Övergripande hos SSAB är ägare och investerare en grupp vilka har intresse i SSABs hållbarhetsarbete. Här sker regelbundna träffar där hållbarhetsfrågor diskuteras och SSAB får svara på frågor om hållbarhetsarbetet. En del i detta är leverantörskedjan och risker kopplade till denna/riskhantering. Den kommunikation som sker gentemot exempelvis investerare är dock utanför inköpsorganisationen, och respondenterna hänvisar till CSR-direktören avseende hur denna dialog går till och vilka som är intressenterna i frågan.
En del i kommunikationen gentemot intressenter är också hållbarhetsredovisningen. SSAB redovisar sitt hållbarhetsarbete enligt GRI och i senaste redovisningen presenteras leverantörerna och arbetet med dessa som viktiga delar. Gällande drivkrafter och utmaningar skrivs att målet är att säkra tillgång på råvaror från tillförlitliga leverantörer med hög grad av ansvarstagande för både människa och miljö. Det påtalas även att företagens förmåga att ställa krav på och följa upp förhållanden hos sina leverantörer är en viktig förtroendefråga. Arbetet med leverantörerna och det sociala ansvarstagandet ges stort utrymme i hållbarhetsredovisningen. En översiktlig presentation ges avseende riktlinjer och styrning, den kartläggning som pågår av leverantörsrisker samt utvärderingsarbetet med självvärderingsformulär som planeras avseende medel och högriskleverantörer.
28
6 Analys och resultat
I detta kapitel presenteras inledningsvis centrala huvudområden för en inköpsfunktions sociala ansvarstagande. Utifrån en jämförelse mellan teori och empiri presenteras analys och resultat i form av styrkor och svagheter avseende inköpsfunktionens prestation gällande ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan.
För att åstadkomma ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan krävs ett helhetsgrepp om frågan där många aspekter måste vara på plats vilka inte direkt är kopplade till det praktiska inköpsarbetet. De sju huvudområden som utifrån den teoretiska referensramen identifierats som centrala för en inköpsfunktions sociala ansvarstagande är (för delområden se Bilaga 2):
1. Verksamhetsstyrning
2. Integrering hos inköpsorganisationen
3. Leverantörer – klassificering och riskvärdering 4. Leverantörer – upphandling och kontraktering 5. Leverantörer – uppföljning
6. Leverantörer – utveckling av leverantörsrelationer 7. Intressenter, samarbeten och kommunikation
Resultatet presenteras som styrkor och förbättringsområden för SSAB EMEAs inköpsfunktion inom varje område och förklaras vidare under respektive tabell.
Tabell 3. Verksamhetsstyrning, styrkor och förbättringsområden.
1. Verksamhetsstyrning
Styrkor Förbättringsområden
• Policys/styrande dokument finns • Stöd från CSR-direktör
• Koordinering via CSR-råd
• Affärsetiska bestämmelser inte fullt ut en del i det praktiska inköpsarbetet
• Färdplan saknar fokus på socialt ansvarstagande i leverantörskedjan • Nyckeltal/uppföljning för socialt
ansvarstagande i leverantörskedjan saknas
Verksamhetsstyrning är enligt ISO 26000 en grundläggande förutsättning för att åstadkomma ett socialt ansvarstagande och här bör det finnas styrande dokument för arbetet. Det finns flera styrande dokument inom SSAB vilket visar på koncernens synsätt gällande ett övergripande socialt ansvarstagande. Dessa dokument är styrande för hela verksamheten och presenterar grunden till inköpsorganisationens arbete med ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. Här finns flera bestämmelser vilka direkt kan kopplas till inköpsfunktionens arbete gentemot leverantörerna och kan verka som ett internt stöd i arbetet vilket är en styrka. De affärsetiska bestämmelserna vilket kan ses som en uppförandekod och det ytterst styrande dokumentet reflekterar till stora delar Global Compacts principer och preciserar ställningstagande mot exempelvis barn- och tvångsarbete. Här definieras också att detta kommer vara ett kriterium vid val av och i företagets relationer med leverantörer och underleverantörer vilket således ger inköpsfunktionen direktiv om vad som kommer krävas. Skrivelsen att där existerande lagar och regler inte är tillräckliga för att uppfylla målen kommer normer införas som följer de affärsetiska bestämmelser blir också aktuellt i ett arbete gentemot leverantörerna. Även ställningstaganden mot all typ av korrupt verksamhet ger riktlinjer i detta arbete och hur inköp
29
bör hantera denna fråga. Många aspekter blir således högaktuella för arbetet med leverantörerna och ger riktlinjer för inköpsorganisationens arbete. Affärsetiska bestämmelserna verkar dock inte vara en tydlig del av det praktiska inköpsarbetet. Anskaffningspolicyn verkar vara den policy som är mest tillämpad hos inköpsfunktionen i dagsläget då respondenterna påtalar de skrivelser som denna preciserar avseende kravställning av leverantörer, exempelvis FN:s Global Compact och leverantörens tillämpning av miljöledningssystem.
