Processkartläggning

- 3.2.2 Information om Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar

Kapitel 2 - Metod Kapitel 1 - Inledning

27 3.1 Teori till Problemfråga 1

För att kunna besvara Problemfråga 1 ”Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- &

Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen?” krävs teori om hur processer kartläggs.

3.1.1 Processkartläggning

En effektiv metod för att sammanställa processers aktiviteter är processkartläggning, vilken genomförs med hjälp av en processkarta (Paradiso & Cruickshank, 2007). En Processkarta upprättas för att ge en grafisk illustration av en process och förenkla beskrivningen av denna och dess aktiviteter (Ljungberg & Larsson, 2001). Företag använder processkartan för att åskådliggöra processen och dess rutiner genom att illustrera hur flödena i varje aktivitet ser ut (Paradiso & Cruickshank, 2007). Processkartläggningen består av en modell som visar relationen mellan processens aktiviteter, medarbetarna som involveras i processen och data som ingår för att frambringa verksamhetens slutgiltiga produkt (Biazzo, 2002). Därtill möjliggör en processkartläggning identifiering av organisatoriska roller och ansvarsområden och gör det möjligt att följa upp och utveckla dessa (Clarke, 1997). De modeller som används vid processkartläggning frambringar i regel ringa kostnader och tillhandahåller användbara beskrivningar av en process aktiviteter som senare kan användas till att förbättra processen.

(Biazzo, 2002)

Ytterligare ett motiv för att kartlägga processer är att verksamhetens personal ofta är väl förtrogna med de aktiviteter som de själva utför i processen men de har ofta en begränsad vetskap om hur processen genomförs i sin helhet. Processer karaktäriseras nämligen av att de ofta korsar funktions- och avdelningsgränser och därmed blir det ofta svårt för personalen att få en helhetsuppfattning om en process. Därutöver behöver processer kartläggas för att organisationer skall kunna genomföra omstruktureringar. En omstrukturering underlättas avsevärt om företaget känner till utgångsläget. (Mattsson, 2002)

När en organisation skall kartlägga sina processer är det essentiellt att noggrant planera hur processkartan skall upprättas. Därmed är det väsentligt att processen kartläggs systematiskt och att företagets personal är delaktig i upprättandet av processkartan. (Sörqvist, 2001)

Steg 1 - Definiera processens början och slut: Vid en processkartläggning är det första steget att definiera processens början och slut. Detta är nödvändigt eftersom processer ofta inte har

28

en förutbestämd omfattning och att processens omfattning därför måste fastställas för varje enskilt fall. Anledningen till detta är att gränslinjer måste finnas mellan organisationers olika processer för att få ett utförligare underlag vid kartläggning, analys och omstrukturering av processen. (Mattsson, 2002; Sörqvist, 2001)

Steg 2 – Bestäm vilka individer som involveras i processen: Andra steget när en process skall kartläggas är att bestämma vilka individer som involveras i processen. Det är väsentligt att ett flertal individer involveras i detta moment för att subjektiva värderingar skall undvikas. För att kartläggningen ska bli så objektiv som möjligt skall individer som utför arbetet i processen vara med när processkartan upprättas. (Sörqvist, 2001)

Steg 3 – Informera de individer som involveras i processen: Det tredje steget i en processkartläggning är att informera personalen som utför operativt arbete i processen att en processkartläggning genomförs. Det är bra att denna personal är införstådd med exempelvis begreppen kvalitetsarbete, processer och kartläggningstekniker så att de själva kan vara med och påverka processkartläggningen. (Sörqvist, 2001)

Steg 4 – Beskriv processens nuläge: Det fjärde steget i en processkartläggning är att beskriva processens nuläge. En process beskrivs genom att alla aktiviteter för processen definieras. I detta steg identifieras därtill avdelningar samt funktioners ansvar för olika aktiviteter.

