ABC-kalkylering

4.2.2 Ekonomisk data till ABC-kalkylen enlingt ABC-kalkylen

4.3.2 Vinsten för att hantera de fem

utvalda beställningsartiklarna enligt ABC-kalkylen

Kapitel 3 - Problemfråga 1 Kapitel 2 - Metod Kapitel 1 - Inledning

43 4.1 Teori till Problemfråga 2

För att kunna besvara Problemfråga 2 ”Vad är den nuvarande genomsnittliga kostnaden enligt en ABC-kalkyl för att hantera fem utvalda beställningsartiklar i kundorderprocessen på VVS-, El- & Kakelavdelningen och vad uppgår vinsten till för de fem utvalda beställningsartiklarna utifrån denna kalkyl?” krävs teori om ABC-kalkylering.

4.1.1 ABC-kalkylering

ABC-kalkyleringen utvecklades för att råda bot på begränsningar som uppstod vid traditionell påläggskalkylering (Coulter et. al., 2011; Mansor et.al., 2012). Metoden går ut på att kostnaderna för en artikel härleds till de aktiviteter som orsakar dem. På så sätt kan kostnader för artiklar och tjänster beräknas baserat på resurserna de förbrukar (Coulter et. al., 2011;

Ding & Hao, 2008; Mansor et.al., 2012). Huvudprincipen i en ABC-kalkyl är att artiklar konsumerar aktiviteter och att aktiviteterna i sin tur konsumerar resurser (Ding & Hao, 2008;

Geri & Ronen, 2005). En ABC-kalkyl leder därför till bättre förståelse än en traditionell påläggskalkyl om hur kostnader uppstår (Geri & Ronen, 2005).

I ABC-kalkylen används en kostnadsdrivare för att spåra omkostnader till kalkylobjektets aktiviteter (Ax & Ask, 2009). ABC-kalkylen beräknar vad kostnaden för en enhet uppgår till genom att beräkna aktivitetens totala kostnader och sedan dividera dessa kostnader med aktivitetens kostnadsdrivare. Därmed går det att beräkna vilka kostnader en enhet orsakar som exempelvis kostnaden för att göra ett inköp, lägga en order eller skicka en faktura. (Ax &

Ask, 2009) På så sätt kan en ABC-kalkyl spåra kostnader till varje artikel (Ding & Hao, 2008;

Ax & Ask, 2009; Mansor et.al., 2012).

4.1.1.1 Utformande av en ABC-kalkyl

ABC-kalkyleringens tillvägagångssätt kan beskrivas genom minst fem olika steg. En uppfattning om hur den färdiga kalkylen kommer att se ut bör redan finnas med vid påbörjandet av kalkylen. (Ax & Ask, 2009) Därtill bör företaget redan innan ABC–kalkylen utformas ha definierat vilka processer som skall inkluderas i kalkylen (Rosander, 1997). Med detta sagt är ABC-kalkylen en kalkyl som kontinuerligt justeras och där ändringar kan ske i efterhand (Ax & Ask, 2009). Nedan i Figur 4.2 presenterar Ax & Ask, (2009) de fem steg som åtminstone ingår i en ABC-kalkyl:

44

Figur 4.2. Sammanställning av de fem steg som åtminstone ingår i en ABC-kalkyl.

4.1.1.1.1 Steg 1 - Identifiera och välja aktiviteter

Det första steget vid upprättandet av en ABC–kalkyl är att fastslå vilka aktiviteter som kalkylen skall bestå av (Roztocki et. al., 2004; Gerdin, 1995; Ax & Ask, 2009). De aktiviteter som skall inkluderas i ABC-kalkylen är aktiviteter som förbrukar resurser. Det är teoretiskt möjligt att inkludera samtliga arbetsmoment i kalkylen, dock är det oftast för kostsamt (Ax &

Ask, 2009; Gerdin, 1995). Ax & Ask, (2009) menar på att aktiviteter utgörs av konkreta arbetsmoment och att det ofta är lämpligt att utgå ifrån företagets redan befintliga organisatoriska sektioner, till exempel utveckling, inköp, förråd, produktion, försäljning och administration när aktiviteter väljs ut till kalkylobjektet. För att fastslå vilka aktiviteter som sker i respektive sektion kan direkta intervjuer genomföras med företagets personal. Ett annat sätt för att fastslå de aktiviteter som sker inom respektive sektion är att upprätta ett flödesschema, vilket identifierar de arbetsmoment som sker inom varje sektion (Ax & Ask, 2009). Ett flödesschema visualiserar hur resurser används för att utföra aktiviteter, i vilka steg aktiviteter sker samt hur processer producerar företags artiklar och tjänster. Flödesschemat kan betraktas som arkitekturen för ABC-kalkylen och ger även vägledning till hur kostnader ska fördelas i kalkylen. Det är dessutom för kostsamt att inkludera för komplexa aktiviteter eller aktiviteter som orsakar för små kostnader. (Velmurugan, 2010) Därmed måste avvägningar om vilka aktiviteter som skall inkluderas i kalkylen i regel göras (Ax & Ask, 2009).