Det är dock sammantaget en styrka att det finns styrande dokument där det sociala ansvarstagandet adresseras. Detta är bra grund för inköpsfunktionens fortsatta arbete med att ta ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan då dessa policys kan verka som ett internt stöd i arbetet (Pedersen & Andersen, 2006).
Att inköpsfunktionens arbete gällande socialt ansvarstagande i leverantörskedjan är linjerad och integrerad med SSABs övergripande strategi och affärsmodell är av stor vikt för att arbetet ska lyckas (Carter & Rogers, 2008; RobecoSAM & KPMG, 2013; Van Wheele, 2010) Hållbarhetsrapport och policys visar att det sociala ansvarstagandet i leverantörskedjan är av hög prioritet för SSAB. Ur ett strategiskt perspektiv från inköpsfunktionen sett, så är dess färdplan framtagen utifrån SSABs övergripande vision och mål men det sociala ansvarstagandet är inte tydligt införlivat i denna. Inköpsfunktionens färdplanvisar på en stor tyngdpunkt på dimensionerna flexibilitet och kostnad. Ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan borde vara en viktig del av visionen ”en inköpsorganisation i världsklass”. Synsättet i färdplanen är snarare att detta arbete kommer senare och att många andra delar måste vara på plats först för att möjliggöra ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. CSR-rådet inom koncernen med CSR-direktör och ambassadörer möjliggör att det sociala ansvarstagandet inte blir separata program som körs oberoende av varandra vilket ses som en styrka (Carter & Rogers, 2008). ISO 26000, Giunipero et al. (2012) samt Carter och Jennings (2004) visar att ledningens engagemang och stöd i frågan är en viktig drivkraft för implementering av ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. Att inköpsorganisationen känner mycket stöd och engagemang från CSR-direktören ses således som en styrka.
Att följa upp inköpsorganisationens arbete i frågan ses som viktigt för att säkerställa resultatet med att ta ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan (GRI, 2013c; RobecoSAM & KPMG, 2013). Att här sätta mål och mäta prestationer är enligt RobecoSAM & KPMG (2013) viktigt. Således ses detta som ett förbättringsområde för inköpsfunktionen. Den uppföljning som idag görs inom inköpsfunktionen, sker i ringa omfattning och inga mål eller nyckeltal finns på området.
30
Tabell 4. Integrering hos inköpsorganisationen, styrkor och förbättringsområden.
2. Integrering hos inköpsorganisationen
Styrkor Förbättringsområden
• Systemstöd under implementering
• Positiv kultur • Resurs och kompetensbrist • För lite fokus på socialt
ansvarstagande i leverantörskedjan inom inköpsorganisationen
• Implementering av arbetssätt
Att arbetet är strategiskt förankrat samt att den interna organisationen fungerar är viktiga aspekter för att påbörja arbetet med att uppnå socialt ansvarstagande i leverantörskedjan (Miljöstyrningsrådet, 2013b). De intervjuade inom organisationen är medvetna om att det sociala ansvarstagandet i leverantörskedjan är och kommer vara en del i deras framtida arbete. En inköpsfunktion bör enligt Krause el. al. (2009) integrera hållbarhetsaspekter i alla de beslut som inköpsfunktionen fattar för att uppnå SSCM. Det påtalas dock att det troligtvis är så att många inom inköpsorganisationen i dag inte har tillräcklig kompetens inom området eller vet hur detta ska införlivas i deras arbetssätt. Det finns idag instruktioner och rutiner som visar hur arbetet ska gå till gällande godkännande av leverantör/uppföljning och avtalsskrivning. Däremot verkar implementeringen inte vara fullständig på området. Arbetet sker i olika omfattning och fram till idag har stora delar har inköpsarbetet baserats på egna dokument och personliga relationer, vilket inte är ett önskvärt arbetssätt för att säkerställa ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan (Van Wheele, 2010). Intervjuerna visar också på att det uppkommit frågetecken kring arbetssätt, vilket även detta visar på att förbättringsmöjligheter finns gällande implementeringen. Detta verkar organisationen vara medveten om och förklaras delvis av att implementeringen påbörjats, men inte är fullständig ännu. Frågetecken har enligt intervjuer lösts med hjälp av CSR-direktör, men detta torde inte vara ett hållbart arbetssätt i framtiden utan arbetet bör införlivas inom inköpsorganisationen. I och med det nya inköpssystemet ser organisationen att detta arbete blir lättare då detta anses ge en god grund för ett mer likartat arbete inom organisationen. Detta system inte är i drift idag men här kan ett systematiskt arbete med leverantörerna ske såsom självvärdering och godkännande av leverantörer, vilket ses som en styrka.