(Sörqvist, 2001)

Steg 5 – Dokumentera resultatet: När processens nuläge är fastställt skall resultatet dokumenteras. Detta sker genom att ett flödesschema upprättas. (Sörqvist, 2001) En utförlig förklaring för hur ett flödesschema upprättas följer nedan.

3.1.1.1 Processkartläggning med flödesschema

Metoden flödesschema illustrerar de aktiviteter som ingår i en process samt i vilken ordning aktiviteterna utförs. De aktiviteter som bygger upp en process ingår i flödesschemat och kan illustreras grafiskt genom att de sammanbinds med hjälp av pilar som tillsammans bildar processen. (Sörqvist, 2001) Ofta kan ingen enskild person ha kontroll över en process alla aktiviteter när organisationens verksamhet är komplex. För att förstå hur problem uppstår i en process måste därför ett processkarta upprättas. (Towill, 2005) Flödesschemat ger en enkel bild av hur aktiviteterna i en process utförs och dessutom skapar flödesschemat förståelse för processen i sin helhet. När ett flödesschema utformas kan strukturen och logiken i organisationens processer studeras. Processkartläggning kan visa på potentiella problem,

29

flaskhalsar och onödiga steg i processen. När en process kartläggs med hjälp av ett flödesschema tillämpas olika symboler. (Sandholm, 2001) Symbolerna illustreras grafiskt i Figur 3.2.

Moment eller operation

Beslut med alternativ

Början eller slut

Sammanbindning och riktning

Dokumentation med skriftlig information

Databas med elektroniskt lagrad information

Figur 3.2. Illustration av symboler som kan användas vid upprättande av ett flödesschema.

När sista steget i processkartläggningen upprättas sker det som tidigare nämnts genom att ett flödesschema över processen upprättas (Sörqvist, 2001). Flödesschemat upprättas i fem olika steg vilka presenteras nedan:

Steg 1: Första steget när ett flödesschema upprättas är att utgå ifrån processens start- respektive slutpunkt, vilket definierades i första steget för processkartläggningen (Bergman &

Klefsjö, 2007).

30

Steg 2: Andra steget i flödesschemat är att bestämma vilken detaljnivå som flödesschemat skall inkludera. Detta sker genom en avvägning över hur många aktiviteter som ska inkluderas. (Bergman & Klefsjö, 2007)

Steg 3: Tredje steget är att välja vilka symboler som skall användas för att underlätta beskrivningen av processen (Bergman & Klefsjö, 2007).

Steg 4: Fjärde steget vid upprättande av ett flödesschema är att strukturera de symboler som valdes i steg 3 efter den tidsordning som de utförs i processen (Bergman & Klefsjö, 2007).

Steg 5: Femte steget kontrollerar att flödesschemat är komplett genom att de som är involverade i processen granskar flödesschemat (Bergman & Klefsjö, 2007).

3.1.1.2 Processkartläggning med funktionsflödesschema

När åtskilliga individer eller avdelningar involveras i en process kan ett så kallat funktionsflödesschema tillämpas, vilket visar vilka aktiviteter som utförs, i vilken ordning de utförs, samt vem eller vilken avdelning som utför aktiviteten (Bergman & Klefsjö, 2007). I Tabell 3.1 exemplifieras ett funktionsflödesschema vilket är hämtat från (Bergman & Klefsjö, 2007).

Sektion 1 Sektion 2 Sektion 3 Sektion 4 Sektion 5

Aktivitet 1

Aktivitet 2 Aktivitet 3

Aktivitet 4

Aktivitet 5 Aktivitet 6

Aktivitet 7 Tabell 3.1. Exempel på ett funktionsflödesschema.

3.1.1.3 Fördelar med processkartläggning

 En processkartläggning av företagets processer visar hur flöden sker internt inom organisationen, vilket gör det möjligt att analysera de olika aktiviteterna i processen.

Processkartan gör det därmed möjligt att bättre kontrollera organisationens processer.

