Kandidatuppsats
Enterprising And Business Development
Förtroende på en
aktivitetsbaserad arbetsplats
Författare: Anna Knutas 930123, Emelie Grahm 920304
Handledare: Anders Hytter Examinator: Frederic Bill Termin: VT17
Nivå: Kandidatuppsats
Abstract
One of the most common office designs is the traditional office. As the technology has developed, it has enabled a new office design to evolve, the activity-based office. The activity-based office is more flexible and the employees get greater freedom in terms of being able to decide where, when and how they want to perform their tasks. As the employees work largely independently and take own responsibility for their tasks, the leader has reduced control compared to the traditional office. To get a well-functioning activity-based workplace, trust must be created between the leader and employees as this is a presumption for good business relationships. The purpose of the study is to get a deeper understanding of how trust is created between a leader and the employees in the activity-based workplace. Trust is something that is created mutually, and our study is based on three trustbuilding qualities, ability, benevolece and integrity. To collect the empirical data two semistructured interviews with Skanska and Vasakronan were performed. The conclusion of our study is that trust in an activity-based workplace is created by the factors; Presence, independence and own responsibility, communication, responsiveness, attention, caring, openness and honesty, competence and respect. Trust does not differ at a traditional office compared to an activity-based, but trust gets a different meaning depending on which office design that is utilized.
Nyckelord
Activity-based working, activity-based workplace, leadership, flexible workplace, co- workers, flexible office, trust, relationship, LMX.
Tack
Vi skulle vilja börja med att tacka Vasakronan i Malmö och Skanska I Växjö som har gjort denna forskning möjlig samt för att ni tagit er tid. Det har varit intressant och lärorikt att få ta del av era historier! Även ett stort tack till handledare Anders Hytter som har varit vårt bollplank under denna tid och som skött det på ett utmärkt sätt.
Slutligen skulle vi vilja tacka examinator Fredric Bill och de opponenter som samtliga bidragit till studiens utveckling.
Växjö, maj 2017.
Anna Knutas Emelie Grahm
Sammanfattning
Ett traditionellt kontor är en av de vanligaste kontorsutformningarna, där medarbetarna har en fast sittplats och kan utföra sina uppgifter koncentrerat. I takt med att teknologin utvecklats har nya kontorsutformningar växt fram. En av dessa kontorsutformningarna är det aktivitetsbaserade kontoret som är mer flexibelt och öppet än det traditionella kontoret. De anställda har inga fasta sittplatser utan väljer sittplats utifrån vilka
uppgifter de har för dagen, det gör således att individerna har en stor frihet att bestämma var, när och hur de ska utföra sitt arbete. I och med denna frihet blir det svårare för ledaren att få samma kontroll och ledaren måste istället förlita sig på att medarbetarna utför sina uppgifter på ett korrekt sätt. Det aktivitetsbaserade arbetssättet innebär således att medarbetarna måste ta ett stort eget ansvar och kunna arbeta självständigt. Syftet med studien är att få fördjupad förståelse för hur förtroende skapas mellan ledare och medarbetare på en aktivitetsbaserad arbetsplats.
Förtroende är något som skapas ömsesidigt och definieras som ett attribut för ett förhållande mellan två utbytespartners. Den teoretiska utgångspunkten för hur detta förtroende skapas baseras på begreppen välvilja, integritet och förmåga. Välvilja handlar om lojalitet, att som medarbetare och ledare hjälpa varandra men också visa omtanke. För att kunna göra detta krävs det en närvaro från ledaren och detta
underlättas på den aktivitetsbaserade arbetsplatsen då ledaren sitter ute bland
medarbetarna. Integritet och andra sidan handlar om att en person gör det som den har sagt att den ska göra. På det aktivitetsbaserade kontoret betyder det att ledaren förväntar sig att medarbetarna utför sina arbetsuppgifter på ett korrekt sätt trots att ledaren har minskad kontroll. Den sista faktorn förmåga behandlar i vilken utsträckning en part uppfattas ha den kompetens som gör det möjligt för personen att ha inflytande inom ett visst område. Ledaren måste förvänta och förlita sig på att medarbetaren har den kompetens som krävs för att utföra sina uppgifter självständigt.
Till vår studie har vi haft semistrukturerade intervjuer med två företag, Skanska och Vasakronan. Skanska är ett byggföretag som utvecklar, bygger och underhåller fysiska levnadsmiljöer. Vasakronan är inom fastighetsbranschen och äger, förvaltar och utvecklar kontor och butiksfastigheter.
Slutsatsen av vår studie är att förtroende på en aktivitetsbaserad arbetsplats skapas genom närvaro, självständighet och eget ansvar, kommunikation, lyhördhet,
uppmärksamhet, omtanke, öppenhet och ärlighet, kompetens och respekt. Förtroendet skiljer sig inte på ett traditionellt jämfört med ett aktivitetsbaserat men förtroendet får en annan innebörd beroende på vilken kontorsutformning som används.