Kompetens inom organisationen blir avgörande i ett allt mer komplext beslutsarbete för inköparna (Carter & Rogers, 2008; Van Wheele, 2010). Intervjuerna visar att inköpsorganisationen fått utbildning i frågan, gällande vad ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan är och vad de beslut som SSAB fattat innebär i praktiken. En start till kompetenshöjning inom området finns således. Intervjuerna visar på ett behov att upprepa och vidareutveckla detta och därav ses detta som ett förbättringsområde. Att göra det övergripande CSR-arbetet till verklighet ses som en utmaning för inköpsfunktionen. Att det inom inköpsorganisationen ska finns stöd i frågan påtalas också i intervjuerna som viktigt. I dag finns inte heller någon punkt på agendan vid möten inom inköpsorganisationen gällande frågan, där erfarenheter kan utbytas gällande problem som uppstått samt hur dessa lösts. Detta arbete kan utvecklas och därav ses stödet inom inköp som ett förbättringsområde vilket skulle underlätta implementeringen av arbetssätt.
Intervjuerna visar också på en positiv attityd till området och att frågan är viktig vilket RobecoSAM & KPMG (2013) samt Carter & Rogers (2008) påtalar som viktigt för ett lyckat arbete. Samtidigt förmedlas dock bilden att detta är ett arbete som kommer kräva mer tid för
31
de strategiska inköparna och kräva resurser. Revisioner ses som särskilt resurskrävande och intervjuerna visar att inköpsorganisationen inte ser att dessa resurser finns idag. På många sätt verkar det sociala ansvarstagandet i leverantörskedjan inom inköp bli en resurs- och kompetens fråga. Exempel på detta är de beslut som finns gällande att revisioner av högrisk leverantör ska göras vilket inte ännu följts av en resurstilldelning. Att de beslut och krav som ställs också följs av resurs- och kompetenstilldelning ses därav som ett förbättringsområde.
Tabell 5. Leverantörer- klassificering och riskvärdering, styrkor och förbättringsområden.
3. Leverantörer – klassificering och riskvärdering
Styrkor Förbättringsområden
• Startat riskklassificering av befintliga leverantörer
• Nya inköpssystemet möjliggör riskvärdering av nya leverantörer • Riskvärdering följs av
åtgärder/uppföljning efter riskklass
• Okunskap gällande hur risker utifrån klassning ska hanteras
SSAB håller på att klassificera sin leverantörsbas efter vilket är en grundläggande start för arbetet med ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan (Carter & Rogers, 2008; RobecoSAM & KPMG, 2013). Denna baseras på landsrisk vilket enligt Miljöstyrningsrådet (2013c) är ett alternativ. Detta ger även SSAB en prioriteringsordning i arbetet med att hantera sina risker vilket är av vikt (Carter & Rogers, 2008; RobecoSAM & KPMG, 2013). Detta innebär att åtgärder/uppföljning av leverantörer ska sättas efter vilken risk leverantörens klassning innebär. Här verkar SSAB även prioriterat deras kritiska leverantörer med stor affärsmässig betydelse vilket ses som positivt (RobecoSAM & KPMG, 2013). Detta ses som en styrka vilket möjliggör att åtgärderna sätts in där dessa behövs och man undviker insatser som inte ger resultat, vilket ses som positivt i ett hållbarhetsarbete (Carter & Rogers, 2008; Elkington, 1999). Det påtalades dock under intervjuer att det finns en risk att inköpare väljer bort högriskleverantörer då detta ger ett ytterligare arbete medan andra påtalar att det är om produkten är intressant som styr valet av leverantör. Oavsett hur läget ser ut inom inköp så visar detta att detta på en förbättringspotential gällande implementeringen där det är av vikt att inköpsorganisationen är väl medvetna om vad denna riskklassificering innebär, hur långt ansvaret sträcker sig och hur inköpsfunktionen ska ta ställning i frågan. Utbildningen som inköp fått gå visar att första val inte ska vara att avbryta samarbetet då man har en högriskleverantör, men detta kanske behöver repeteras och tydliga riktlinjer kommer krävas för att inköparna ska veta vad som gäller.
