Vasakronans aktivitetsbaserade arbetsplats menar Johan (LV) inte är hierarkisk styrd utanfungerar som en platt organisation, vilket betyder att ledaren sitter tillsammans med andra medarbetare och ledare. Det går med andra ord inte att säga vem som är ledare genom att endast studera miljön då ledaren flyter in tillsammans med medarbetarna.
Medarbetare Lars håller med ledaren i frågan och menar att roller som ledare och VD försvinner på ett aktivitetsbaserat kontor, på grund av att ledaren delar samma ytor som medarbetarna, vilket gör att det inte är någon som tänker på att det är ledaren som sitter bredvid utan en kollega. På grund av detta menar Lars vidare att det skapas ett mjukare klimat på arbetsplatsen som dessutom gör det mer enkelt att
kommunicera. Ledaren har alltså samma förutsättningar och verktyg som
medarbetarna och skiljer sig inte alls från de övriga anställda. Konsekvensen av detta menar Johan (LV) blir att ledaren enkelt, ansikte mot ansikte, kan ta kontakt med sina medarbetare och att relationen blir starkare genom det vardagliga snacket, som de anställda i ett traditionellt kontor ofta går miste om. Johan (LV) menar att vidare att det i etttraditionellt kontor finns ett attribut på att ledaren ska ha det finaste kontoret med denbästa stolen och att ledaren får en statusroll. Detta försvinner på en aktivitetsbaserad arbetsplats i och med det att ingen har någon fast arbetsplats. Det traditionella
kontoret hävdar Johan (LV) också kan göra att det blir mer seriöst att ta kontakt med en ledareom individen sitter instängd på sitt kontor, men när ledaren istället finns ute bland medarbetarna blir det mer naturligt att söka kontakt. Dock är det väsentligt när alla anställda sitter i öppna ytor att visa respekt mot varandra, det går inte att väsnas allt för högt utan varje individ måste tänka sig för. De anställda måste också enligt Johan (LV) och Lars respektera att varje individ arbetar på sitt sätt och ha olika
tillvägagångssätt för att utföra detta. Lars diskuterar vidare att det innefattar att en del anställda behöver lugn och ro medan andra behöver ha människor omkring sig men att detta måste respekteras av samtliga individer.
Johan (LV) anser att en god relation skapas genom faktorerna respekt och omtanke.
Lars håller med Johan (LV) om att visa respekt är en förutsättning för att inneha goda relationer, men också att det ömsesidigt visas en tillit och en lyhördhet mellan ledare och medarbetare. Lars nämner att parterna måste lyssna på varandra och inte dra
förhastade slutsatser utan att de måste vara hjälpsamma och stötta varandra. Lars hävdar också att respekt är en av förutsättningarna för en välfungerande aktivitetsbaserad arbetsplats. Med respekt menar respondenten att varje anställd måste tänka på att det är en öppen miljö och att kommunikationen inte sker på en för hög ljudnivå. Lars jämför vidare med ett tidigare kontor som var ett öppet landskap men där var och en hade sin bestämda arbetsplats. Var det då något som stör så var det svårare att byta arbetsplats.
Per hävdar istället att närvaro är de viktigaste faktorerna för att skapa en bra relation.
Dock är inte detta enbart ledarens ansvar utan det måste ske ömsesidigt mellan ledare och medarbetare. Medarbetarna och andra sidan måste kunna vara informativa till sin ledare och tvärtom. Christoffer håller med och menar vidare att en relation kan utvecklas genom att utföra ett bra arbete och att kommunikationen ständigt fungerar.
Den aktivitetsbaserade arbetsplatsen möjliggör att informationen kan spridas lättare mellan ledaren och medarbetarna. Det går också att tjuvlyssna på vad andra säger och det är positivt för då kan de anställda lära sig mer utan att de direkt pratar med varandra.
