EXAMENSARBETE
Socialt ansvarstagande i leverantörskedjan
En fallstudie hos SSAB EMEA Inköp
Hanna Bladfors Lööw 2013
Teknologie kandidatexamen Industriell ekonomi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Förord
Under vår och sommar 2013 har detta arbete genomförts vid Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle, avdelningen Industriell ekonomi vid Luleå tekniska universitet.
Detta arbete gav mig möjligheten att studera ett ämne av stort personligt intresse och blev en lärorik och givande resa i företagens sociala ansvarstagande.
Jag vill tacka Helena Ranängen för att du tagit dig tiden att vara min handledare och för det vetenskapliga stödet i arbetet. Tack också till alla delaktiga inom SSAB inköp, för er tid och ert visade intresse för mitt arbete. Sist men inte minst, tack till min familj för ert stora stöd och att ni möjliggjort slutförandet av denna uppsats.
Sammanfattning
För att precisera hållbar utveckling kan man dela upp begreppet i tre dimensioner; ekonomisk, social och miljömässig, vilka ska stödja varandra i arbetet mot hållbar utveckling. För att uppnå hållbar utveckling krävs att företag tar ett ansvar för alla dessa dimensioner. Detta benämns som ett socialt ansvarstagande. Den framväxt som skett gällande frågan beror delvis av företagsskandaler vilka avslöjat att stora företag inte tar ett socialt ansvarstagande. Här har frågan gällande företagens ansvar för leverantörernas arbete aktualiserats, där varor och tjänster köps in från länder där principer och lagar gällande miljö, mänskliga rättigheter, arbetsrätt och anti-korruption inte respekteras till fullo. För ett svenskt industriföretag med leverantörer i dessa länder blir leverantörskedjan således en riskfaktor att hantera för att uppnå ett socialt ansvarstagande. Därav torde inköpsfunktionens arbete vara av stor vikt för att främja ett socialt ansvarstagande hos företaget som helhet.
Syftet med studien är att se hur och i vilken utsträckning inköpsfunktionen, hos ett stort svenskt industriföretag, arbetar för att uppnå ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan.
För att svara på detta byggdes en teoretisk referensram, där följande områden visades vara viktiga för ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan:
1. Verksamhetsstyrning
2. Integrering hos inköpsorganisationen
3. Leverantörer – klassificering och riskvärdering 4. Leverantörer – upphandling och kontraktering 5. Leverantörer – uppföljning
6. Leverantörer – utveckling av leverantörsrelationer 7. Intressenter, samarbeten och kommunikation
Det visar sig också att samtliga sju identifierade områdena är viktiga för att bli framgångsrik och inget bör således lämnas därhän. I analysen jämfördes teori med empiri vilken visar på att många delar finns på plats inom SSAB EMEAs inköpsfunktion för att möjliggöra arbetet, men också många förbättringsområden. Starkast är SSAB avseende klassificering och riskvärdering, respektive upphandling och kontraktering, där flera delar finns på plats för att möjliggöra ett gott arbete. För de övriga fem områdena behöver grundläggande planer och strukturer fastställas.
Abstract
Sustainable development can be explained by dividing the concept into three dimensions;
economical, social and environmental, which should support each other in the progress towards sustainable development. Companies and organizations need to take responsibility for all of these dimensions to achieve a sustainable development. This is referred to as social responsibility. An increased focus on these issues has been observed, partly as a consequence of media reports and scandals revealing large corporations that fail in taking social responsibility. This have further led to an increased focus on issues concerning how companies take responsibility for the actions of suppliers. These suppliers sometimes act on markets where laws and regulations concerning environment, social rights, workers rights and anti-corruption not always are respected. A large Swedish industrial corporation with suppliers throughout the world has to consider the extended supply chain as a risk factor in its work to achieve and maintain social responsibility. The role of the purchasing function is therefore crucial to achieve social responsibility in the whole corporation.
The aim of this study is to investigate to which extent a purchasing function in a large Swedish industrial corporation works towards achieving social responsibility in the supply chain. For this purpose, a theoretical frame of reference was set up, where following topics were concluded as important factors for social responsibility in the supply chain:
1. Organizational governance
2. Integration within the purchasing function 3. Suppliers – classification and risk evaluation 4. Suppliers – negotiation and contracting 5. Suppliers – supervision and evaluation 6. Suppliers – relationship development
7. Stakeholders, cooperation and communication
All of the seven identified areas are of importance to achieve success and they all have to be addressed. The analysis reveals that several of the components are in place within the SSAB EMEA purchasing function, but improvement areas are also identified. Classification and risk evaluation, as well as negotiation and contracting, are identified as strengths, where several of the key components are in place to enable a successful progress. The other five identified areas are in need of further development in terms of planning and frameworks.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 2
1.3 Syfte ... 2
1.4 Forskningsfrågor ... 2
2 Metod ... 3
2.1 Forskningssyfte ... 3
2.2 Forskningsansats ... 3
2.3 Forskningsstrategi ... 3
2.4 Metodansats ... 4
2.5 Datainsamlingsmetod ... 4
2.6 Genomförande ... 5
2.7 Metodkritik ... 6
3 Fallföretagsbeskrivning ... 7
4 Teori ... 8
4.1 Företagens sociala ansvar; modeller och definitioner ... 8
4.2 Företagens sociala ansvar – riktlinjer och standarder ... 9
4.3 Socialt ansvarstagande och inköpsfunktionen ... 12
4.4 Modeller för ett socialt ansvarstagande i teori och praktiken ... 13
5 Empiri ... 19
5.1 Verksamhetsstyrning och organisation ... 19
5.2 Leverantörer – riskkartläggning och riskhantering ... 22
5.3 Leverantörsbedömning, upphandling och leverantörsuppföljning ... 23
5.4 Övriga intressenter och kommunikation ... 27
6 Analys och resultat ... 28
7 Slutsatser och rekommendationer ... 37
8 Avslutande diskussion ... 39
9 Referenser ... 41
Bilaga 1. Intervjufrågor till SSAB EMEA inköp Bilaga 2. Sammanställning teoretisk referensram Bilaga 3. Begreppsförklaringar
1
1 Inledning
I detta kapitel ges en bakgrund till ämnet socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. Vidare presenteras problemdiskussion, syfte samt forskningsfrågor.
1.1 Bakgrund
Hållbar utveckling diskuterades redan 1972, under världens första miljökonferens i Stockholm. Det som föranledde begreppet var dilemmat att ekonomisk tillväxt ofta ställs mot bevarandet av miljön och hållbar utveckling sågs som en lösning på detta (Gröndahl &
Svanström, 2011). Det dröjde dock till 1987 innan begreppet fick genomslag. Då publicerades Brundtlandrapporten, Our common future, med en definition på hållbar utveckling vilken i dag är erkänd: "en utveckling som tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov" (Regeringen, 2012a). Under FN:s konferens om miljö och utveckling 1992 erkändes principen att ekonomiska, sociala och miljömässiga faktorer ska sammanvägas vid beslutsfattande dvs. utveckling ska vara hållbar.
2002 antogs sedan deklaration och genomförandeplan för hållbar utveckling under FN:s världsmöte om hållbar utveckling i Johannesburg (Regeringen, 2012b).
För att precisera hållbar utveckling kan man dela upp begreppet i tre dimensioner; ekonomisk, social och miljömässig vilka ska stödja varandra i arbetet mot hållbar utveckling. För att uppnå hållbar utveckling krävs att företag tar ett ansvar för alla dessa dimensioner. Detta benämns bland annat i ISO 26000 som ett socialt ansvarstagande. Ofta används även begreppet Corprate Social Responsibility (CSR) i svensk litteratur för att beskriva detta ansvarstagande. I denna studie likställs dessa två begrepp. Hållbar utveckling och socialt ansvarstagande står i nära förbund men bör inte sammanblandas. Hållbar utveckling ska ses som en sammanfattning över samhällets förväntningar på en organisation och socialt ansvarstagande det ansvar som en organisation svarar upp med för att möta dessa förväntningar (SS-ISO 26000:2010). Det är även viktigt att beakta att samhällets förväntningar förändras över tid. Därmed kan även vad som ingår i ett socialt ansvarstagande förändras då det återger samhällets förväntningar vid en viss tidpunkt.