Det nya inköpssystemet ses som en styrka i detta arbete, då detta systematiska arbete i framtiden kommer underlättas med ett fungerade systemstöd. Riskklassificeringen kommer då ske direkt en leverantör vill ansluta sig till SSABs leverantörsbas. Detta är inget dagens system har gjort, vilket gör att arbetet med att riskklassificera leverantörsbasen har gjorts manuellt. Att detta kommer fungera i det nya systemet torde vara avgörande för att arbetet med riskklassificering ska fungera.
32
Tabell 6. Leverantörer- upphandling och kontraktering, styrkor och förbättringsområden.
4. Leverantörer – upphandling och kontraktering
Styrkor Förbättringsområden
• Självutvärdering innan upphandling av medel och högriskleverantörer
• Klausul i avtal
• Enhetligt och systematiskt arbetssätt saknas
• Socialt ansvarstagande saknas ofta i inköpsstrategin vid upphandling
Att det är av vikt att balansera ekonomiska, miljömässiga och sociala aspekter i upphandlingsprocessen visas i definitioner såsom sustainable procurement (Walker and Phillips, 2009, s 41) samt SSM (Giunipero, Hooker, & Denslow, 2012, s 260). Då inköpsarbetet i dag till stora delar baserats på de anställdas inom organisationens egna dokument och relationer till leverantörer ses stora förbättringsmöjligheter här. Vid intervjuer hänvisades till instruktion som visar hur arbetet ska gå till gällande godkännande av leverantör, upphandling och kontraktering men samtidigt framhölls att arbetet sker i varierande omfattning i dag. Att samtliga inom inköpsorganisationen börjar arbete efter denna beslutade process ses som ett förbättringsområde . Ett socialt ansvarstagande bör integreras i
hela organisationen och praktiseras i dess relationer enligt ISO 26000 men intervjuerna visar
att det som är avgörande vid val av leverantör är aspekter såsom pris, kvalitet och leveranssäkerhet vilka såklart är avgörande delar för ett företag som SSAB. Att integrera aspekten ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan tillsammans med övriga aspekter är en utmaning SSABs inköpsorganisation står inför för att åstadkomma vad ISO 26000 benämner som hållbar upphandling.
Intervjuerna visar att det krav som ställs vid upphandling är att leverantörerna ska stödja Global Compacts riktlinjer. Det beslutade arbetssättet samt den nya klausulen till avtalen visar dock att detta system nu är i förändring. En del i denna förändring är att en ökad kontroll ska göras av medel och högrisk leverantörer, vilka ska fylla i ett självutvärderingsunderlag innan godkännande och möjlighet att delta i upphandlingsprocessen. Denna självutvärdering är ett frågebatteri med frågor gällande bl.a. mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö och antikorruption och täcker in många områden som ISO 26000 preciserar samt vad Global Compacts riktlinjer visar på som viktigt för att uppnå ett socialt ansvarstagande (se Bilaga 2 för precisering av dessa krav). Det ses som en styrka att dessa aspekter har identifierats och finns med i självutvärderingen. Fram till i dag har arbetet gjorts manuellt och i olika omfattning vilket är ett förbättringsområde. Det nya inköpssystemet kommer troligtvis underlätta arbetet.
Att ta i beaktande är också att detta leder till en samlad bedömning av leverantören. Återigen gäller att den strategiska inköparen/kategoriansvarige vet hur detta ska bedömas. När ska en leverantör inte bli godkänd? Vad är viktigast? Att klargöra detta kommer krävas för att detta ska ge verkning och inte endast bli en administrativ åtgärd.
Avtalsklausulen som ska tillämpas visar att SSAB uppmuntrar sina leverantörer att stödja Global Compact. Däremot finns skrivelsen att leverantörens arbete ska utföras i enlighet med principerna i de affärsetiska bestämmelserna och SSABs miljö och hållbarhetspolicy. De affärsetiska bestämmelserna kan ses som ett lämpligt dokument/uppförande kod till leverantörerna i detta syfte men att ställa krav på att leverantören stödjer Global Compact
33
kanske kan ses som ett striktare krav till en leverantör. Detta eftersom en anslutning till Global Compact kräver flera åtaganden för ett företag såsom att redovisa hur företaget lever upp till principerna. För att de affärsetiska bestämmelserna ska få liknande verkan krävs flera aspekter såsom uppföljning vilket Pedersen & Andersen (2006) påtalar som viktigt för att en uppförandekod ska få verkning.