Enligt Christoffer är fördelarna med aktivitetsbaserad arbetsplats att det sker en större dynamik där de anställda enklare kan ställa frågor till varandra. I och med att
arbetsplatsen är väldigt öppen och att de finns ytterst få slutna rum så hör andra anställda mycket av vad som sägs och kan genom det flika in och hjälpas åt. Det gör också att de anställda kan sitta tillsammans med andra avdelningar, vilket Christoffer ser som något positivt. Ledningen och medarbetarna träffas kontinuerligt och det blir många, men korta, spontanmöten vilket kan ersätta ett vanligt möte som hade tagit mycket längre tid. Christoffer anser också att ledare och medarbetare har ett mer naturligt möte där ledaren är mer öppen och lyhörd. En annan fördel med
aktivitetsbaserat kontor är enligt Johan (LV) men också medarbetare Per att varje anställd kan bestämma var individen vill sitta och att detta bestäms utefter behov och dagsform. Vill individen sitta i en mer avskild miljö finns det en möjlighet till det, och harindividen behov av att kommunicera används de mer öppna ytorna. Lars och Per hållermed och menar att det är flexibiliteten som gör kontorsutformningen attraktiv.
Flexibiliteten anser Christoffer skapar en frihet till att själv kunna bestämma vilken arbetsplats som är mest lämplig, denna tas även upp under intervjun med Per.
En nackdel med det aktivitetsbaserade kontoret menar Johan (LV) är att det kan vara svårt att föra känsliga diskussioner i en öppen miljö. Om ledaren behöver föra en privat diskussion med någon av medarbetarna är det inte svårt att hitta medarbetaren eftersom var och en har sin favoritavdelning på kontoret. Denna dialog kommuniceras ofta genom mail eller att ledaren ber om att få prata med medarbetaren angående en speciell kund. Säger ledaren vad det gäller så blir de andra medarbetare som hör samtalet inte nyfikna och pratet om att någon medarbetare är kallad till möte med ledaren dämpas eftersom de vet vad samtalet gäller. Lars menar också att det finns en nackdel med aktivitetsbaserat kontor och det är att det finns en begränsning av platser där den anställde kan fokusera. Ibland krävs det att inte få bli störd och dessa platser skulle det behövas mer av, i jämförelse med ett traditionellt kontor där var och en kan stänga in sig och arbeta ostört. Per menar att eftersom ytorna är så öppna måste varje individ klara av att stänga av det som sker hos grannen, det vill säga stänga ute ljud och koncentrera sig på arbetet, dock menar Per vidare att detta samtidigt kan vara en fördel att sitta i öppna ytor då det enklare sker ett informellt informationsutbyte. Christoffer har svårt att komma på nackdelar med en aktivitetsbaserad arbetsplats, men anser att det ibland kan vara en svårighet att veta vilka som befinner sig på arbetsplatsen. Då det ibland kommer in människor på kontoret som inte arbetar där och det leder till en viss nyfikenhet, varför den personen är här och för vilket avseende
4.1.2 Förtroende
Christoffer menar att en förutsättning för att det ska kunna skapas ett förtroende är att parterna är informativa och att det som sägs mellan dessa fyra ögonen ska stanna där och inte berättas vidare för någon annan om inte den anställde vill detta. För att kunna bygga upp ett förtroende hävdar Lars att det krävs att ledaren kan lita på medarbetarna som inte är på plats på kontoret. Det vill säga att lita på att medarbetarna sköter sitt arbete på ett korrekt sätt. Per menar att förtroende skapas genom att hela tiden köra med öppna kort och vara ärlig, till exempel hur det går med arbetsuppgifterna. Christoffer definierar istället förtroende som något som skapas ömsesidigt mellan två parter, som även måste stötta och finnas där för varandra. Ett förtroende handlar även om att en anställd gör det som är överenskommet eftersom en anställd på en aktivitetsbaserad arbetsplats har ett så självständigt arbete, att den anställde inte alltid är synlig men ändå utför sitt arbete. Christoffer hävdar att en medarbetare aldrig får svika det förtroendet eftersom individen en gång fått möjligheten att utföra dessa arbetsuppgifter på ett självständigt sätt. För att ledaren ska kunna skapa tillit är det viktigt att den kan lyssna och hjälpa till när de behövs samt ställa upp för medarbetaren. Lars menar också att respekten är väsentligt kopplat till ett förtroende, då i de fall medarbetarna inte
respekterar ledaren eller har förtroende till denna part så kommer de resultera i negativt prat och en vi känsla kommer inte att skapas.