Utvecklingen visar också på att samhällets förväntningar på företagen har förändrats över tid.
Från att privata företag endast setts som ekonomiskt ansvariga samt ansvariga att följa lagen, till förväntningar på företagen att ta ett mer omfattande ansvar i samhället. Det har även visats sig att det finns affärsmässiga skäl för företagen att ta detta ansvar. Forskare har motstridiga åsikter om ett socialt ansvarstagande är direkt lönsamt i finansiella mått. En del i detta kan bero av att det är svårt att mäta den direkta lönsamheten av detta sociala ansvarstagande då det är svårt att isolera detta från andra faktorer i företaget som påverkar det ekonomiska resultatet (Grafström et al., 2008). Även om dessa resultat är motstridiga finns även andra skäl att ta ett socialt ansvarstagande för att skapa värde i ett företag. Grafström et al. (2008) menar att socialt ansvarstagande har affärsmässig betydelse i form av att skapa konkurrensfördelar då det kan stärka företagets anseende och därmed exempelvis attrahera kunder, medarbetare och investerare.
Det ökande intresset avseende företagens sociala ansvarstagande beror även av företagsskandaler vilka avslöjat att stora företag inte tar ett socialt ansvarstagande (Grafström, Göthberg & Windell, 2008). Här har frågan gällande företagens ansvar för leverantörernas arbete aktualiserats, där varor och tjänster köps in från företag där nationella lagar och internationella principer gällande miljö, mänskliga rättigheter, arbetsrätt och anti-korruption inte respekteras till fullo.
2
Inköpsfunktionen är i många företag en viktig kontakt gentemot leverantörerna och deras arbete har förändrats över tid. Inköpsfunktionens arbete har gått från att handla om att hantera inflöden och utflöden av produkter och tjänster och att optimera enstaka transaktioner till att handla mer om det långsiktiga inköpsarbetet: supply chain management och strategiarbete (Krause et al., 2009). Leverantörer ses idag som värdeskapande, inte endast för att tillföra resurser i form av produkter och tjänster utan för att de kan öka ett företags förtjänster.
Leverantörskedjan innebär dock även risker om den finns på en global marknad. Genom att outsourca produkter och tjänster outsourcas även risker med dåligt anseende, socialt ansvarstagande och miljöpåverkan vilket gör att supply chain mangement blir den viktigaste delen i ett företags hållbarhetsarbete (RobecoSAM & KPMG, 2013).
1.2 Problemdiskussion
Hållbar utveckling har tre dimensioner: ekonomisk, social och miljömässig där alla är beroende av varandra och bör betraktas tillsammans. För att uppnå hållbar utveckling bör även företag ta ett ansvar för alla dessa dimensioner. Detta benämner ISO 26000 som ett socialt ansvarstagande. Att ta detta ansvar kan även ge affärsmässiga fördelar vilket torde öka incitamenten för företag att ta ett socialt ansvarstagande. Det finns många aspekter i detta arbete, men inköpsfunktionen har en viktig roll i ett företags arbete gällande socialt ansvarstagande då den sköter och kontrakterar försörjningen av varor och tjänster. Stora svenska industriföretag har ofta leverantörer i länder där nationella lagar och internationella principer gällande miljö, mänskliga rättigheter, arbetsrätt och anti-korruption inte respekteras till fullo. Leverantörskedjan är således en riskfaktor att hantera för att uppnå ett socialt ansvarstagande. Därav är inköpsfunktionens arbete av stor vikt för att främja ett socialt ansvarstagande. Men vad är viktigt för att uppnå ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan? Hur och i vilken utsträckning arbetar en inköpsfunktion i dag för att uppnå ett socialt ansvarstagande?
1.3 Syfte
Syftet med studien är att se hur och i vilken utsträckning en inköpsfunktion arbetar för att uppnå ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan.
1.4 Forskningsfrågor
- Vad innebär ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan för en inköpsfunktion?
- Hur kan vald inköpsfunktion utveckla och förbättra sitt sociala ansvarstagande i leverantörskedjan?
För att uppnå syftet och svara på forskningsfrågorna så krävdes att fallföretaget var ett stort företag med en inköpsfunktion som agerar i flera länder. Det sågs också som en fördel om företaget var lokalt förankrat då detta ansågs underlätta studien. I detta fall valdes SSAB som fallföretag då dessa premisser uppfylldes samt då företaget hade intresse av att delta och etablerade relationer fanns sedan tidigare. I kapitel 4 introduceras SSAB EMEAs inköpsfunktion.
För att uppnå detta syfte och besvara forskningsfrågorna gjordes en litteraturstudie på området samt en studie av fallföretagets arbete med ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan.
Sedan jämfördes inköpsfunktionens arbete med det teorin visade på som viktigt. Utifrån detta presenterades förslag till förbättringar.
3
2 Metod
I detta kapitel förklaras de vetenskapliga angreppssätt som använts. De delar som behandlas är forskningssyfte, forskningsansats, forskningsstrategi, metodansats, datainsamlingsmetod, genomförande samt metodkritik.
2.1 Forskningssyfte
Det finns i huvudsak tre olika typer av forskningssyften; explorativ, beskrivande eller förklarande (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012).
Ett explorativt forskningssyfte passar enligt Saunders et al. (2012) då forskningen vill skapa en djupare förståelse av ett problemområde som är relativt outforskat. Denna typ av forskning har fördelar i att den är flexibel och kan förändras efter hand då nya insikter om området tillkommer. En konsekvens av detta är att explorativa studier ofta öppnar med ett brett fokus för att senare i studien bli snävare. Beskrivande studier är ett sätt att förklara på mer detaljerad nivå en händelse, person eller situation. Detta kan vara en del av, förstudie eller vidareutveckling av en explorativ studie men oftast en del av en förklarande studie vilken har för avsikt att visa på och förklara orsakssamband mellan variabler (Saunders et al., 2012).
Avsikten med denna studie är att se hur och i vilken utsträckning en inköpsfunktion arbetar för att uppnå ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan vilket kräver en djupare förståelse av ett relativt outforskat område Denna studie är således explorativ. Fördelar ses även i flexibiliteten med ett explorativt forskningssyfte då området är nytt och förändringar kan krävas efterhand. Det beskrivande synsättet finns dock med som en del i det explorativa syftet då förståelse kring teorier gällande socialt ansvarstagande krävs för att uppfylla syftet.
2.2 Forskningsansats
För att avgöra forskningsansatsen för en studie krävs att val görs om ansatsen är deduktiv, eller induktiv vilket enligt Saunders et al. (2012) beror av vilket förhållningssätt som finns mellan teori och empiri. I en deduktiv ansats utgår forskningen från kända förutsättningar eller fakta ofta i form av teoretiska hypoteser, vilka sedan testas och verifieras eller förkastas (Zikmund, 2000). Då detta inte är avsikten med denna uppsats som försöker att öppet utforska ämnesområdet är den induktiva ansatsen mer lämplig. Denna inleds enligt Jacobsen (2002) med att, utan förväntningar, samla in relevant information för att sedan systematisera informationen och formulera teorier.
2.3 Forskningsstrategi
Forskningsstrategin ger en plan för att studien ska kunna svara på syfte och frågeställningar.
Denna studie är en fallstudie där valet av strategi grundas i att denna forskningsstrategi lämpar sig när det inte går att isolera företeelsen från dess kontext vilket kan göras vid exempelvis ett laboratorieförsök (Yin, 2007). En fallstudie har även fördelar i att den ger möjlighet till att studera en organisation på djupet där även stort fokus kan ges åt detaljer (Zikmund, 2000).
