Affärsekosystemperspektivets strategiska roller 47

Inom  ett  affärsekosystem  identifierar  Iansiti  och  Levien  (2004)  fyra  olika  strategiska  roller   där  tre  är  av  olika  karaktär.  Oavsett  vilken  roll  ett  företag  väljer  att  ta  inom  nätverket  

poängterar  Zahra  och  Nambisan  (2012)  att  det  är  viktigt  att  samtliga  aktörer  är  väl  medvetna   om  nätverkets  gemensamma  strategiska  mål.  Samtliga  respondenter  i  studien  säger  att  de   olika  bankerna  och  även  Bankgirot,  samt  de  underleverantörer  Bankgirot  valt  att  arbeta   med,  är  medvetna  om  detta  och  delar  en  liknande  uppfattning  om  Swish.  De  roller  Iansiti   och  Levien  (2004)  identifierat  är  nyckelroll,  värdedominerande,  “hub  landlord”  samt  nischad   aktör.  Samtliga  fyra  av  dessa  roller  har  varit  möjliga  att  identifiera  även  om  de  i  teorin   besitter  vissa  specifika  egenskaper  som  den  studerade  aktören  saknar.  Studien  har  lyckats   identifiera  de  olika  rollerna  även  om  de  i  många  fall  innehar  egenskaper  som  passar  in  i  mer   än  en  strategisk  roll.  Att  empirin  visar  på  en  kombination  av  egenskaper  inom  de  olika   strategiska  rollerna  är  inte  förvånande  då  verkligheten  i  många  fall  är  mer  komplex.   Macheridis  (2009)  och  Antvik  och  Sjöholm  (2014)  menar  att  projekt  tenderar  att  bli  

komplexa  vilket  ytterligare  förklarar  varför  olika  aktörer  innehar  egenskaper  som  återfinns  i   teorins  olika  roller.    

Iansiti  och  Levien  (2004)  säger  att  nyckelrollsinnehavaren  i  ett  affärsekosystem  är  kritisk  för   hur  kommunikationen  inom  nätverket  skall  fungera.  Inom  fallstudien  har  det  varit  möjligt  att   identifiera  både  GetSwish  AB  och  Bankgirot  som  innehavare  av  denna  nyckelroll.  

Betabanken  belyser  att  den  kommunikation  som  sker  mellan  de  olika  bankerna  och  IT-­‐ konsulterna  i  HiQ  går  genom  både  GetSwish  AB  och  Bankgirot.  Detta  på  grund  av  att  

Bankgirot  anlitat  HiQ  som  underleverantör.  Zahra  och  Nambisan  (2012)  betonar  vikten  av  att   nyckelrollsinnehavaren  är  medveten  om  nätverkets  strategiska  position  för  att  kunna  styra   nätverket  i  rätt  riktning.  Även  på  denna  punkt  svarar  respondenterna  att  det  är  hos  GetSwish   AB  de  strategiska  besluten  fattas  som  sedan  förmedlas  vidare.  Bankgirot  i  sin  tur  tar  ställning  

till  om  de  strategiska  besluten  är  genomförbara.  Bankgirot  återkopplar  till  GetSwish  AB  som  i   sin  tur  kommunicerar  med  bankerna  i  frågor  om  resursbehov  och  liknande  för  ett  

genomförande.  Iansiti  och  Levien  (2004)  menar  att  den  fysiska  närvaron  för  

nyckelrollsinnehavaren  i  ett  affärsekosystem  ofta  är  låg,  vilket  stämmer  väl  överens  med  den   genomförda  fallstudien.  Det  är  främst  bankerna  som  syns  både  extern  och  internt  inom   nätverket  då  GetSwish  AB  består  av  representanter  från  bankerna.  Däremot  bemannas   Bankgirot  av  både  egna  medarbetare  och  representanter  från  samtliga  banker  inom   affärsekosystemet.  

Den  dominerande  rollen  inom  ett  affärsekosystem  kan  delas  in  i  två  olika  typer  av  roller,   värdedominerande  och  “hub  landlord”.  Med  grund  i  empirin  kan  båda  dessa  roller  

identifieras  till  viss  del.  Iansiti  och  Levien  (2004)  säger  att  en  värdedominerande  aktör  upptar   en  stor  fysisk  del  inom  nätverket  samt  arbetar  nära  nyckelrollsinnehavaren.  Samtidigt  menar   Zahra  och  Nambisan  (2012)  att  den  värdedominerande  aktören  även  i  vissa  fall  kan  vara   samma  aktör  som  nyckelrollsinnehavaren.  Empirin  påvisar  hur  Alfabanken,  Betabanken  och   Deltabanken  upptar  en  stor  fysisk  del  av  nätverket,  samtidigt  som  de  arbetar  nära  