Att vara ledare på ett aktivitetsbaserat kontor menar Johan (LV) handlar om att
individen måste kunna bidra med den erfarenhet som behövs. En nyanställd med mindre erfarenhet behöver mer stöttning än en erfaren medarbetare som kan sitt arbete. Om medarbetarna är erfarna och kunniga förväntar sig medarbetarna att ledaren håller sig lite mer i bakgrunden. Lars anser att en ledare måste vara bra på att integrera snabbt och att inte ständigt vara inlåst på möten.Samtliga respondenter anser ledaren måste släppa kontrollen och låta medarbetarna själva ta sitt ansvar för det arbete som utförs. Lars tror på framgång när medarbetaren själv får ta eget ansvar och ser det aktivitetsbaserade arbetssättet som en bra möjlighet för detta ansvar. En ledare på en aktivitetsbaserad arbetsplats kan inte vara så burdus och styra och ställa utan måste släppa in
medarbetarna och låta dem ta sitt ansvar. Det är också viktigt som ledare att inte rakt ut säga något som sårar en medarbetare utan istället att visa omtanke, och säga känsliga saker bakom stängda dörrar. Lars säger också att medarbetarna bör visa denna omtanke tillbaka och att varje medarbetare utför arbetsuppgifterna såsom individen ska göra, men också att det som sägs i ett rum stannar där. Ledaren har ett ansvar att se till att alla på arbetsplatsen mår bra. Johan (LV) menar att det är enklare för ledaren att få en känsla för hur medarbetarna mår, genom att uppmärksamma hur medarbetaren agerar och beter sig.
Johan (LV) tror att medarbetarna förväntar sig att ledaren ska kunna visa omsorg och lyhördhet gentemot medarbetarna, vilket Lars också hävdar för att inneha en god relation. Vid ett traditionellt kontor är det lättare att stänga in sig och då är det svårare för Johan (LV) som ledare att kontrollera den anställdes välmående. Det är nämligen enklare att ta tag i ett problem eller att stötta någon om det uppmärksammas i ett tidigt stadie. Dock krävs det en öppenhet från medarbetaren, det vill säga att vara öppen med
problem både angående hur medarbetaren mår men också hur det egna arbetet går och kommunicera detta till ledaren.
4.2 Skanska
4.2.1 Aktivitetsbaserad kontorsutformning
David (LS) anser att en skillnad mellan aktivitetsbaserat kontor och ett traditionellt är att uppgifterna måste planeras ett steg längre och att alla på arbetsplatsen kan välja den sittplatsen som är mest lämpad för dagens uppgift. Exempelvis om en medarbetare ska projektera kan individen välja en sittplats som är lämpat för detta ändamål. En sittplats som inte är i den tysta avdelningen utan en plats där de kan sitta ett par medarbetare och diskutera om projektet. Medarbetarna på Skanska hävdar att det är skönt att kunna välja sittplats själv. Viktor menar vidare att det bör finnas en snabb tillgång till exempelvis ett avgränsande rum ifall ett oplanerat samtal måste besvaras eller liknande. Då det kan vara svårt att kommunicera och koncentrera sig om flera kollegor pratar samtidigt.
För att skapa en välfungerande aktivitetsbaserad arbetsplats anser David (LS) att lyhördhet,respekt och omtanke är behövs. Detta anser även Viktor, som menar att en ledare ska vara lyhörd och ha koll på att alla medarbetare utför sina uppgifter på ett korrekt sätt. Viktor menar också att en förståelse för varandra är nödvändigt och att ledaren men också medarbetarna ibland behöver sitta för sig själva på grund av
arbetsbelastningen. Som ledare hävdar David (LS) att kontorsdesignen förutsätter att det finns tydliga riktlinjer för hur zonerna på kontoret fungerar, att en zon är tyst och en annan är mer livlig och till för diskussion. David (LS) menar att det även finns andra riktlinjer att ta ställning till som att en anställd inte kan paxa en plats när individen är borta. Kerstin anser också att reglerna bör hållas, eftersom att släppa på dessa regler kan leda till att syftet med arbetsplatsen fallerar. Är det en avdelning som kräver tystnad så måste de anställda respektera detta och hålla sig till reglerna. David (LS) kopplar även respekten till att de anställda måste respektera att de anställda arbetar på olika sätt och har olika sätt för att utföra dessa.