Fallstudiedesignen kan vara en enfallsdesign eller flerfallsdesign (Yin, 2007). En enfallsdesign kan exempelvis användas då fallet kan anses representativt för området eller om fallet kan anses unikt. I denna studie studeras ett fall, där den empiriska undersökningen baseras på ett företag, då detta ger möjlighet att studera en organisation på djupet vilket krävs för att uppfylla syftet.
4 2.4 Metodansats
Ofta delas en undersöknings metodansats in i kvalitativ eller kvantitativ metod. Enligt Jacobsen (2002) bör dessa metodansatser inte ses som två motsatser, utan snarare som ytterpunkter på en skala. Dessa ytterpunkter visar dock på fördelar och nackdelar med de båda ansatserna. En rent kvantitativ metod kan behandla många undersökningsenheter och har enligt Jacobsen (2002) därav fördelar i att generaliseringar blir möjliga. En kvalitativ metod fokuserar ofta på ett fåtal undersökningsenheter och har enligt Jakobsen (2002) fördelar i att den ger en helhetsförståelse av en situation/fenomen och även en djupare förståelse. En nackdel kan dock vara att undersökningen lätt kan bli oöverskådlig. En kvalitativ metod ger dock en mer flexibel undersökning än en kvantitativ undersökning där upplägget kan ändras under studiens gång vilket är önskvärt när problemområdet exempelvis är oklart (Jacobsen, 2002).
I detta fall blir således den kvalitativa metodansatsen mest lämplig då en helhetsförståelse samt en djupare inblick krävs i området för att kunna besvara frågeställningarna. Flexibiliteten som en kvalitativ ansats medger gällande upplägget är också fördelaktigt om nya insikter tillkommer under tidens gång.
2.5 Datainsamlingsmetod
Gällande data brukar denna delas in i primär- och sekundärdata beroende på dess ursprung.
Primärdata är den information som samlas in för första gången, dvs. direkt från den primära informationskällan. Sekundärdata är information som samlats in av andra än författaren, ofta i ett annat syfte än vad studien avser (Jakobsen, 2002). I detta fall används båda typer av data.
Den teori som ligger till grund för arbetet är sekundärdata. Empirin utgår framförallt från primärdata då intervjuer genomförs men även från sekundärdata i form av olika företagsdokument.
2.5.1 Litteraturstudie
I en fallstudie är den teoretiska referensramen av vikt enligt Yin (2007) då denna ligger till grund för data som ska samlas in genom den empiriska undersökningen. I denna studie har en litteraturstudie genomförts för att ligga till grund för insamlingen av empirin, vilket gett en teoretisk referensram och möjliggör uppfyllandet av syftet. Litteraturstudien baseras på artiklar, böcker, riktlinjer och standarder samt konsultmaterial inom valt område. Relevanta böcker och artiklar har hittats via sökning i databaser, framförallt Scopus och Primo (Luleå tekniska universitets biblioteksdatabas). De sökord som i huvudsak använts i artikeldatabaser är ”sustainable procurement”, ”sustainable purchasing”, “responsible purchasing”,
”responsible procurement”. I Primo har även mer generella sökord använts såsom ”CSR” och
”socialt ansvartagande”.
Övrigt material har hittats via hemsidor från myndigheter och relevanta internationella organisationer verksamma inom valt område.
2.5.2 Intervjuer med självvärderingsinslag
Enligt Yin (2007) är intervjuer en av de viktigaste informationskällorna vid en fallstudie.
Intervjuer brukar kategoriseras efter grad av struktur och formalitet. Det finns olika modeller för denna beskrivning. Exempelvis kan intervjuer delas in i kategorierna: strukturerade intervjuer, semistrukturerade intervjuer eller ostrukturerade djupintervjuer. Strukturerade intervjuer har förbestämda frågor och ofta förkodade svarsalternativ till skillnad från de övriga. Semistrukturerade och djupintervjuer är enligt Saunders et al., (2012) en
5
intervjumodell som passar ett explorativt forskningssyfte. I en semistrukturerad intervju kan denna utgå från teman och nyckelfrågor vilka intervjun bör täcka in men samtliga frågor behöver inte ställas till alla respondenter utan beror av t.ex. organisatoriska aspekter. Inte heller ordningen av dessa frågor behöver vara samma utan denna intervjutyp medger flexibilitet (Saunders et al., 2012).
Då denna studie omfattar många delområden krävs viss mån av struktur för att möjliggöra analys där teori och empiri ska jämföras. Samtidigt är flexibilitet önskvärt då samtalet inte ska vara framtvingat utan öppet, vilket är viktigt i en fallstudie enligt Yin (2007). Därav används semistrukturerade intervjuer med frågematerial vilket återfinnes i Bilaga 1.
Yin (2007) beskriver vidare att man i en fallstudieintervju kan låta respondenten uttrycka sina egna åsikter i frågor/skeenden och hänvisa till andra personer eller material som hjälp i studien. Ju mer en respondent kan bidra desto mer blir denna en informant istället för en respondent. I denna studie används även självvärderingsinslag som en del av intervjun där respondenten får uttrycka hur denna anser att arbetet fungerar samt ges möjlighet att kommentera valt alternativ. Respondenterna får även möjlighet att hänvisa till dokumenterat material som visar på deras arbete på området, vilket sedan granskas.
2.6 Genomförande
Efter formulerandet av syfte och forskningsfrågor valdes ett lämpligt fallföretag. Sedan formulerades en teoretisk referensram till grund för fortsatt arbete. Den teoretiska referensramen, vilket enligt Yin (2007) är av vikt för fortsatt undersökningsarbete, byggdes upp av en litteraturstudie. När den teoretiska referensramen var färdigställd och således bakgrundsinformationen ansågs tillräckligt utarbetades en intervjuguide vilken var indelad i sju olika områden som den teoretiska referensramen visade på var centrala för att uppnå ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. Under varje delområde formulerades stödfrågor för att säkerställa att undersökningen inbringar den information som krävs för det senare analysarbetet. Frågorna hade ingen ordningsföljd då samtalet skulle vara flexibelt. Fem personer inom inköpsorganisationer intervjuades. Längden på intervjuerna varierade mellan 30-60 minuter. De fem (1-5) intervjupersonerna hade följande befattningar och presenteras i den ordning intervjuerna genomfördes; (1) Senior chef inköp underhåll och investeringar, (2) Projektledare Affärsutveckling samt CSR-ambassadör inköp, (3) Strategisk inköpare och varugruppsansvarig järnmalm respektive kol och koks, (4) Senior chef Strategiskt inköp råmaterial (tidigare också chef för Affärsutveckling och globala projekt) (5) Projektledare Affärsutveckling (fokus strategi och analys råmaterial). Innan intervjuerna kontaktades respondenterna och informerades om syftet med intervjun samt ämnesområdet. Två av totalt fem intervjuer genomfördes per telefon då dessa respondenter arbetar på annan ort. Under intervjuerna fick respondenterna även möjlighet att lämna eller hänvisa till dokument vilket visar på deras arbetsätt vilka granskades vid sammanställningen av resultatet. Detta material var rutiner, utbildningsmaterial samt policys. Anteckningar fördes också vid intervjun, vilka sammanställdes direkt efter intervjutillfället för att säkerställa korrektheten i dessa sammanställningar.
Efter intervjuerna och insamling av interna dokument sammanställdes empirin (se avsnitt 4).
Den vidare analysen bestod i tolkning och analys av erhållna resultat. Detta gjordes genom en jämförelse mellan det teorin visar på som viktigt för att uppnå ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan och det empiriska resultatet. Till hjälp i analysarbetet utarbetades en sammanställning av den insamlade teorin vilken ses i Bilaga 2. Resultatet presenteras som
6
styrkor samt förbättringsområden för SSAB EMEAs inköpsfunktion. Även en övergripande bedömning gjordes som visar hur inköpsfunktionen presterar inom de olika områdena. Denna grundas i den självutvärdering som respondenterna gjorde under intervjutillfället samt i författarens bedömning utifrån den insamlade teorin. Utifrån detta presenterades sedan slutsatser och rekommendationer för inköpsfunktionens sociala ansvarstagande i leverantörskedjan.