(Bergman & Klefsjö, 2007)

31

 En processkarta gör det möjligt att på ett pedagogiskt sätt förklara hur en organisations olika aktiviteter är uppbyggda och gör det möjligt för personalen att förstå arbetsuppgifter i andra delar av organisationen (Paradiso & Cruickshank, 2007;

Ohlhager, 2000).

 Enligt Bergman & Klefsjö, (2007) kan en processkarta reducera onödiga administrativa arbetsmoment.

 En processkartläggning gör det möjligt att studera en process struktur och logik. Att kartlägga en process kan påvisa potentiella problem, flaskhalsar, onödiga steg och korrektionsaktiviteter. (Sandholm, 2008)

3.1.1.4 Att beakta vid processkartläggning

 En processkarta visar inte alltid exakta uppgifter, vilket kan ge en missvisande bild av processen i dess helhet. För att processkartan skall bli noggrant utformad krävs att de individer som upprättar processkartan har känsla för hur detaljerad processkartan bör vara. Är detaljrikedomen i processkartan felaktig kan lätt processkartan bli felaktig.

För att processkartan ska bli så korrekt som möjligt är det viktigt att de som upprättar processkartan är noggranna. (Marrelli, 2005)

 En processkarta baseras oftast på ett underlag från en liten grupp anställda, vilket lätt kan ge en missvisande processkarta. Denna nackdel kan lätt åtgärdas genom att processkartan granskas av en större grupp anställda efter att den upprättats. (Marrelli, 2005; Fryk & Steins, 2010)

 Att upprätta en processkarta är tidskrävande. På grund av detta kan det vara svårt för individer som inte prioriterar detaljer att avsätta skäligt med tid vid upprättandet av processkartan. (Marrelli, 2005)

32 3.2 Empiri till Problemfråga 1

För att kunna besvara Problemfråga 1 ”Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- &

Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen?” krävs empiri om Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar.

3.2.1 Övergripande information om Fredells kundorderprocesser

Fredells inköpsprocess skiljer sig åt beroende på om artiklarna som köps in är ämnade att säljas till konsumenter eller företag. Detta eftersom företagskunder i de flesta fall beställer större kvantiteter, vilket gör det möjligt för Fredells att göra ett inköp som levereras direkt från företagets leverantör ut till kund. Vid inköp som är ämnade att säljas till företagskunder sker i de flesta fall en upphandling om pris och leveranstid med leverantören. Denna upphandling ansvarar Fredells inköpschef för och understöds av företagets strategiska inköpare. (Logistikutvecklare, Tillenius, 2012)

När Fredells gör ett inköp av en artikel som är ämnat att säljas till en konsument finns två kategorier av inköp, vilka är inköp av lager- respektive beställningsartiklar. Vid inköp av lagerartiklar köps stora kvantiteter in för att erhålla mängdrabatter och för att undvika att lagerbrist uppstår. För att undvika att lagerbrist uppstår har Fredells nyligen etablerat en inköpsavdelning, vilken har fått ansvaret att fastställa korrekta beställningspunkter. Ansvaret för att lagerbrist inte uppstår på avdelningen har varje avdelningschef, dock skall inköpsavdelningen successivt ta över mer av ansvaret för inköp av lagerartiklar.

(Logistikutvecklare, Tillenius, 2012)

Vid inköp av beställningsartiklar beställs artiklar hem efter kundens behov, således köps i regel dessa artiklar in enskilt eller i små kvantiteter. Därmed blir hanteringskostnaden per beställd artikel ofta hög i förhållande till vinstmarginalen i kronor. Beställningsartiklarna kräver mer arbetskraft eftersom dessa oftast inte finns inlagda i affärssystemet och måste därför skrivas in manuellt. På grund av att kundorderprocessen för beställningsartiklar är väldigt arbetstidskrävande ger den främst upphov till personalkostnader. Processen inkluderar även kostnader som delas av andra processer, såsom exempelvis lokal- och administrativa kostnader. (Strategisk Inköpare, Netterlid, 2012)

33

3.2.2 Information om Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar

I detta avsnitt kartläggs de aktiviteter som ingår i Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar. För att det skall vara praktiskt möjligt att kartlägga vilka aktiviteter som ingår i kundorderprocessen behövde författarna kartlägga vilka sektioner som involveras i kundorderprocessen samt hur ansvarsfördelningen i de olika sektionerna är fördelade. Vidare beskrivs sektionernas aktiviteter.