nyckelrollsinnehavaren  i  och  med  ägarskapet  inom  GetSwish  AB.  Ingen  av  aktörerna  är  dock   nyckelrollsinnehavare,  även  om  det  till  viss  del  kan  uppfattas  så  i  och  med  delägarskapet  i   GetSwish  AB.  Genom  att  agera  strategiskt  efter  rollen  som  värdedominerande  med  ett   föredömligt  ledarskap  bidrar  denna  strategiska  roll  till  att  affärsekosystemet  frodas.  Riskerna   som  kan  uppstå  är  att  någon  av  dessa  aktörer  börjar  utnyttja  sin  stora  kundandel  och  ser  en   möjlighet  till  kortsiktiga  vinster.  Om  någon  av  de  värdedominerande  rollerna  utnyttjar  sin   kundandel  tar  denna  aktör  snarare  rollen  ”hud  landlord”,  och  skadar  på  så  vis  nätverket.   Deltabanken  tror  att  det  finns  stor  risk  att  detta  sker  när  tjänsten  börjar  kosta  pengar  för   kunderna.    

Lavie  (2006)  menar  att  ett  framgångsrikt  nätverk  till  stor  del  bygger  på  att  värdet  inom   nätverket  fördelas  på  ett  rättvist  sätt,  för  att  varje  part  skall  anse  deltagandet  som  

gynnsamt.  Här  har  nyckelrollsinnehavaren  ett  ansvar,  men  även  de  dominerande  aktörerna   med  sin  stora  fysiska  närvaro.  I  denna  fråga  anser  samtliga  banker  att  fördelningen  fungerat   bra  och  ett  exempel  är  den  fördelningsnyckel  som  utvecklades  för  att  bekosta  projektet   utifrån  aktörernas  storlek.  Dock  går  det  utifrån  fördelningsnyckeln  att  identifiera  likheter   mellan  Gammabanken  och  Deltabanken  med  det  som  karaktäriserar  en  “hub  landlord”.  Det   kan  kopplas  till  Lavie  (2006)  då  bägge  aktörerna  utifrån  empirin  får  ut  mer  värde  sett  till   andelen  resurser  de  går  in  med.  Gammabanken  som  anslöt  sig  till  Swish  efter  de  första  sex   bankerna  behövde  exempelvis  inte  gå  in  med  lika  stor  mängd  resurser.  Samtidigt  poängterar   Gammabanken  att  de  tar  rygg  på  de  större  bankerna  eftersom  de  är  en  mindre  bank  utan   resurser  att  gå  på  djupet  i  alla  frågor.  Iansiti  och  Levien  (2004)  benämner  en  “hub  landlord”   som  en  aktör  som  absorberar  mer  värde  från  affärsekosystemet  jämfört  med  vad  aktören   bidrar  med.  Viktigt  att  ha  i  åtanke  är  att  värdet  för  de  övriga  aktörerna  ändå  kan  ha  ökat   efter  att  Gammabanken  anslutit  sig  då  Swish  når  ut  till  fler  kunder.  Liknande  argument  kan  

även  användas  för  Deltabanken  då  de  själva  poängterat  att  de  är  en  mindre  bank  än   storbankerna  vilket  leder  till  att  de  möjligtvis  kan  absorbera  mer  värde  från  

affärsekosystemet  jämfört  vad  de  själva  bidrar  med.  Däremot  tillägger  Deltabanken  att  de   arbetar  på  ett  sätt  som  strävar  efter  att  affärsekosystemet  skall  utvecklas  för  samtliga   aktörers  bästa,  vilket  talar  emot  argumenten  för  “hub  landlord”.  

Den  tredje  strategiska  rollen  som  Iansiti  och  Levien  (2004)  identifierar  är  den  nischade   aktören.  Denna  roll  har  i  regel  begränsad  påverkan  på  de  andra  aktörerna  inom  nätverket,   och  är  få  till  antalet  jämfört  med  övriga  aktörer  inom  affärsekosystemet.  Med  grund  i   respondenternas  förklaringar  har  det  varit  möjligt  att  identifiera  några  aktörer  som  besitter   egenskaper  likt  denna  roll.  Vad  som  däremot  är  viktigt  att  beakta,  enligt  Zahra  och  Nambisan   (2012),  är  att  samtliga  aktörer  inom  ett  affärsekosystem  kan  komma  med  innovativa  idéer   och  lösningar,  oavsett  strategisk  roll.  Studien  kan  identifiera  HiQ  och  TWL  som  nischade   aktörer  då  de  båda  bidrar  till  att  göra  nätverket  unikt  och  konkurrenskraftigt.  HiQ  gör  detta   genom  att  utveckla  Swish  på  ett  mer  avancerat  tekniskt  plan  än  befintliga  konkurrenter   medan  TWL  gör  Swish  mer  attraktivt  för  kunderna  genom  bra  lösningar  för  marknadsföring.   Både  Alfabanken  och  Betabanken  nämner  att  externa  aktörer  även  närmar  sig  

affärsekosystemet  för  att  försöka  bidra  med  nya  innovativa  lösningar  och  bli  en  del  av  det.    