2.7 Metodkritik 2.7.1 Reliabilitet
För att uppnå reliabilitet ska datainsamlingen och analysen ge liknande resultat om studien skulle genomföras igen eller om en annan författare skulle genomföra den. Enligt Saunders et al. (2012) är detta inte lätt att uppnå och det finns många aspekter som kan minska reliabiliteten vilka man ska vara medveten om för att kunna minimera dessa. Då den empiriska delen av studien baseras på semistrukturerade intervjuer finns problem av subjektiv natur. I studien har dessa reducerats genom olika åtgärder för att stärka reliabiliteten. En del i detta var att respondenterna informerades om ämnet vid den initiala kontakten per mail för att förbereda dem vilket gör att respondenten var förberedd för samtalet. För att respondenterna inte skulle känna sig utpekade och inte våga lämna sanningsenliga svar ansågs det viktigt att vara flexibel och låta respondenterna vara delaktiga i samtalet (Saunders et al, 2012). Att vara flexibel vid intervjutillfället gör också att risken för att den som intervjuar styr svaren minimeras, vilket gör att resultatets korrekthet stärks. Tiden för intervjun valdes också av respondenterna för att minska risken att de inte kände stress vid intervjutillfället.
2.7.2 Validitet
För att säkra kvaliteten hos en studie krävs även validitet, dvs. att studien mäter det som avses att mätas (Saunders et al., 2012). Intern validitet åstadkoms då man visar på ett kausalt samband mellan variabler och är således inte applicerbart på denna studie som i huvudsak är explorativ (Yin, 2007). Extern validitet åstadkoms då studiens resultat kan generaliseras till andra fall än vad studien avsåg (Saunders et al., 2012). I denna studie baseras resultatet på hur en specifik inköpsfunktion arbetar med ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan och detta resultat kan inte generaliseras till andra företags inköpsorganisationer. För detta krävs vidare studier. Den del av resultatet som avser vad ett socialt ansvarstagande innebär för en inköpsorganisation torde dock kunna generaliseras och därigenom appliceras på andra inköpsorganisationer.
7
3 Fallföretagsbeskrivning
I detta kapitel introduceras SSAB följt av en presentation av SSAB EMEAs inköpsfunktion.
Kapitlet baseras på information från; SSABs hemsida, intranät samt studiens respondenter.
SSAB tillverkar höghållfasta stål. Innan årsskiftet 09/10 var SSAB uppdelat i divisioner. Per den 1:a januari 2010 bildades geografiska affärsområden, APAC (Asian Pacific), EMEA (Europe Middle East and Africa) och Americas. SSAB EMEA har utöver produktionsorterna i Sverige, huvudkontor i Stockholm samt säljverksamhet ibland annat Mellanöstern och Afrika.
Inom SSAB EMEA bildades under 2010 en inköpsfunktion för affärsområdet.
Inköpsfunktionen inom EMEA arbetar både med strategiskt och operativt inköp och är den funktion inom SSAB EMEA som sköter och kontrakterar försörjningen av varor och tjänster och är således en viktig kontakt gentemot företagets leverantörer.
EMEA Inköp är spritt på produktionsorterna Luleå, Borlänge och Oxelösund. Ca 60 medarbetare är anställda inom EMEA Inköp, varav hälften arbetar med operativt inköp och den andra hälften med strategiskt inköp. Beroende på produktionsvolym och konjunkturläge hanterar inköpsfunktionen mellan 12 och 17 Mdr SEK, som fördelar sig på fyra inköpskategorier: Råmaterial, Underhåll & Investeringar, Produktionsrelaterat samt Indirekt material & tjänster (se Figur 1). Under dessa 4 kategorier finns totalt 35 varugrupper.
Inköpschefen för SSAB EMEA har tillika en koordinerande roll över koncernens affärsområden; Americas, APAC och EMEA.
Figur 1. SSAB EMEA Inköp- kategoriträd
Inköpsfunktionen arbetar vid tidpunkten för studien med att implementera det nyligen utvecklade arbetssättet, som innebär fokus på strategiutveckling och långsiktiga planer för respektive varugrupp, utifrån övergripande mål och interna behov (se Figur 2). Man arbetar också med att implementera ett nytt inköpssystem för koncernen. Koncernledning har också nyligen beslutat att det operativa inköpet skall outsourcas. En ny funktion inom EMEA, kallad Business Services, kommer framöver att sköta gränssnittet mot outsourcingleverantörer.
Figur 2. SSAB EMEA Inköp – Övergripande processkarta
8
4 Teori
I detta kapitel presenteras den teori som ligger till grund för utvärderingen av SSAB EMEAs inköpsfunktions prestation avseende ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. Kapitlet inleds med generella modeller, definitioner och riktlinjer avseende ett socialt ansvarstagande för att sedan smalna av mot teori avseende inköpsfunktionens sociala ansvarstagande i leverantörskedjan.
4.1 Företagens sociala ansvar – modeller och definitioner
Enligt Grafström et al. (2008) finns det ingen vedertagen definition för att beskriva CSR/företagens sociala ansvar trots att forskare och praktiserande under lång tid försökt utveckla definitioner och modeller för detta. Carroll’s (1991) pyramid för CSR och Triple Bottom Line (TBL) utvecklat av John Elkington (1999) ligger till grund för många av dagens definitioner och teorier på området (se Figur 3). Även intressentmodellen enligt Freeman (1984) är av betydelse för dagens teorier gällande företagens sociala ansvarstagande.
Carroll (1991) presenterar byggstenarna i CSR med en pyramid vilken ses i Figur 3.
Pyramiden beskriver att företagens sociala ansvar består av olika delar som tillsammans utgör helheten och att företag bör beakta alla ansvarsområden för att uppnå ett socialt ansvarstagande (Carroll, 1991). Då en verksamhet vilar på lönsamhet är det ekonomiska ansvaret grunden för åtaganden gällande övriga byggstenar. Den legala aspekten beskriver att företag har ett ansvar i att lagar ska följas, vilket samhället förväntar sig. Det etiska ansvarstagandet baseras på intressenternas förväntningar utöver det legala ansvaret. Enligt Carroll (1991) innebär detta att företaget ska agera rätt, rättvist och just. Den filantropiska byggstenen innefattar företagets ekonomiska och mänskliga resurser till samhället, såsom humanitära program. Utöver presentation av delarna i ett CSR arbete visar Carroll (1991) med denna pyramid att det sociala ansvarstagandet beror av förväntningar från företagets intressenter, såsom kunder, anställda och aktieägare. Att balansera intressenternas förväntningar på företagets CSR-arbete är enligt Carroll (1991) en grund för att åstadkomma ett lönsamt socialt ansvarstagande.
Figur 3. Modeller till grund för dagens teorier gällande ett socialt ansvarstagande/CSR. Till vänster ses TBL (Carter & Rogers, 2008, s 365). Till höger ses Carroll’s pyramid (Carroll, 1991, s 42).
9
Att intressenter bör integreras i det strategiska arbetet i ett företag, beskrevs även av Freeman (1984) i det klassiska verket: Strategic Management: A Stakeholder Approach. Freeman (1984) definierar att en intressent är en grupp eller individ vilken blir påverkad av eller påverkar ett företags verksamhet. Ägare, investerare, anställda, leverantörer, bransch- organisationer, intresseorganisationer, kunder är exempel på intressenter i Freemans modell.
Grafström et al. (2008) menar att det är av vikt att förstå att intressenternas förväntningar på ett företag gällande det sociala ansvarstagande förändras över tid. Då gränserna och ramarna för det sociala ansvarstagandet sätts i relation till organisationens intressenter blir det därför viktigt att definiera och involvera de centrala intressenterna (SS-ISO 26000:2010).