Avseende miljö finns principer preciserade i affärsetiska bestämmelser samt miljö- och hållbarhetspolicyn vilka leverantören ska arbeta enligt. Det enda specifika krav som ställs är dock att leverantören har ett certifierat miljöledningssystem. Detta krav är förenligt med vad som kallas hållbar upphandling enligt ISO 26000, då man här genom en tredjeparts revision säkerställer miljöarbetet hos leverantören. Detta är dock ett krav som också ibland frångås, om leverantören är välkänd/långvarig relation finns till leverantören. Intervjuerna visar inte på att det finns något direkt systematiskt arbete hos inköpsorganisationen för att säkerställa aspekter såsom hänsyn till livscykelperspektiv vid upphandling eller att prioritera leverantörer med hållbara tekniker och processer vilket enligt ISO 26000 är en del av arbetet. Det är dock ett område som för inköp av råvaror t.ex. till stora delar redan är reglerat av lagar exempelvis gällande befraktning.
Tabell 7. Leverantörer- uppföljning, styrkor och förbättringsområden.
5. Leverantörer – uppföljning
Styrkor Förbättringsområden
• Självutvärdering används
• Aspekten beaktas vid studiebesök • Beslut att genomföra revisioner
• Formaliserad uppföljning saknas • Resurs och kompetensplanering
saknas delvis
• Avsaknad av kompetens att genomföra revisioner inom inköp
Att implementera en uppförandekod innebär inte att ett socialt ansvarstagande är säkerställt. För att säkerställa de affärsetiska bestämmelsernas verkan krävs uppföljning (Pedersen & Andersen, 2006). I dag har uppföljning av leverantörer med avseende på ett socialt ansvarstagande endast skett med hjälp av självutvärderingar av leverantören, om än i varierande omfattning. Detta är ett lämpligt första steg avseende uppföljning av leverantörer (Miljöstyrningsrådet, 2012e). Självvärderingen tar upp samtliga centrala områden gällande ett socialt ansvarstagande enligt ISO 26000 och Global Compact och är således lämplig för syftet. Den tar också upp frågan avseende om leverantören har kontroll på underleverantörernas sociala ansvarstagande, vilket ger en ytterligare insyn längre ned i leverantörskedjan vilket är viktigt enligt RobecoSAM & KPMG (2013).
Ytterligare kontroll på plats kan krävas enligt miljöstyrningsrådet (2013e) om det är sannolikt att leverantören inte uppfyller kraven i uppförandekoden vilket kan vara fallet med SSABs medel/högrisk leverantörer. Det sociala ansvarstagandet beaktas idag, inom exempelvis varugrupp råvaror, under normala ”studiebesök” hos leverantören. Intervjuerna visar samtidigt på att det i dag saknas en formaliserad uppföljning av leverantörerna på plats avseende det sociala ansvarstagandet.
Det finns också en medvetenhet inom inköp gällande att beslut har fattats angående revisioner av högriskleverantörer men också en undran över hur detta ska gå till i praktiken då resurser
34
och kompetens saknas. Det finns planer på att genomföra en audit4-light utbildning för delar av personalen, vilket kan vara ett steg mot att höja kompetensen. Även om kompetensen höjs krävs dock även resurser för att genomföra ett fullgott uppföljningsarbete. Carter och Jennings (2004) menar att ledningen har en direkt påverkan på det sociala ansvarstagandet då de tilldelar resurser till aktiviteter gällande ett socialt ansvarstagande. Detta faktum blir här tydligt då beslutet avseende revisioner inte får verkning utan resurser. Om det här handlar om att resurser bör tilldelas från SSAB-koncernen eller om detta är en intern fråga inom inköp visar inte studien men oavsett så kan här inköpsledningen reda ut hur leverantörsuppföljning ska gå till med avseende på arbetssätt, resurser och kompetens.
Tabell 8. Leverantörer- utveckling av leverantörsrelationer, styrkor och förbättringsområden.
6. Leverantörer – utveckling av leverantörsrelationer
Styrkor Förbättringsområden
• Långsiktiga avtal och leverantörsrelationer finns
• Uppmuntrar leverantörerna att anta riktlinjer inom området
• Samarbeten med leverantörer i frågan saknas
• Se socialt ansvarstagande som en viktig del i SRM (supplier relationship