Steg 1 • Identifiera och välja aktiviteter.

Steg 2 • Fördela kostnaderna (resurserna) till aktiviteterna.

Steg 3 • Välj kostnadsdrivare.

Steg 4 • Fastställ kostnadsdrivarvolymer.

Steg 5 • Beräkna produktkostnader.

45

4.1.1.1.2 Steg 2 - Fördela kostnaderna (resurserna) till aktiviteterna

När aktiviteterna som skall inkluderas i kalkylen är fastslagna ska kostnaden för aktiviteterna beräknas. Aktivitetskostnaderna beräknas istället för att beräkna en artikels kostnad. Artikelns kostnad erhålls genom att beräkna artikelns konsumtion av aktiviteterna. För att en sådan kalkyl skall vara möjlig att utföra måste företagets kostnader fördelas till de aktiviteter som fastslagits i steg ett. Vid fördelning av processens kostnader kan det vara problematiskt att bestämma vilka kostnader som skall fördelas till en aktivitet. (Ax & Ask, 2009) Kostnader som enbart orsakas av kalkylobjektet benämns som direkta kostnader och skall direkt påföras kalkylobjektet (Ax & Ask, 2009; Andersson, 2001; Samuelsson, 1997). En direkt kostnad utgörs exempelvis av material-, hemtagnings- eller inköpskostnader, vilka enbart orsakas av kalkylobjektet (Andersson, 2001; Samuelsson, 1997). Ibland kan en kostnad orsakas av flera aktiviteter, så kallade samkostnader, vilka skall fördelas ut på de aktiviteter som förbrukar resurser. Det finns det inte någon generell modell för ABC-kalkylering då denna måste anpassas till företaget. Kostnader som inte går att härleda direkt eller via företagets resursförbrukning av aktiviteter till kalkylobjektet kan fördelas med hjälp av pålägg. (Ax &

Ask, 2009)

4.1.1.1.3 Steg 3 - Välj kostnadsdrivare

När kostnaderna har fördelats till aktiviteterna i steg två är nästa steg att välja en kostnadsdrivare så att artiklarnas förbrukning av aktiviteterna kan beräknas (Ax & Ask, 2009). Det måste finnas ett orsak- och verkansamband i ABC–kalkylen, vilket i praktiken betyder att förbrukning av varje aktivitet skall förändras med den kostnadsdrivare som väljs.

En separat kostnadsdrivare för varje aktivitet skall väljas. (Ax et. al., 2009) När en kostnadsdrivare skall identifieras är det viktigt att utvärdera företagets aktiviteter (Velmurugan, 2010). Skulle varje aktivitet som inkluderas i ABC–kalkylen få en separat kostnadsdrivare skulle kalkylen bli alltför kostsam (Ax & Ask, 2009; Gerdin, 1995). Enligt Alnestig & Segerstedt, (1997) måste den kostnadsdrivare som väljs ut för en aktivitet kunna härleda aktivitetens resursförbrukning. Ax & Ask, (2009) rekommenderar att den kostnadsdrivare som väljs baseras på de aktiviteter som identifierades i ABC-kalkylens första steg. Cooper & Kaplan, (1988) & Ax et. al., (2009) menar att det finns tre olika kostnadsdrivare nämligen en tidsrelaterad, en transaktionsrelaterad och en intensitetsrelaterad.

En kostnadsdrivare som är tidsrelaterad mäter den tid som en aktivitet tar att utföra. Denna kostnadsdrivare kan appliceras på ett kalkylobjekt där resursåtgången av exempelvis, personal och lokaler är lika stor per tidsenhet, exempelvis per minut. Den transaktionsrelaterade

46

kostnadsdrivaren mäter hur många gånger en aktivitet utförs exempelvis, antal inköp. Denna kostnadsdrivare är lämplig att använda när kalkylobjekten förbrukar lika mycket resurser per utförd aktivitet. Den intensitetsrelaterade kostnadsdrivaren mäter intensiteten i aktiviteten och är lämplig att använda då kalkylobjektet kräver särskilda arbetsinsatser, exempelvis två anställda med olika löner (Ax et. al., (2009). Ax et. al., (2009) presenterar olika exempel på kostnadsdrivare vilka sammanställs i Tabell 4.1.