Att ekonomiskt ansvarstagande inte utesluter företagens ansvarstagande gällande miljö och samhälle visas även med Triple bottom Line (TBL) (se Figur 3). TBL utvecklades av John Elkington (1999) som menade att företag tillsammans med sitt finansiella resultat bör redovisa det sociala och miljömässiga resultatet då dessa samverkar. Carter & Rogers (2008) menar att i enlighet med TBL kan man konstatera att det finns aktiviteter där en organisation kan förena miljömässiga och sociala positiva effekter med långsiktiga ekonomiska och konkurrensmässiga fördelar. De mest hållbara aktiviteterna för ett företag är således där alla dessa områden överlappar varandra (Carter & Rogers, 2008). Företagens försök till ett socialt ansvarstagande har inte varit så produktiva som de skulle kunna vara då många av initiativen hamnar utanför denna överlappning. Detta på grund av att man hanterar frågan utomstående kärnstrategin för företaget, och arbetet blir fragmenterat (Carter & Rogers, 2008).
4.2 Företagens sociala ansvar – riktlinjer och standarder
Det finns ett flertal organisationer som har utvecklat principer och standarder för hur företag kan arbeta för att nå ett aktivt socialt ansvarstagande. Exempel på dessa är Global Compact och International Organization of Standardization. Det finns även riktlinjer såsom de enligt Global Reporting Initivative (GRI) för hur arbetet med ett socialt ansvarstagande ska redovisas, vilka även dessa pekar på vad man som företag bör beakta i detta arbete.
4.2.1 The Global Compact
År 1999, under World Economic Forum i Davos, presenterade FN:s generalsekreterare Kofi Annan initiativet Global Compact. Han uppmanade här näringslivet att ta ett större socialt och globalt ansvar (Regeringen, 2008). Global Compacts 10 principer (se Tabell 1) har sin grund i flera erkända deklarationer och konventioner såsom FN:s deklaration om de mänskliga rättigheterna, ILO:s grundläggande konventioner om mänskliga rättigheter i arbetslivet, Rio- deklarationensamt FN:s konvention mot korruption (Regeringen, 2008). Organisationer kan ansluta sig till Global Compact och därmed försäkrar de att företaget tar ett aktivt ansvar för att följa dessa 10 principer. För att få anslutas till Global Compact måste VD skicka brev om att de stödjer principerna till FN:s generalsekreterare. De måste vidare ha principerna som en del av sin företagsstrategi och arbeta för att de blir en del i det dagliga arbetet. Företaget ska även stå upp för principerna officiellt samt visa i sin årsrapport hur de arbetar för att stötta principerna och Global Compact (Regeringen, 2008).
10
Tabell 1. Global Compacts 10 principer (Regeringen, 2008) Mänskliga rättigheter
Princip 1: Företagen ombeds att stödja och respektera skydd för internationella mänskliga rättigheter inom den sfär som de kan påverka; och
Princip 2: försäkra sig om att deras eget företag inte är delaktiga i brott mot mänskliga rättigheter.
Arbetsvillkor
Princip 3: Företagen ombeds att upprätthålla ("uphold") föreningsfrihet och ett faktiskt ("effective") erkännande av rätten till kollektiva förhandlingar;
Princip 4: avskaffande av alla former av tvångsarbete;
Princip 5: faktiskt ("effective") avskaffande av barnarbete; och
Princip 6: avskaffandet av diskriminering vid anställning och yrkesutövning.
Miljö
Princip 7: Företag ombeds att stödja försiktighetsprincipen vad gäller miljörisker;
Princip 8: ta initiativ för att främja större miljömässigt ansvarstagande; och Princip 9: uppmuntra utveckling och spridning av miljövänlig teknik.
Korruption
Princip 10: Företag bör motarbeta alla former av korruption, inklusive utpressning och bestickning.
4.2.2 International Organization of Standardization (ISO 26000)
Den internationella standarden ISO 26000 presenterar en vägledning om principer för socialt ansvarstagande, hur organisationen ska stödja socialt ansvarstagande samt involvera intressenter. Denna är inte avsedd för certifieringssyfte likt ledningssystemstandarder såsom ISO 14001:2004 Miljöledningssystem- Krav och vägledning och ISO 9001:2008 Ledningssystem för kvalitet- Krav. Således lämpar sig inte heller standarden som underlag för avtal enligt ISO 26000 utan standarden verkar för att organisationer ska ta frivilliga initiativ gällande socialt ansvarstagande.
Socialt ansvarstagande definieras enligt ISO 26000:
En organisations ansvar för den påverkan som organisationens beslut och aktiviteter har på samhälle och miljö och som genom transparent och etiskt uppförande:
- bidrar till hållbar utveckling, inklusive hälsa och välfärd i samhället, - tar hänsyn till intressenters förväntningar,
- är förenlig med tillämpliga lagar och i överensstämmelse med internationella uppförandenormer,
- är integrerat i hela organisationen och praktiseras i dess relationer.
En organisation bör enligt ISO 26000 beakta grundläggande principer för socialt ansvarstagande: ansvarighet, transparens, etiskt uppförande, respekt för intressenternas intressen, respekt för rättsstatens principer, respekt för internationella uppförandenormer, samt respekt för de mänskliga rättigheterna. Dessa principer ska beaktas tillsammans med ytterligare principer som ISO 26000 presenterar som huvudområden och delområden för socialt ansvarstagande. De sju huvudområdena som ISO 26000 presenterar är:
verksamhetsstyrning, mänskliga rättigheter, arbetsförhållanden, miljö, goda verksamhetsmetoder, konsumentfrågor samt samhällsengagemang och utveckling. Dessa bör beaktas ur ett helhetsperspektiv där verksamhetsstyrning skiljer sig åt, då denna är nödvändig för implementering av ett socialt ansvarstagande och för att göra åtgärder inom andra huvudområden. Alla underliggande delområden är dock enligt ISO 26000 inte av vikt att hantera för samtliga organisationer utan detta bör fastställas av respektive organisation med utgångspunkt i organisationens aktiviteter.
11
Att integrera ett socialt ansvarstagande i en organisations aktiviteter och beslut innebär enligt ISO 26000 att implementera arbetssätt som gör socialt ansvarstagande till en del av organisationens riktlinjer, organisationskultur, strategier och verksamhet. Att bygga upp intern kompetens och att kommunicera det sociala ansvarstagandet internt och externt är också viktigt. Regelbunden uppföljning av aktiviteter och åtgärder är också en viktig del av arbetssättet.
4.2.3 Global Reporting Initiative (GRI)
Global Reporting Initiative (GRI) är en icke vinstdrivande organisation, grundad i Boston 1997. GRI är ett nätverk vilka samlar olika intressentgrupper över hela världen. 2002 blev GRI en oberoende organisation vilka samarbetar bl.a. med United Nations Environment Programme (UNEP) och Global Compact (FN: s initiativ), Organisation for Economic Co- operation and Development (OECD) samt International Organization of Standardization (ISO) (GRI, 2013a).
Allt fler investerare kravställer att företag ska redovisa enligt Triple Bottom Line (TBL) perspektivet dvs. att företag i sin redovisning bör beakta alla delar i Figur 3. Den vanligaste standarden för detta är den enligt GRI (Granqvist, 2012). GRI (2013a) utvecklar riktlinjer för företagens hållbarhetsarbete och därigenom ett ramverk för transparent rapportering och mätning av hållbarhetsarbetet. Hållbarhetsrapportering hjälper företagen att sätta mål, mäta prestation och styra förändringsarbetet mot ett hållbart företagande (GRI, 2013b). Riktlinjerna presenterar vägledning gällande vad redovisningen ska innehålla samt hur informationen ska kvalitetssäkras. Rapporteringen är en del i att kommunicera företagets hållbarhetsarbete och därmed att ta ansvar gentemot sina intressenter. I maj 2013 presenterades nya riktlinjer (G4), med avsikt att förenkla rapporteringsarbetet samt för att styra rapporteringen så att företagen fokuserar på de aspekter som har störst betydelse för företaget och dess intressenter. Fram till 31 december 2015 kan organisationer dock fortsätta använda de tidigare riktlinjerna (G3) vid rapportering av hållbarhetsarbetet (GRI, 2013b).