Den  strategi  som  tillämpas  inom  affärsekosystemet  har  fungerat  tillfredsställande  enligt   samtliga  respondenter.  Samtidigt  finns  ingen  garanti  för  att  denna  strategi  kommer  fungera  i   framtiden  då  förutsättningarna  förändras  med  hänsyn  till  miljön  och  komplexiteten  inom   affärsekosystemet.  Zahra  och  Nambisan  (2012)  poängterar  också  att  strategiskt  tänkande   kräver  kreativitet,  vilket  är  något  som  nätverket  bör  fortsätta  med  för  att  vara  

framgångsrika.  Iansiti  och  Levien  (2004)  nämner  också  att  dynamiken  inom  

affärsekosystemet  är  viktig,  vilket  behöver  beaktas  om  nya  aktörer  väljer  att  ansluta  sig  till   nätverket.              

Likt  Iansiti  och  Levien  (2004)  beskriver  även  Moore  (1996)  olika  roller  inom  affärsekosystem.   Dessa  är  dock  av  annorlunda  karaktär  då  Moore  (1996)  menar  att  de  roller  som  finns  i  ett   affärsekosystem  är  ledare,  följare,  externa  aktörer  och  kunder.  Rollen  som  ledare  och  följare   i  Swish  behandlas  i  nästa  stycke,  medan  rollen  som  extern  aktör  och  kund  behandlas  under   rubriken  “Ledande  aktör-­‐fasen”  i  analysen.  Dessa  roller  växer  fram  i  och  med  

affärsekosystemets  utveckling  och  blir  ofta  tydliga  när  affärsekosystemet  stabiliseras  under   ledande  aktör-­‐fasen.  Bankerna  nämner  att  samarbetet  kring  Swish  består  av  flertalet  olika   aktörer  och  att  strukturen  därmed  blir  komplex,  vilket  gör  att  verkligheten  inte  helt  stämmer   överens  med  teorin.  Utifrån  respondenternas  svar  har  följande  roller  kunnat  identifieras.    

Ledarrollen  i  ett  affärsekosystem  är  en  aktör  som  enligt  Moore  (1996)  driver  utvecklingen  av   affärsekosystemet  framåt  och  håller  ihop  samverkandet.  Detta  innebär  att  ledaren  måste  ta   hänsyn  dels  till  den  interna  konkurrensen  i  affärsekosystemet  om  olika  visioner  och  idéer  

kring  framtiden,  samt  att  hänsyn  även  måste  tas  till  vad  som  händer  i  affärsekosystemets   omvärld  när  det  gäller  vad  kunder  efterfrågar  och  vilka  hot  som  dyker  upp  (Moore,  1996).   Under  intervjuerna  förekommer  två  återkommande  aktörer  som  passar  in  på  denna   beskrivning,  GetSwish  AB  och  Bankgirot.  Inom  GetSwish  AB  berättar  respondenterna  att   vissa  banker  har  större  inflytande  än  andra  beroende  på  ägarandel,  men  det  framkommer   inte  vilken  eller  vilka  banker  som  har  störst  inflytande.  I  GetSwish  AB  sitter  representanter   från  de  sex  ägarbankerna  och  Deltabanken  förklarar  att  det  är  GetSwish  ABs  styrelse  som   målar  upp  strategiska  riktlinjer  om  hur  Swish  ska  utvecklas  på  lång  och  kort  sikt.  Vidare  är   det  arbetsgrupper  under  GetSwish  ABs  styrelse  “som  de  facto  gör  jobbet,  tar  fram  förslag   och  ställer  olika  initiativ  mot  varandra”.  Bankerna  berättar  dock  att  även  Bankgirot  har  en   stor  roll  i  samarbetet.  Gammabanken  beskriver  Bankgirot  som  en  nod  mellan  bankerna  och   förklarar  att  även  om  det  är  GetSwish  AB  som  arbetar  med  kreativa  idéer  och  lösningar,  så   måste  beslut  även  tas  hos  Bankgirot  då  Swish  går  igenom  BIR-­‐plattformen.  “Jag  skulle  säga   att  Swish-­‐utvecklingen  ansvarar  GetSwish  AB  för,  och  BIR-­‐utvecklingen  ansvarar  Bankgirot   för,  om  man  skulle  hårdra  det  så”  säger  Gammabanken.  Bankerna  förklarar  även  att  det  är   Bankgirot  som  ställer  kraven  och  godkänner  nya  aktörer  som  ansluter  sig  till  Swish.  Detta   stämmer  väl  överens  med  det  Moore  (1996)  skriver  om  att  ledarens  roll  är  att  hålla  samman   samverkandet  mellan  de  olika  aktörerna.  