Tabell 4.1. Exempel på kostnadsdrivare för aktiviteter.

4.1.1.1.4 Steg 4 - Fastställ kostnadsdrivarvolymer

Som tidigare nämnts utgörs en artikels kostnad av den totala summan av de aktiviteter som aktiviteten konsumerar (Ax & Ask, 2009). Vid ABC-kalkylering är det mycket viktigt att informationen som analyseras är korrekt (Velmurugan, 2010). Genom att analysera hur stora aktivitetskostnader som kan hänföras till respektive artikel erhålls kalkylobjektets kostnad.

ABC–kalkylens strävan är att med hjälp av en kostnadsdrivarvolym göra det möjligt att beräkna vad exempelvis ett inköp kostar att utföra. Kostnadsdrivarvolymen kan exempelvis uttrycka antalet tillfällen en aktivitet utförs vid full kapacitet. För att beräkna vad det kostar att utföra en ”enhet” som exempelvis en beställning, divideras företagets totala aktivitetskostnad med kostnadsdrivarvolymen. En kostnadsdrivarvolym skall därför fastställas till företagets samtliga aktiviteter. När en ABC–kalkyl upprättas måste därför företagets fulla kapacitet fastställas för varje enskild aktivitet. Med full kapacitet åsyftas den kapacitet som krävs för att verksamheten skall fortlöpa enligt plan, exempelvis finns det kapacitet för att utföra ett visst antal inköp. Den fulla kapaciteten uttrycker i ABC–kalkylen den kapacitet som är tillgänglig i varje aktivitet. Kostnadsdrivarvolymen skall i ABC–kalkylen fastställas med hänsyn till att full kapacitet råder, även om fallet inte är så i realiteten. Därmed uppgår företagets totala aktivitetskostnad till kostnaden för utnyttjad kapacitet och outnyttjad kapacitet. I Tabell 4.2 illustreras ett exempel för att klargöra de olika begreppens innebörd.

(Ax & Ask, 2009)

47

Tabell 4.2. Exempel för att klargöra de tidigare nämnda begreppens innebörd.

I ovanstående exempel har företaget kapacitet att genomföra 30 stycken inköp vid full kapacitet. Exemplet förutsätter att varje inköp tar lika lång tid. Därmed blir det möjligt att med hjälp av ovanstående variabler upprätta en kalkyl för vad varje inköp kostar, vilket är 4000 kronor. När företaget gör ett inköp påläggs 4000 kronor i inköpskostnad. I detta exempel utnyttjar företaget sin fulla kapacitet. Skulle företaget endast utföra 20 stycken inköp (utnyttjad kapacitet) skulle det finnas kapacitet till att göra ytterligare 10 stycken inköp. Dessa 10 stycken inköp utgör outnyttjad kapacitet. Den totala aktivitetskostnaden uppgår i exemplet fortfarande till 120 000, vilket erhålls genom att summera kostnaden för utnyttjad kapacitet (4000 kronor per inköp multiplicerat med 20 stycken inköp = 80 000 kronor) med kostnaden för outnyttjad kapacitet (10 stycken möjliga inköp multiplicerat med 4000 kronor). Om ingen hänsyn tas till den outnyttjade kapaciteten kommer kostnaden per inköp uppgå till 120 000 kronor (aktivitetskostnaden) dividerat med 20 stycken inköp (utnyttjad kapacitet), då erhålls kostnaden 6000 kronor per inköp. (Ax & Ask, 2009) För att avhålla sig från denna inverkan skall kostnader för outnyttjad kapacitet inte härledas till enskilda artiklar, utan betraktas som periodkostnader (Velmurugan, 2010). Således skall kostnadsunderlaget för de inköp som sker under perioden i exemplet alltid baseras på kostnadsdrivarvolymen vid fullt utnyttjad kapacitet (Ax & Ask, 2009).

4.1.1.1.5 Steg 5 - Beräkna artikelkostnaden

I steg fem beräknas kostnaden per artikel. När de fyra första stegen i ABC-kalkylen är genomförda är det möjligt att erhålla kostnaden per artikel. För att visa hur kostnaderna kan hänföras till respektive artikel visas i ett exempel i Tabell 4.3. (Ax & Ask, 2009)

Tabell 4.3. Exempel på hur kostnader kan hänföras till respektive artikel.