12
4.3 Socialt ansvarstagande och inköpsfunktionen
Den tidigare utvecklingen visar att inköpsarbetet idag handlar mer om det långsiktiga inköpsarbetet; supply chain management och strategiarbete. Krause el. al (2009) menar att den utveckling som nu bör ske är att inköpsfunktioner ska arbeta mot att uppnå sustainable supply chain management (SSCM) och därmed även integrera hållbarhetsaspekter i de beslut som fattas. Definitioner avseende inköpsfunktionens sociala ansvarstagande visar också på denna syn (se Tabell 2).
Tabell 2. Definitioner gällande inköpsfunktionens sociala ansvarstagande
Begrepp Definition
Sustainable procurement
"the pursuit of sustainable development objectives (WCED, 1987) through the purchasing and supply process, and involves balancing environmental, social and economic objectives" (Walker and Phillips, 2009, s 41).
Purchasing social responsibility (PSR)
"purchasing activities that meet the ethical and discretionary responsibilities expected by society" (Carter & Jennings, 2004, s. 151)
Sustainable supply chain
management (SSCM)
“the strategic, transparent integration and achievement of an organization’s social, environmental, and economic goals in the systemic coordination of key interorganizational business processes for improving the long-term economic performance of the individual company and its supply chains” (Carter &
Rogers, 2008 s. 368) Sustainable supply
management (SSM)
"as the extent to which supply management incorporates environmental, social, and economic value into the selection, evaluation and management of its supply base" (Giunipero, Hooker, & Denslow, 2012, s 260).
4.3.1 Riktlinjer med avseende på inköpsfunktionens arbete
GRI har i maj 2013 presenterat nya riklinjer för rapportering av hållbarhetsarbetet: G4- Sustainability Reporting Guidelines. En stor förändring som presenteras i de nya riktlinjerna är rapportering gällande supply chain där GRI (2013b, c) presenterar många nya och förändrade riktlinjer vid rapportering. När gränserna sätts för vad som ska inkluderas i rapporteringen innebär detta att inte endast företagets egna aktiviteter ska beaktas utan hela supply chain. Vad som ska rapporteras är beroende av organisation, men för samtliga gäller att företagen ska presentera en fullständig beskrivning av supply chain. Denna bör innehålla antal leverantörer, monetära värden eller volymer köpta av leverantören kopplat till typ av produkt/tjänst, typ av leverantör samt lokalisering av leverantörer (GRI 2013c). Således krävs att supply chain är kartlagd för att se konsekvenserna av verksamheten, och vari den största påverkan finns. G4 (GRI, 2013 b, c) presenterar även mer specifika riktlinjer gällande supply chain inom områdena ekonomi, miljö, socialt. Exempel på detta är rapportering angående antal nya leverantörer som har genomlysts med avseende på kriterier inom exempelvis miljö, arbetsförhållande, mänskliga rättigheter. Företagen ska även rapportera om andel befintliga leverantörer där utvärdering genomförts med avseende på dessa kriterier, om förbättringar åstadkommits eller om samarbete med leverantören avslutats. Rapportering ska även ske avseende uppföljning av inköpsfunktionens arbetsätt i frågan och vilka förändringar som genomförts (GRI, 2013c).
13
Även ISO 26000 ger vägledning om inköpsfunktionens arbete för att uppnå ett socialt ansvarstagande. Under huvudområdet miljö ges vägledning gällande hållbar upphandling:
”En organisation bör, i sina upphandlings- eller inköpsbeslut, ta miljömässiga, sociala och etiska hänsyn igenom hela livscykeln för de produkter eller tjänster som upphandlas. Om möjligt bör man prioritera produkter eller tjänster med minimal påverkan och som tar hjälp av tillförlitliga och verkningsfulla oberoende verifierade märkningssystem eller andra system för verifiering, till exempel miljömärkning eller revisioner,”
Under huvudområde goda verksamhetsmetoder ges även vägledning gällande främjande av socialt ansvarstagande i värdekedjan vilket utgår från att en organisation kan påverka andra organisationer genom sina upphandlingar och inköpsbeslut. ISO 26000 beskriver att en organisation bör:
”…integrera etiska, sociala, miljömässiga kriterier, samt kriterier för jämställdhet, hälsa och säkerhet i sina riktlinjer och arbetssätt för inköp, distribution och avtal, i syfte att skapa förenlighet med organisationens målsättningar för socialt ansvarstagande”.
Andra delar en organisation bör arbeta med enligt ISO 26000 för att främja socialt ansvarstagande i värdekedjan är exempelvis att:
- utföra due diligence och relevant kontroll av de organisationer den har relationer till, i syfte att förhindra kompromissande om organisationens åtaganden för socialt ansvarstagande,
- aktivt medverka till att höja medvetenheten om principer för och frågor om socialt ansvarstagande hos organisationer den har en relation till
- främja rättvis och faktisk hantering av kostnader och vinster som uppstår när arbetssätt för socialt ansvarstagande implementeras i värdekedjan och, om möjligt, höja kompetensen hos övriga organisationer i värdekedjan för att nå målsättningar för socialt ansvarstagande. Det inkluderar adekvata inköpsrutiner, tillexempel att betala rättvisa priser, att leveranstiderna är rimliga och att det finns varaktiga avtal.
4.4 Modeller för ett socialt ansvarstagande i teori och praktiken
Det finns även modeller som visar på vad ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan är och med vilka aspekter ett företag bör arbeta med för att uppnå detta. Carter & Rogers (2008) presenterar en modell vilken utgår från TBL, men lägger till stöttande aspekter: strategi, organisationskultur, riskhantering och transparens för att definiera SSCM. Denna modell som ses i Figur 4. Carter & Rogers (2008) menar även att dessa stöttande aspekter TBL hänger samman. Exempelvis att engagera intressenter och öka transparens kan reducera risk då man minskar risken av bojkott från konsumenter, eller målinriktade insatser mot företaget från icke statliga organisationer. Figur 4 visar även att inte alla aktiviteter är bra aktiviteter, utan de bästa aktiviteterna för ett företag är de där samtliga områden överlappar varandra (Carter &
Rogers, 2008).
14
Figur 4. Modell över SSCM, baserad på TBL men med de stöttande aspekterna; strategi, organisationskultur, riskhantering och transparens (fritt från Carter & Rogers, 2008, s 369).
RobecoSAM, vilka är en grupp som arbetar med hållbara investeringar (RobecoSAM, 2013), har utvecklat ett ramverk för att utvärdera företagens supply chain management. Denna utgår från sju nyckelfaktorer vilka visas i Figur 5 (RobecoSAM & KPMG, 2013). Detta ramverk är en del i vad som kallas RobecoSAM Corporate Sustainability Assessment vilket ligger till grund för Dow Jones Sustainability Index (DJSI). DJSI är ett index som utvärderar prestation gällande hållbarhetsarbete hos de 2500 största företagen på Dow Jones globala aktiemarknad (DJSI, 2013). De tio högst rankade i varje industrikategori väljs ut som deltagare i DJSI.
RobecoSAM Corporate Sustainability Assessment baseras på frågeformulär med 80-120 frågor av finansiell relevans inom dimensionerna ekonomi, miljö och socialt där 50 % av frågorna är industri specifika (DJSI, 2013). Även företagsdokumentation samt media- och intressentanalyser är en del av utvärderingsprocessen.
Figur 5. Ramverk för att utvärdera supply chain management (RobecoSAM & KPMG, 2013).
Båda dessa modeller (Figur 4 och 5) berör strategi och organisation, riskmanagement och transparens som viktiga faktorer för att åstadkomma ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. De visar också båda på synsättet att supply chain management kan erbjuda möjligheter vilka både ger finansiella vinster och exempelvis miljömässigt positiva resultat. I följande stycken beskrivs dessa modellers viktiga faktorer vidare och kopplas till övrig teori på området.