För att en aktivitetsbaserad arbetsplats ska fungera behöver ledaren enligt Kerstin vara tydlig. Om det händer något måste ledaren agera direkt, till exempel om någon bryter mot reglerna. David (LS) och andra sidan hävdar att kommunikationen är en stor del av detaktivitetsbaserade kontoret och att den bör kommuniceras tydligt och ständigt måste underhållas. Kommunikationen anser Kerstin är något av det väsentligaste för att skapa förtroende, finns det ingen tydlig kommunikation är det svårt att skapa förtroende.
Viktor anser att kommunikationen sker på ett annat sätt på en aktivitetsbaserad arbetsplats då det är enklare med kunskapsöverföring. Detta då arbetsplatsen är med flexibel och att det är enklare att kommunicera. Flexibiliteten gör också att en
medarbetare som inte är involverad i en diskussion ändå kan ta del av diskussionen och lära sig något av den. Detta anser också David (LS), att det är enklare att lära sig av sina andra kollegor genom att höra deras samtal även fast medarbetaren inte är delaktig.
En nackdel med aktivitetsbaserad kontorsutformning menar Kerstin är oron för att inte få en lämplig plats, då detta kan upplevas stressande. Det kan resultera i att
medarbetarna måste skynda sig till arbetsplatsen för att få rätt plats för rätt uppgift.
David (LS) påpekar också detta och har upplevt att medarbetarna kan känna en oro om medarbetarna inte får de platserna som är mest lämpade för deras uppgift. David (LS) anger ett exempel om att en medarbetare kan komma sent en dag och då kan känna oro att inte få en sittplats. Detta kan i sin tur resultera i att medarbetarna kommer tidigare till arbetet än vad de egentligen hade behövt på grund av att de känner en stress. I
jämförelse med det traditionella kontoret anser Kerstin att det dock är en förutsättning att inte alla är på kontoret samtidigt för då blir det ont om platser. Viktor nämner också att det ibland kan vara jobbigt med aktivitetsbaserad arbetsplats då möjligheten att ställa frågor är enkel, dock finns det möjlighet att i de fall sätta sig vid en mer tyst plats.
För att skapa och bibehålla en god relation med medarbetarna anser både David (LS) och Kerstin att ledaren måste vara närvarande och skapa en god kontakt. På en
aktivitetsbaseradarbetsplats finns det stora möjligheter att vara tillgänglig och att synas då ledaren intehar ett eget kontorsrum. För att veta vilka medarbetare som är på
kontoret går David (LS)varje morgon en runda för att se var medarbetarna sitter och vilka som är på kontoret,samt för att prata med alla medarbetarna. David (LS) berättar också att det finns foton på alla medarbetarna vid ingångentill kontoret, när dessa är i färg betyder det att medarbetaren är på kontoret, när bildenär svartvit innebär det istället att individen inte är närvarande. Kerstin anser att fördelen med en
aktivitetsbaserad arbetsplats är att ledaren blir mer synlig i en sådan miljö. Detta poängterar också Viktor och menar även att kommunikationen med ledaren underlättas och att frågor kan ställas mer frekvent. Medarbetaren anser också att en godrelation med ledaren upprätthålls genom att kommunikationen sker dagligen och mer enkelt.
Anledningen till detta beror enligt Kerstin på att kontoret är mer öppet på en
aktivitetsbaserad arbetsplats och att många går förbi med sin kaffekopp och stannar för att prata. Tillfällen som frukostmöte och fikapauser blir viktiga tillfällen eftersom det är då hela grupper kan samlas.