48

När dessa uppgifter har identifierats och kostnaden per inköpstimme har beräknats kan kostnaden fördelas ut till de olika artiklarna beroende på hur lång tid dessa i genomsnitt tar att köpa in. Exempelvis tar artikel A 1,33 timmar att köpa in. När antalet inköpstimmar (1,33) multipliceras med kostnad per inköpstimme (500 kronor) erhålls en kostnad på 666,67 kronor per inköp. (Ax & Ask, 2009) Tabell 4.4 visar ett exempel på hur kostnader kan hänföras till olika artiklar beroende på resursförbrukningen.

Tabell 4.4. Exempel på hur kostnader kan fördelas till olika artiklar beroende på artiklarnas konsumtion.

4.1.1.2 Fördelar med ABC-kalkylering

Det finns många företag som också lyckats bra med ABC-kalkylering då det lett till omvärderingar av olönsamma kundrelationer, processförbättringar på operativ nivå, lägre kostnader för produktdesign och rationaliserad variation av produkter (Kaplan & Anderson, 2004).

Några av ABC-kalkyleringens fördelar listas nedan:

 Chefer på alla nivåer i organisationer upplever informationen från ABC som mer exakt och pålitlig än den som genererats fram genom traditionell kalkylering och är mer villiga att använda denna för beslutsfattande och utveckling (Geri & Ronen, 2005).

 ABC behandlar omkostnader, vilket i de flesta organisationer även innefattar de viktigaste driftskostnaderna, marknadsföringskostnaderna och övriga kostnaderna. De traditionella kalkyleringsmetoderna underskattar oftast vinster vid hög volymförsäljning och överskattar vinster av specialvaror medan. ABC-kalkylering avslöjar kostnaderna som uppstår på grund av komplexiteten vid försäljnings- och produktvariationer genom att tilldela alla artiklar eller tjänster de kostnader de konsumerar. ABC leder till en ökad förståelse för vilka faktorer som orsakar kostnader och företag kan därför ägna arbetskraft till att effektivisera rätt aktiviteter.

(Geri & Ronen, 2005)

49

 ABC är användbart för tjänsteföretag medan traditionell kalkylering är irrelevant för dessa. Exempelvis har ABC-kalkylering implementerats på banker, statliga organisationer, sjukvård och försäkringsbolag. (Geri & Ronen, 2005)

4.1.1.3 Att beakta vid ABC-kalkylering

Även om ABC-kalkylering förefaller logiskt är det inte lätt att implementera i alla företag eftersom alla företagets aktiviteter måste brytas ner (Coulter et. al., 2011). Många företag har misslyckats med att implementera ABC-kalkylering på grund av att kostnaderna för att genomföra kostnadsberäkningarna har varit högre än den behållning företagen haft av kalkyleringsmetoden (Geri & Ronen, 2005). Några faktorer att beakta vid ABC-kalkylering listas nedan:

 ABC är baserat på subjektiva godtyckliga kostnadsfördelningar. Den huvudsakliga skillnaden mellan absortionskalkylering och ABC-kalkylering är antalet kostnadsdrivare. Användandet av absortionskalkylering kräver subjektiva val av absortionskriterier, tilldelningskriterier och volymantaganden. ABC-kalkylering skapar ett mer komplicerat kostnadssystem men inte nödvändigtvis ett korrekt eller användbart sådant. När artiklarnas produktionsvolymer förändras kan ABC-kalkylering inte förutse vinster och det är därför inte tillräckligt för beslutsfattandet.

(Geri & Ronen, 2005)

 ABC ignorerar begränsningar och differentierar inte en flaskhals från resurser med överskottskapacitet. Om ett företag har interna kapacitetsbegränsningar genom att exempelvis efterfrågan är större än produktionskapaciteten, måste företaget besluta om vilken artikelmix som är optimal baserat på vad artikeln bidrar med per enhet i förhållande till de begränsade resurserna. (Geri & Ronen, 2005)

 ABC behandlar relationen mellan aktiviteter och resurskonsumtion som linjär, bestämd och absolut. Detta innebär att ytterligare arbete resulterar i ytterligare kostnader samtidigt som reducerat arbete leder till kostnadsreduktioner. I verkligheten är det dock en del kostnader som i sammanhanget kan betraktas som fasta. Exempelvis så är kostnaden för att driva ett flygplan densamma oavsett hur många resenärer som åker med. I detta fall ändras inte kostnaden per resenär och ABC kan skapa ett missvisande beslutsunderlag för processen. (Geri & Ronen, 2005)

50 Artikel 1 – Lundagrossisten Övergångskoppling Fabrikat: Lundagrossisten

Modellbeteckning: Övergångskoppling

Pris i butik: 20,80 Kronor exklusive moms Marginal: 11,14 kronor