15 4.4.1 Organisation och strategi
Carter & Jennings, (2004) menar att inköp har en unik roll och position för att kunna påverka företagens CSR arbete. Den unika rollen består i att inköpsfunktionen har interaktion med ett brett spektrum av intressenter såsom leverantörer, entreprenörer, men även interna intressenter i företaget då de är i kontakt med de flesta funktioner inom företaget. För att åstadkomma socialt ansvarstagande hos inköp kan man således inte heller titta på denna del separat från resten av företaget. Socialt ansvarstagande inköpsarbete måste vara baserat på de generella affärsprinciperna som används för att styra resten av företaget (Van Wheele, 2010).
Carter & Rogers (2008) visar i sin modell för SSCM att för att en organisations hållbarhetsinitiativ ska lyckas bör dessa vara sammanvävda med företagets strategi och inte separata program som sköts oberoende av varandra. Även RobecoSAM & KPMG (2013) pekar på att detta är viktigt och menar vidare att motsättningar mellan strategi för hållbarhet och den övergripande strategin kan leda till att företaget inte kan genomföra målen med arbetet. För att se hur detta fungerar i praktiken kan enligt RobecoSAM & KPMG (2013) processen vid leverantörsval studeras och hur hållbarhetsfrågor hanteras här. Det är ett exempel på när kostnad, tid, kvalitet och hållbarhetskrav bör balanseras.
Då denna linjering är en viktig faktor blir även ledningens roll viktig för inköpsfunktionens deltagande i att skapa ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. Giunipero et al. (2012) visar att ledningens vision, engagemang och initiativ är en viktig drivkraft för att implementera sustainable supply management (SSM). Carter och Jennings (2004) förklarar vidare varför ledningen är viktiga för om och på vilket sätt ett socialt ansvarstagande implementeras i en inköpsorganisation. De har dels en direkt påverkan genom vad ledningen efterfrågar, vilka resurser som tilldelas aktiviteter gällande ett socialt ansvarstagande samt hur dessa program stöttas. Men även indirekt genom att ledningen påverkar företagsklimatet/kulturen. Carter & Jennings (2004) menar att en organisation vilken uppmuntrar och stödjer medarbetarna med att vara rättvisa och en god samhällsmedborgare påverkar implementeringen av ett socialt ansvarstagande positivt.
För att åstadkomma socialt ansvarstagande i leverantörskedjan ställs även nya krav på de anställda hos inköpsfunktionen då beslutsarbetet blir allt mer komplext. Att integrera sociala och miljömässiga kriterier på de ekonomiska faktorerna gör att beslutsarbetet för en inköpare blir allt mer komplext. Inköparen måste inkludera nya aspekter i sina beslut såsom de anställdas säkerhet och minimering av avfall och utsläpp (Carter & Rogers, 2008). Att inköpsfunktionens anställda har kompetens och erfarenheter blir här av vikt då det krävs ett konsekvent arbetssätt, professionalism och god etik (Van Wheele, 2010).
Myndigheten Miljöstyrningsrådet (2013a) har utvecklat CSR-kompassen vilket är ett verktyg utvecklat för företag i syfte att utveckla en ansvarsfull leverantörsstyrning. Denna sammanfattar de viktiga aspekterna för att påbörja arbetet med att uppnå socialt ansvarstagande i leverantörskedjan; att ha en fastställd ambition för arbetet, att högsta ledningen tar ansvar för frågan, att arbetet är strategiskt förankrat samt att den interna organisationen fungerar (Miljöstyrningsrådet, 2013b).
4.4.2 Riskhantering
Att kartlägga risker i leverantörskedjan är av vikt för en ansvarsfull leverantörsstyrning där risken finns att leverantören bryter mot grundläggande rättigheter och principer för människa och miljö (Miljöstyrningsrådet, 2013c). Carter & Rogers (2008) visar även i sin modell att riskhantering är en del av SSCM (se Figur 4). Supply chain kan medföra många risker där en av dem är leverantörers sociala ansvarstagande (Carter & Rogers, 2008). De definierar vidare
16
supply chain risk management som företagens förmåga att hantera ekonomiska, miljömässiga och sociala risker i supply chain. Att göra riskutvärderingar av leverantörsbasen för att kunna prioritera företagets åtgärder bör således vara en del i företagets arbete med SSCM. Även RobecoSAM & KPMG (2013) tar upp denna aspekt och menar att företag bör ha kontroll över deras supply chain ur flera aspekter för att förstå riskerna i denna. Att identifiera kritiska leverantörer är en del i detta, dvs. de med stor affärsmässig betydelse1. Företag bör även analysera sin supply chain med avseende på sociala, miljömässiga, ekonomiska risker för att definiera vilka typer av risker som ett företags supply chain kan innebära. Miljöstyrningsrådet (2013c) menar att detta kan göras med hjälp av landsrapporter där dessa aspekter utvärderats.
Efter att riskerna i supply chain definierats, ska dessa hanteras. Här bör företagen utöver att kravställa leverantörerna, genom exempelvis revisioner, även titta på andra sätt att hantera sina risker. Exempel på detta är att samarbeta med andra företag men även att bygga upp leverantörernas interna kapacitet i frågan (RobecoSAM & KPMG, 2013).
4.4.3 Leverantörsval, krav och uppföljning
I praktiken så är uppförandekoder den vanligaste formen för att försäkra och implementera ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan (RobecoSAM & KPMG, 2013). Detta skriftliga dokument kan användas för att säkerställa sociala och miljömässiga krav till en leverantör men kan också vara ett internt stöd och uppamma engagemang i arbetet för de anställda (Pedersen & Andersen, 2006). Det är här företaget skapar ett system för att bedöma om leverantörerna uppfyller kraven och de bör alltid innehålla ämnena: Tvångsarbete, barnarbete, diskriminering, föreningsfrihet, arbetsförhållanden och industriolyckor, anställningsvillkor och miljöskydd (Miljöstyrningsrådet, 2013d). Uppförandekoden bör baseras på internationella konventioner men väldigt få uppförandekoder hos företag innehåller i dag krav på miljöledningssystem eller krav att leverantören ska presentera data gällande miljömässig och social prestation (RobecoSAM & KPMG, 2013). Väldigt få företag ställer också krav i sin uppförandekod att leverantören ska ställa krav på sina underleverantörer, vilket kan innebära en stor risk då företaget då endast har kontroll på sina leverantörer i första ledet (RobecoSAM
& KPMG, 2013). Att implementera en uppförandekod innebär således inte att organisationen har säkerställt ett socialt ansvarstagande. Detta kan också bero av att leverantören inte uppfyller kraven i uppförandekoden eller att uppföljning från organisation brister.
Att följa upp sitt arbete med ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan är således av vikt.
Först bör man enligt miljöstyrningsrådet (2013e) låta leverantören göra en självvärdering, och om det är sannolikt att leverantören inte uppfyller kraven i uppförandekoden kan ytterligare kontroll krävas på plats.
Pedersen & Andersen (2006) menar att roten till problemen med uppförandekoder ligger i bristande engagemang och övertygelse i frågan, både från organisation och leverantör. Vad som även försvårar arbetet är att supply chain är utspridd både geografiskt och kulturellt. En uppförandekod måste förankras i den lokala värdegrunden för att få fäste och leda till varaktiga förändringar (Borglund, De Geer & Sweet, 2012). Problemen med att uppnå ett socialt ansvarstagande med hjälp av uppförandekod kan dock enligt Pedersen & Andersen (2006) till stora delar överkommas med att belöna leverantörerna när arbetet fungerar enligt kraven i uppförandekoden och sanktionera när detta inte är fallet.