Det  är  även  ledarens  uppgift  att  kontrollera  den  interna  konkurrensen  inom  

affärsekosystemet  och  att  driva  igenom  sina  innovationsplaner  med  de  andra  aktörerna   (Moore,  1996).  Under  intervjuerna  nämner  bankerna  att  det  varit  en  del  

meningsskiljaktigheter  kring  utformningen  av  Swish  och  i  vilken  riktning  Swish  skall  

utvecklas.  Detta  behandlas  i  den  senare  delen  av  analysen  under  affärsekosystemets  faser.   En  annan  tydlig  konkurrensfaktor  som  nämns  av  bankerna  är  prissättningen  av  Swish.   Prissättningen  för  tjänsten  beskriver  Alfabanken  som  “en  känslig  potatis”.  Anledningen  till   detta  förklarar  Alfabanken  som  konkurrensskäl  och  att  bankerna  inte  får  samarbeta  kring   prissättning  då  det  är  en  öppen  tjänst  där  bankerna  konkurrerar.  Därmed  var  det  vid   lanseringen  upp  till  varje  bank  att  bestämma  priset  för  tjänsten.  Tiden  då  Swish  skulle  börja   kosta  pengar  för  kunderna  har  hela  tiden  skjutits  upp  och  Deltabanken  förklarar  att:  “Vi  satte   ett  pris  dag  ett  för  att  dag  två  dra  tillbaka  det”.  Detta  berodde  på  att  en  del  av  de  

tongivande  bankerna  valde  att  erbjuda  tjänsten  gratis  under  en  viss  period.  Deltabanken   berättar  hur  banken  valde  att  ha  tjänsten  gratis  och  ta  kostnaden  för  att  få  upp  antalet   användare:  “Det  har  varit  ett  medvetet  strategiskt  vägval,  samtidigt  som  det  givetvis  handlar   om  vad  de  andra  aktörerna  gör”.  Svårigheten  i  prissättningen  som  Deltabanken,  och  även  de   andra  bankerna,  tar  upp  kan  relateras  till  den  interna  konkurrens  Moore  (1996)  nämner  där   aktörer  vill  skaffa  sig  fördelar  gentemot  andra  aktörer  inom  affärsekosystemet.  En  koppling   kan  även  göras  till  det  Lavie  (2006)  skriver  om  fördelning  av  värde  inom  företagsallianser.   Lavie  (2006)  menar  att  företag  går  in  med  vissa  resurser  och  kunskaper  i  det  gemensamma   projektet,  men  att  en  del  hålls  internt  inom  företaget.  I  detta  fall  får  bankerna  inte  

konkurrera  med.  Det  innebär  att  bankerna  håller  prissättningen  internt  inom  banken  och   delar  därför  inte  med  sig  av  sina  strategier  och  planer  kring  det.  Ett  annat  exempel  som  kan   kopplas  till  det  Lavie  (2006)  skriver  är  bankernas  interna  lösningar  för  Swish.  Betabanken   förklarar  att  de  internt  kan  jobba  med  bättre  och  smidigare  lösningar  för  sina  kunder,   exempelvis  genom  att  utveckla  internetbanken  för  att  på  ett  smidigare  sätt  hantera  sina   Swish-­‐transaktioner.    

Den  andra  rollen  Moore  (1996)  beskriver  är  följaren  vilket  är  en  roll  som,  tillskillnad  från   ledaren,  inte  driver  utvecklingen  av  affärsekosystemet  utan  snarare  anpassar  sig  och  följer   utvecklingen.  En  utmaning  i  denna  roll  är  att  visa  sin  nytta  för  att  inte  bli  utkonkurrerad  av   andra  aktörer  (Moore,  1996).  Att  det  finns  olika  roller  mellan  bankerna  är  respondenterna   eniga  om  och  det  som  alla  är  överens  om  är  att  de  banker  som  inte  var  med  från  början  av   Swish-­‐samarbetet  har  fått  ta  en  annan  roll.  Denna  uppfattning  stämmer  väl  överens  med  hur   Gammabanken,  som  inte  var  med  från  början,  ser  på  sin  roll  i  samarbetet.  Gammabanken   förklarar  att  de  inte  ser  sig  själva  som  en  huvudroll  i  sammanhanget  vilket  beror  på  att  de   inte  har  resurser  nog  för  att  ta  djup  på  samma  sätt  i  alla  frågor  utan  får  istället  ta  rygg  på   storbankerna  i  dessa  frågor.