. Nyckeltalen som mäts behöver sammanställas och analyserar och en förståelse behöver skapas över vad nyckeltalen säger. Företaget behöver skapa sig en uppfattning om vad som är bra, vad som är dåligt och veta när en förändring behöver ske. Det behöver även ske uppföljning på att allt dokumenteras korrekt och att ingen viktig

information uteblir från resultatet. Detta för att det som dokumenteras ska vara underlag som speglar verkligheten i största möjliga grad.

Basera beslut på fakta

Nyttan av att identifiera förluster och bedriva förbättringsarbete är att kunna reducera förlusterna och i så stor grad som möjligt eliminera dem. Finns inget faktabaserat underlag går det endast att spekulera i var de finns. Har tidigare steg utförts ordentligt behövs inga spekulationer göras, då finns tillräckligt med underlag för att svara på var de största förlusterna finns. Faktabaserat underlag gör det enklare att motivera investeringar då det konkret går att säga vilken lönsamhet de skapar.

Modellen i helhet

För att identifiera och reducera förluster i en produktion bör ett systematiserat arbetssätt användas. PDCA-cykeln är ett arbetssätt som används för att bedriva effektivt

planeringsfasen som bör vara den mest resurskrävande delen jämfört med de andra. I planeringsfasen definieras behov, data samlas in, problem urskiljs och analyseras samt problemets grundorsak identifieras. En metod för att ta reda på problemets grundorsak är genom metoden 5 varför [21]. I planeringsfasen sätts även mål för hela förbättringsaktiviteten och information ges till alla berörda. I planeringsfasen är det viktigt att den data som samlas in speglar verkligheten, vilket hörnstenen standardiserat arbetssätt påminner om. Följs en standard är alla överens om hur ett arbetsmoment ska utföras och resultatet av

arbetsmomentet blir enhetligt. Chansen är då större att upptäcka avvikelser eller problem i resultatet när insamlade data sedan följs upp, enligt hörnstenen uppföljning av insamlade data. Med hjälp av dessa två hörnstenar kommer den data som används i planeringsfasen spegla verkligheten och inte ge missvisande information som försvårar kommande faser i cykeln.

Nästa steg är Do vilket är genomförandefasen. Är planeringsfasen grundligt gjord kommer genomförandefasen vara enkel att utföra. Alla berörda är medvetna om vad som ska göras, varför det ska göras och hur det ska göras. Det finns nu en säkerhet i att resultaten stämmer då besluten är baserade på fakta, enligt den tredje hörnstenen.

Check står för kontrollfasen, som är en typ av lärande utvärderingsfas. Här jämförs inte bara resultatet med målet utan även analyser om vad som sades om grundorsakerna tas upp. Det är även bra att diskutera vad som gått bra, mindre bra och vilka lärdomar som kan tas med till nästa förbättringsarbete. En metod för att jämföra resultatet med målet är med hjälp av lämpliga nyckeltal, enligt fjärde hörnstenen.

Visar nyckeltalen att åtgärderna har gett önskade resultat måste den säkras genom att en ny standard sätt, enligt sista fasen Act. Förbättringscykeln är därmed sluten och det är möjligt att starta om och identifieras en ny förlust. För att bedriva ett effektivt förbättringsarbete bör alla beslut som tas utgå från värderingarna som hörnstenarna står för. På så vis är den data som används i arbetet pålitlig nog att dra slutsatser från och åtgärderna som beslutas kan baseras på fakta.

Exempel på hur modellen kan appliceras hos fallföretaget

Genom att använda Figur 14 hos fallföretaget kan tillgänglighetsförlusterna i produktionen identifieras och reduceras. För att data ska kunna användas i planeringsfasen måste det säkerställas att alla operatörer arbetar utifrån ett standardiserat arbetssätt, enligt första hörnstenen. I dagsläget kodar operatörerna olika vilket leder till att underlaget inte speglar verkligheten. Operatörerna bör få utbildning i varför de kodar stopp och varför det är viktigt att det blir rätt. Tillsammans med den reviderade lathunden, se Bilaga 3, går det att

säkerställa att alla operatörer kodar enligt standard. Med hjälp av att följa upp insamlade data, enligt andra hörnstenen, minskar risken att den data som lagras är felaktig. Enligt tidigare rekommendation bör teamledarna säkerställa att allt dokumenteras korrekt i industrisystemet. Sker denna kontroll är underlaget tillförlitligt nog för att identifiera de verkliga förlusterna.

Därefter bör det bestämmas vilka nyckeltal som ska användas, enligt tredje hörnstenen. Företaget i studien önskade identifiera de maskiner i produktionen som orsakar flest stopp och vad det beror på. Lämpligt nyckeltal att ta ut från industrisystemet är antal stopp per lina och total stopptid per lina. Lämpligt nyckeltal att ta ut från underhållssystemet är MTTR då det visar hur lång tid det tar att åtgärda ett haveri. Med den informationen är det i sin tur möjligt att definiera vilken kostnad underhållsrelaterade stopp utgör. Med hjälp av de tre nämnda hörnstenarna kan åtgärder för förlusterna utföras där besluten är baserade på fakta, vilket är den fjärde hörnstenen.

Hela processen bör följa PDCA-cykeln där företaget i planeringsfasen samlar in data från industrisystemet och underhållssystemet. Den data som samlas in ska vara utifrån de

kontrollfasen jämförs utfallet med målet och en utvärdering görs om resultatet är tillräckligt. Samma nyckeltal som användes i planeringsfasen mäts. Företaget behöver utvärdera om det blivit en förbättring i form av färre stopp och färre underhållsärenden. När denna utvärdering är gjord går processen in i fjärde och sista fasen vilket är standardisera. Har förbättringar skett är det läge att sätta en ny standard för hur arbetet ska bedrivas. Har det inte skett någon förändring i exempelvis antal haverier trots grundligare rengöring eller byte av reservdelar kan en nyinvestering av maskin vara motiverad.

Alla beslut som tas genom samtliga faser ska utgå från de fyra hörnstenarna. Arbetssättet som genomförs ska stödjas av värderingarna och fokus ska hamna på helheten. När den fjärde och sista fasen i PDCA-cykeln är genomförd börjar processen om på första fasen och det är dags att identifiera och åtgärda nästa förlust.

6.3 Diskussion kring validitet och reliabilitet i