1 leverantörer med stora volymer, de som levererar nyckelprodukter eller tjänster eller ensamleverantörer av
17
Tredjepartsdeltagande/kontroll hos leverantören och tillit i leverantörsrelationen är också viktiga aspekter för att lyckas med införande av en uppförandekod enligt (Pedersen &
Andersen, 2006). Borglund et al. (2012) menar dock att många företag idag börjar fokusera mer på grundorsakerna än symptomen av detta problem. Symptomen, att uppförandekoden inte uppfylls kan bero av att leverantören saknar grundläggande kunskaper om kraven i uppförandekoden. Borglund (2012) menar vidare att kapacitetsuppbyggnad hos leverantörer, kunskapsöverföring till dessa och en gemensam förståelse kring mänskliga rättigheter är nödvändigt och för detta krävs samarbete och långsiktiga relationer till leverantörerna.
4.4.4 Samarbete, relationer och transparens
RobecoSAM & KPMG, (2013) menar att samarbete kommer vara en nyckelfaktor för att ta ett socialt ansvar i supply chain. Samarbete mellan företag och nyckelleverantörer kan också leda till förbättring då innovativa lösningar hur man ska hantera hållbarhetsproblem i supplychain kan upptäckas. Att avbryta ett samarbete med leverantören där krav inte uppfylls bör således inte vara första val, utan att skapa en dialog med leverantören om förbättringar är utgångspunkten. Både företag och leverantör ska investera tid och resurser i förbättringsarbetet (Miljöstyrningsrådet, 2013 f). Enligt Van Wheele (2010) blir det då av vikt att skapa tillit mellan företag och leverantör då detta är en grund till långvariga leverantörsrelationer.
Carter & Rogers (2008) kopplar också relationer till transparens, vilket de menar är en del i sustainable supply chain management. Transparensen kan exempelvis förbättras av gemensamma revisioner hos en leverantör, exempelvis genom en industri koalition. En gemensam revision ökar transparensen och det sociala ansvarstagandet hos leverantören samtidigt som kostnaderna sänks för både leverantör och de organisationer som genomför revisionen (Carter & Rogers, 2008). Det finns således andra former av samarbeten som kan vara viktiga för att öka transparensen och även för uppnå ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. Samarbete mellan företag inom en bransch, i en sakfråga eller i inom region är andra exempel. I dessa samarbeten kan företag utbyta information gällande revisioner eller starta projekt.
En annan form av samarbete är den mellan företag och icke-statliga organisationer/Non Governmental Organisations (NGO:s) såsom miljöorganisationer och humanitära organisationer. NGO:s får allt större betydelse på grund av deras kapacitet att representera samhället och att ge uttryck för breda sociala rörelser (Teegen, Doh & Vachani, 2004). En utveckling som ses är att NGO:s i allt större utsträckning formar strategiska partnerskap med företag och erbjuder dem expertis inom exempelvis miljöfrågan. (Teegen et al., 2004). Dessa typer av samarbeten är exempel som kan leda till ett större tryck på leverantörer att svara upp mot hållbarhetskrav och skapa förändring (RobecoSAM & KPMG, 2013).
I en global värld med snabba kommunikationer kan ses att transparens blivit allt viktigare. Att hemlighålla ett företags felsteg har blivit svårt och riskabelt. Transparens innebär enligt Carter
& Rogers (2008) inte bara att rapportera till intressenter utan även att engagera dessa och att använda deras feedback i arbetet. Även RobecoSAM & KPMG (2013) tar upp aspekten med transparens i deras modell (se Figur 5) och kopplar detta till vikten av att mäta hur lyckat arbetet varit. Hur man mäter prestationen i supply chain och hur man sätter mål för nyckeltal är av vikt för en fungerande supply chain. Likväl är det av vikt att företagen öppet rapporterar till intressenter om exempelvis riskanalyser, företagets krav till leverantörer, hållbarhets och inköpspolicy. RobecoSAM & KPMG (2013) menar vidare att om företag är beroende av högriskleverantörer är det också av vikt att detta kommuniceras och hanteras på bästa sätt.
18
Detta kan annars resultera i ett skadat anseende med negativa ekonomiska konsekvenser såsom minskad försäljning och intäkter. Det visar sig också att det lönar sig att arbeta proaktivt. De företag som har en öppen kommunikation där företaget informerar om upptäckta problem hos leverantörer klarar sig ofta bättre än de som agerar reaktivt när händelsen väl inträffat, vilket ger negativ publicitet (Miljöstyrningsrådet, 2013g).
19
5 Empiri
Detta kapitel presenterar SSAB EMEA inköpsfunktions arbete avseende ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan. Inledningsvis presenteras det mer övergripande arbetet i frågan för att sedan smalna av mot det praktiska arbetet såsom riskvärdering, upphandling, kontraktering och uppföljning av leverantörer.
5.1 Verksamhetsstyrning och organisation
I inköpsfunktionens färdplan står det att en inköpsorganisation i världsklass ska skapas, med avseende på kompetens, verktyg och arbetssätt. Färdplanen baseras dels på SSABs övergripande vision, mål och strategi, dels på vad andra inköpsfunktioner som ligger i framkant gör. Viktiga nyckelord i färdplanen är flexibilitet och kreativitet. Detta anses viktigt för att möta den omvärld som förändras allt snabbare och ställer nya krav på inköpsfunktionen. I detta arbete krävs också ett tvärfunktionellt arbetssätt mellan Inköp, Produktion, Finans och andra funktioner. Levernatörsfokus och medarbetarfokus är andra delar i visionen för inköpsorganisationen. Färdplanen innebär att inköpsfunktionen kommer utveckla och förändra struktur och arbetssätt för att möjliggöra att man kan fånga besparingar och värdeskapande möjligheter, kontinuerligt och snabbare. Bland annat innehåller färdplanen Supplier Relationship Management (SRM) som ses som ett viktigt område för värdeskapande.
SRM är idag ett eftersatt område hos EMEA Inköp men synsättet som förmedlas är att det krävs att vissa andra byggstenar gällande strategiskt arbetssätt finns på plats innan värdeskapande aktiviteter såsom SRM blir aktuella. Dessa byggstenar anses vara en förutsättning eller möjliggörare för att kunna ta ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan och för att SRM-aktiviteter ska kunna implementeras och integreras naturligt.
Arbetet med förändring av inköpsorganisationen pågår således och denna förändring ska fortskrida, vilket färdplanen visar. Denna initiala förändring ska ge ett mer enhetligt och grundläggande strategiskt arbetssätt, som implementeras över orterna inom EMEA. Detta anses också underlätta arbetet avseende ett socialt ansvarstagande i leverantörskedjan.
En gap-analys (analys mellan nuläge och önskat läge) utfördes 2012 inom samtliga inköpsfunktioner i respektive affärsområde. En del av analysen bestod i en självutvärdering som respektive inköpsfunktion i varje affärsområde fick göra. I självutvärderingen fick respondenterna reflektera kring ett antal påståenden, som anses viktiga för att nå en inköpsfunktion i världsklass. Ur analysen kunde attityder till hur inköpsfunktionen ska utvecklas, utläsas. Analysen ses som en viktig del för inköpsfunktion i arbetet mot visionen
”Ett inköp i världsklass”. I detta avseende kan för SSAB EMEA följande utläsas:
- Man anser att inköpsfunktionen kan påverka specifikationer och behov inom SSAB - Inköp från lågkostnadsländer görs väldigt sällan
- Värdeskapande samarbeten med leverantörer är inget som sker regelbundet - Inköpsfunktionens strategi är i linje med den övergripande strategin
- Ökad förståelse över risker är viktigt
- Att försäkra att leverantörsbasen uppfyller framtida krav avseende CSR och miljökrav är mindre viktigt i nuläget (läs 2012)
- Höja kompetensen hos medarbetarna är ytterst viktigt
- Minska avståndet mellan inköpsfunktionen och företagsledningen är viktigt - Att förstå och utveckla leverantörerna är av stor vikt
- Att ha ett perspektiv som omfattar totalt värdeskapande (inte bara kostnadsreducering) är väldigt viktigt.