3.2.2.1 Involverade sektioner

I Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- & Kakelavdelningen involveras fyra sektioner. Första sektionen utgörs av varuhusets VVS-, El- & Kakelavdelning där kundorderprocessen startar. Därefter fortsätter processen i Fredells andra sektion, vilken utgörs av företagets orderbekräftelsegrupp. Vidare fortsätter processen till företagets tredje sektion, vilken utgörs av godsmottagningen. Kundorderprocessen avslutas i sektion fyra vilken består av företagets varuutlämning. Sektionerna som involveras i kundorderprocessen för beställningsartiklar har med undantag för sektion 4 – Varuutlämningen även andra arbetsuppgifter utöver denna process, exempelvis hantering av lagerartiklar och kundservice.

(Varuhuschef, Arvered, 2012)

3.2.2.2 Sektionernas ansvarsfördelning

Ansvarsfördelningen för kundorderprocessen i respektive sektion framgår i Tabell 3.2.

Namn: Titel: Sektion:

Jessica Ohlin Avdelningschef VVS-, El- & Kakelavdelningen Sektion 1 – VVS-, El- & Kakelavdelningen

Mikael Arvered Varuhuschef Sektion 2 - Orderbekräftelsegruppen

Mikael Tänndal Chef godsmottagningen Sektion 3 - Godsmottagningen

Mikael Arvered Varuhuschef Sektion 4 - Varuutlämningen

Tabell 3.2. Ansvarsfördelningen för kundorderprocessens fyra sektioner.

3.2.2.3 Sektion 1 – VVS-, El- & Kakelavdelningens aktiviteter

Varuhusets aktiviteter sammanställs i Figur 3.3 och beskrivs därefter mer utförligt under figuren. För Aktivitet 1-2 ansvarar avdelningschefen på VVS-, El- & Kakelavdelningen.

(Varuhuschef, Arvered, 2012)

34

Figur 3.3. Sammanställning av varuhusets aktiviteter för kundorderprocessen.

Aktivitet 1 - Butiksförsäljning: Kunden efterfrågar en artikel den har upptäckt genom Fredells varuhus, internet, hos andra återförsäljare eller på annat sätt. Om butikssäljaren redan vet om artikeln finns att beställa meddelas kunden direkt, annars kontrollerar butikssäljaren om efterfrågad artikel finns i affärssystemet. Finns artikeln i affärssystemet är det en lagerförd artikel. Om däremot inte artikeln finns som lagerartikel kontrollerar säljaren om den finns som beställningsartikel. Detta genomförs genom att butiksäljaren letar upp artikeln i någon av Fredells leverantörskataloger. Artikelns utpris till kund kan säljaren ibland erhålla genom att leta i leverantörens katalog och ibland finns även separata priskataloger. Om inte priset finns att tillgå i kataloger finns de flesta av leverantörernas priser i separata dokument i Fredells databas, dock är inte alltid dessa uppdaterade. Därefter uppskattar säljaren en leveranstid och ett pris med hjälp av en prismodell som är specifikt utformad för varje leverantör. Därpå tillfrågas kunden om denne är intresserad av att beställa artikeln. Innan beställning genomförs frågar butikssäljaren om kunden vill betala allt på en gång eller lägga en handpenning motsvarande 30 % av försäljningspriset. Efter detta informerar butiksäljaren kunden om att öppet köp och bytesrätt inte gäller för beställningsartiklar. Slutligen skrivs ett ordererkännande ut som kunden tar med sig till kassan där betalning genomförs.