Enligt Kerstin sker det fler korta möten på en aktivitetsbaserad arbetsplats. David (LS) anser också att en aktivitetsbaserad arbetsplats underlättar för medarbetarna att känna tillhörighet och gemenskap då det inte finns några fasta kontor och sittplatser. Viktor hävdar att ledaren och medarbetarna måste ha en förståelse för varandra och att de ibland kan behöva sitta för sig själva. På grund av dessa behov skapas mer rotation på medarbetarna men också arbetsplatserna. David (LS) menar att medarbetarna mår bättre när avdelningarna sitter blandat och att konsekvensen av detta har givit en bättre
gemenskap mellan ledare och medarbetare.Viktor menar att en ledare på ett aktivitetsbaserat kontor måste känna sig bekväm med attumgås med de anställda, annars kommer utformningen inte att fungera. Är ledarenbekväm med att inte ha ett eget kontor kommer även de anställda bli mer bekväma.David (LS) och Viktor menar också att detta medför att ingen utifrån kan se vem som är ledare, i och med att ledaren inte har något eget kontor utan delar platser med medarbetarna och ledaren blir därför en “anonym” ledare. Viktor menar vidare att det är mer givet på ett traditionellt kontor
vem som är ledare då ledaren eftersom denne har sin fasta plats.En aktivitetsbaserad arbetsplats menar David (LS) underlättar för ledaren att läsa av hurmedarbetarna mår eftersom ledare och medarbetare ständigt stöter på varandra. Viktorhåller med och menar även att kommunikationen blir mer spontan. Då Kerstin menar attdet på ett traditionellt kontor är svårare för ledaren att se hur medarbetarna mår. Orsakentill detta är för att ledaren och medarbetarna inte träffas lika ofta och utbyter därförinte ord frekvent.
4.2.2 Förtroende
För att skapa tillit till en ledare anser David (LS) att ledarskapet inte ska vara auktoritär.
Viktormenar också att det växer fram en ny typ av ledare vid en aktivitetsbaserad arbetsplatssom är mer likställd med alla andra på arbetsplatsen men att ledaren inte får förlorasin ledarroll. En ledare måste vara en individ som medarbetarna kan förlita sig på menar Viktor. David (LS) hävdar att ledaren ska vara sig själv, då det lätt kan genomskådas om ledaren utgår från att vara någon annan. Han menar också att förtroende skapas genom låta medarbetarna ha eget ansvar men även genom att visa öppenhet och ärlighet. David (LS) har inte alltid har svar på alla frågor men i de fall kommuniceras detta, och ledaren ska istället försöka hitta en lösning på problemet.
Viktor anser istället att förtroende skapas genom en allmän uppmuntran från ledaren och att alla medarbetare är öppna med vad de gör, då det krävs en ömsesidig öppenhet för att skapa förtroendet. David (LS) och Kerstin menar att ledaren inte heller kan gissa hur medarbetarna mår och det är upp till både medarbetaren och ledaren att kommunicera detta, vilket kräver en ledare som lyhörd och agerar vid behov. Kerstin menar att ledaren ska ta sig tid för var och en av medarbetarna och lyssna på dem. Ledaren behöver agera på olika sätt för att lösa problem och göra detta på rätt sätt. Om ledaren behöver prata om känsliga ämnenanser Kerstin att detta ska tas enskilt och inte öppet.
Att ledaren inte har ett eget kontoranser Kerstin bidrar till att ett förtroende enklare kan skapas, då ledaren är som en avmedarbetarna. David (LS) menar att om ledaren har ett eget fett kontor med de finastemöblerna hade det skapats en mer “vi och dem” känsla.
Detta anser även Viktor, somockså menar att det är svårare att skapa förtroende i en traditionell miljö då en anställdenklare kan låsa in sig på sitt kontor. Kerstin nämner att
Detta anser även Viktor, somockså menar att det är svårare att skapa förtroende i en traditionell miljö då en anställdenklare kan låsa in sig på sitt kontor. Kerstin nämner att