(Butikssäljare VVS, El & Kakel, Enquist, 2012; Butikssäljare VVS, El & Kakel, Englund, 2012; Avdelningschef VVS, El & Kakel, Ohlin, 2012)

Problem: Det är omständigt och tidskrävande för personalen att leta i kataloger och på internet efter artiklarna kunden efterfrågar. Exempelvis kan säljaren först leta i en grossistkatalog för att sedan upptäcka att artikeln ej tillhandahålls av grossisten. Då måste säljaren istället leta i tillverkarens katalog om denna finns och slutligen på internet. Ett annat problem kan vara att katalogerna inte innehåller aktuellt sortiment, då förseningar av

Aktivitet 1 Butiksförsäljning

• Kund efterfrågar en beställningsartikel. - Kundorderprocessen startar

Aktivitet 2 Beställning

• Beställningsartikeln beställs när handpenningen är betald.

35

leverantörskatalogerna förekommer. Ibland kan det även vara svårt att veta vad exakt som ska anges för artikelbenämning. En artikel kan exempelvis ha olika färger och mått som måste anges på rätt sätt. (Butikssäljare VVS, El & Kakel, Enquist, 2012; Butikssäljare VVS, El &

Kakel, Englund, 2012; Avdelningschef VVS, El & Kakel, Ohlin, 2012)

Aktivitet 2 - Beställning: Efter att ordererkännandet har upprättats ligger ordern vilande till dess att någon av butikssäljarna kontrollerat att artikeln som skall beställas är inskriven på rätt sätt och att handpenningen är betald. Denna kontroll sker vanligtvis varje morgon i samband med att varuhuset öppnar. När handpenningen är betald skickas ordern. (Butikssäljare VVS, El & Kakel, Enquist, 2012; Butikssäljare VVS, El & Kakel, Englund, 2012; Avdelningschef VVS, El & Kakel, Ohlin, 2012)

Problem: Det har inträffat att ordererkännanden försvinner till följd av att de hanteras manuellt. När ett ordererkännande försvinner fortsätter ordern att vara vilande framtill någon upptäcker detta. Det har hänt att Fredells inte uppmärksammat att ordern varit vilande förrän en kund ringt in och uppgett att den inte erhållit sin beställning. (Butikssäljare VVS, El &

Kakel, Enquist, 2012; Butikssäljare VVS, El & Kakel, Englund, 2012; Avdelningschef VVS, El & Kakel, Ohlin, 2012)

3.2.2.4 Sektion 2 - Orderbekräftelsegruppens aktivitet

Orderbekräftelsegruppens aktivitet illustreras i Figur 3.4 och beskrivs därefter mer utförligt under figuren. För Aktivitet 3 ansvarar Varuhuschefen. (Varuhuschef, Arvered, 2012)

Figur 3.4. Empirisk kartläggning av orderbekräftelsegruppens aktivitet för kundorderprocessen.

Aktivitet 3 - Orderbekräftelse: Orderbekräftelsegruppen får mail för vardera order och kontrollerar och bekräftar dessa. Om täckningsgraden understiger 20 % varnar systemet om att täckningsgraden är för låg och i detta fall kontaktar orderbekräftelsegruppen respektive avdelningschef och frågar om priset är korrekt. Vanligtvis är priset fel på grund av att säljaren skrivit fel artikel eller att någon artikel skall rabatteras. (Personal Orderbekräftelsegruppen, Rosenberg, 2012)

Aktivitet 3 Orderbekräftelse

• Orderbekräftelsegruppen kontrollerar och bekräftar ordern.

36

3.2.2.5 Sektion 3 - Godsmottagningens aktiviteter

Godsmottagningens aktiviteter sammanställs i Figur 3.5 och beskrivs därefter mer utförligt under figuren. För Aktivitet 4-5 ansvarar Chef Godsmottagningen. (Varuhuschef, Arvered, 2012)

Figur 3.5. Empirisk kartläggning av godsmottagningens aktiviteter för kundorderprocessen.

Aktivitet 4 - Mottagande: En leverans som innehåller beställningsartiklar ankommer och mottages av truckgruppen. Truckgruppen lastar av leveransen och placerar de artiklar som ankommit för sortering. När truckgruppen lastat av samtliga artiklar kvitteras leveransen.

(Chef Godsmottagningen, Tänndal, 2012)

Aktivitet 5 - Sortering: När artiklarna placerats för sortering kontrollerar godsmottagningen vilka artiklar som är beställnings- respektive lagerartiklar genom att avläsa den ankomna artikelns ordernummer. Är ordernumret sexsiffrigt är den ankomna artikeln en lagerartikel, annars är det en beställningsartikel. Både lager- och beställningsartiklar registreras i affärssystemet. Lagerartiklarna behöver endast skannas då deras artikelnummer redan finns registrerat i affärssystemet. Beställningsartiklarna måste dock registreras manuellt vilket genomförs genom att personalen skriver in ordernumret i affärssystemet och kontrollerar så att samtliga artiklar i ordern erhållits. När registreringen är genomförd placeras artiklarna på ett ställage i väntan på att varuutlämningen kommer och hämtar dessa. (Chef Godsmottagningen, Tänndal, 2012)

Problem: Det är tidskrävande att registrera beställningsartiklarna manuellt. Ibland finns inte ordernumret angivet på kollit och då måste personalen öppna paketet och leta efter fraktsedeln. Ibland har också säljaren angivit en otydlig artikelbenämning då denne registrerat

Aktivitet 4 Mottagande

• En artikel mottages och placeras för sortering.

Aktivitet 5 Sortering

• Sortering av lager- respektive beställningsartiklar.

37

ordern och godsmottagningen måste då ta kontakt med säljaren för att säkerställa så att det är rätt artikel som ankommit. (Chef Godsmottagningen, Tänndal, 2012)

3.2.2.6 Sektion 4 - Varuutlämningens aktivitet

Varuutlämningens aktivitet sammanställs i Figur 3.6 och beskrivs därefter mer utförligt under figuren. För Aktivitet 6 ansvarar Varuhuschefen. (Varuhuschef, Arvered, 2012)

Figur 3.6. Empirisk kartläggning av varuutlämningens aktivitet för kundorderprocessen.

Aktivitet 6 – Varuutlämning: Personalen från varuutlämningen hämtar de beställningsartiklar som personalen på godsmottagningen tidigare sorterat. Eftersom varuutlämningen och godsmottagningen befinner sig på olika våningsplan måste artiklarna transporteras via en hiss upp till varuutlämningen. När beställningsartiklarna ankommit till varuutlämningen placeras de efter artikeltyp och storlek. Därefter registrerar personalen i affärssystemet att artiklarna finns på varuutlämningen. Slutligen skickar personalen manuellt ut ett SMS till kunden om att artiklarna har ankommit och att de finns att hämta. Kunden kommer sedan till Fredells och hämtar delar av eller hela ordern som denne har beställt genom att uppge ordernummer eller visa legitimation. (Personal Varuutlämningen, Amrén, 2012)

Problem: Det finns inget automatiskt system som kontrollerar att alla artiklar som en kund beställt har ankommit till varuutlämningen. På grund av detta upplever personalen att problem frekvent uppstår i denna aktivitet då kunder meddelas att deras artiklar finns att hämta även om inte alla artiklar har ankommit. (Personal Varuutlämningen, Amrén, 2012)

Aktivitet 6 Varuutlämning

• Kunden kommer till Fredells och hämtar beställd artikel. - Kundorderprocessen slutar

38 3.3 Analys av Problemfråga 1

För att kunna besvara Problemfråga 1 ”Hur kan en processkartläggning illustrera vilka aktiviteter som Fredells kundorderprocess för beställningsartiklar på VVS-, El- &

Kakelavdelningen består av och finns det kända problem i processen?” krävs en analys av teori- och empirikapitlet.

3.3.1 Processkartläggning

I kapitel 3.2 Empiri till Problemfråga 1 beskrevs vilka aktiviteter som inkluderades i Fredells