Innehåll
1 Inledning ___________________________________________________________ 1 1.1 Bakgrund ________________________________________________________ 1 1.2 Problemdiskussion _________________________________________________ 2 1.3 Problemformulering ________________________________________________ 3 1.4 Syfte ____________________________________________________________ 3 2 Teori _______________________________________________________________ 4 2.1 Aktivitetsbaserad kontorsutformning __________________________________ 4 2.2 Leader-member exchange ___________________________________________ 5 2.3 Förtroendeskapande ________________________________________________ 6 2.3.1 Förtroendeskapande egenskaper __________________________________ 6 2.4 Relationen mellan välvilja, integritet och förmåga ________________________ 8 2.5 Förväntningdbaserat förtroende _______________________________________ 9 2.6 Teorisammanfattning ______________________________________________ 11 3.0 Metod ___________________________________________________________ 12 3.1 Kvalitativt tillvägagångssätt ________________________________________ 12 3.2 Tillvägagångssätt för empiriinsamling ________________________________ 12 3.2.1 Urval _______________________________________________________ 13 3.2.2 Utförandet av intervjuerna ______________________________________ 15 3.3 Etiska överväganden ______________________________________________ 15 3.4 Teoriinsamling ___________________________________________________ 15 3.4.1 Källkritik ____________________________________________________ 16 3.5 Operationalisering ________________________________________________ 16 3.6 Kvalitativa mått __________________________________________________ 18 4.0 Empiri ___________________________________________________________ 19 4.1 Vasakronan _____________________________________________________ 19 4.1.1 Aktivitetsbaserad kontorsutformning ______________________________ 19 4.1.2 Förtroende __________________________________________________ 21 4.2 Skanska ________________________________________________________ 22 4.2.1 Aktivitetsbaserad kontorsutformning ______________________________ 22 4.2.2 Förtroende __________________________________________________ 24 5.0 Analys ___________________________________________________________ 26 5.1 Välvilja ________________________________________________________ 26 5.2 Integritet ________________________________________________________ 28 5.3 Förmåga ________________________________________________________ 29 6.0 Slutsats __________________________________________________________ 31 7.0 Egna reflektioner __________________________________________________ 34 8.0 Vidare forskning __________________________________________________ 35 9.0 Källförteckning ___________________________________________________ 36
1 Inledning
“Vi formar våra byggnader, därefter formar de oss”
Winston Churchill (1874-1965)
1.1 Bakgrund
En av de vanligaste kontorsutformningarna är det traditionella kontoret, där var och en av medarbetarna har sin fasta plats. Syftet med detta är att arbetet kan utföras mer koncentrerat och oberoende av andra medarbetare (Bodin Danielsson & Bodin, 2009;
Toivanen, 2015). Under 1950-talet introducerades ett öppet kontorslandskap med målet att skapa en mer öppen arbetsplats där kommunikationen kunde flöda fritt (Brennan, Chugh, Kline, 2002). Ett sådant landskap innebar att en grupp människor kunde dela samma kontor och landskapet kunde variera i storlek och utformning beroende på antalet medarbetare som ingick. Syftet med landskapet var att det fanns en flexibilitet för att utföra organisatioriska förändringar, och att kunna möta dessa förändringar utan ombyggnationer (Bodin Danielsson & Bodin, 2009; Toivanen, 2015).
I takt med att teknologin har utvecklats har också arbetssätten blivit mer flexibla (Toivanen, 2015). Teknologin har möjliggjort att utrustning enklare kan förflyttas och för att möta flexibiliteten har en ny kontorsutformning växt fram, den aktivitetsbaserade arbetsplatsen (Appel-Meulenbroek, Groenen & Janssen, 2011; Toivanen, 2015). Den bakomliggande orsaken till denna kontorsdesign var 1980-talets ”COCON-office”
(kommunikation och koncentration). I ett ”COCON-office” kunde medarbetarna använda olika typer av kontorsmiljöer för olika typer av aktiviteter (Appel-
Meulenbroek, Groenen & Janssen, 2011). Anledningen till att företag väljer att använda sig av en aktivitetsbaserad arbetsplats hävdar Skogland (2017) är för att skapa ett företag där aktiviteterna inte är bundna till en viss plats. Medarbetarna har med andra ord ingen bestämd arbetsplats, utan väljer sin plats utifrån de uppgifter som de har för dagen (Toivanen, 2015). Att inte ha en bestämd arbetsplats möjliggör att de anställda kan bestämma var, när och hur de vill genomföra sina aktiviteter (Appel-Meulenbroek, Groenen & Janssen, 2011). En positiv anledning till denna kontorsutformning var enligt Van der Voordt (2004) möjligheten till en ökad kommunikation. Detta då arbetsplatsen är öppen och det sker mer snabba dialoger mellan ledare och medarbetare.
Kommunikationen underlättar i skapandet av en relation och är förutsättning för en fungerande arbetsplats.
En god relation anser Yuan, Xiao, Li, Chen och Ning (2016) kräver att det finns ett förtroende parterna emellan. På en aktivitetsbaserad arbetsplats förväntas medarbetarna i större utsträckning vara självgående och ta eget ansvar för sitt arbete (Toivanen, 2015).
För att kunna skapa denna relation i ett affärssammanhang krävs det att ledaren litar på att medarbetarna utför sina handlingar på ett korrekt sätt utan att kontrollera eller övervaka individerna. Mayer, Davis och Schoorman (1995) menar således att ledaren måste få ett förtroende för sina medarbetare.
1.2 Problemdiskussion
Begreppet förtroende kan vara svårt att definiera och det är viktigt att samtliga parter på företaget är överens om definitionen samt förstår vad det innebär eftersom en förståelse av förtroende kan underlätta sammanhållning och samverkan mellan parterna (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Denna studie utgår från definitionen att förtroende är ett attribut för ett förhållande mellan två utbytespartners (Butler, Armstrong, Ellinger &
Franke, 2016). Förtroende skapas ömsesidigt och är en pågående process där individerna börjar med en låg utgångspunkt av förtroende och som sedan utvecklas beroende på vad resultatet av en situation blir (Cox, Jones & Collinson, 2006; Mayer, Davis & Schoorman, 1995; Wang, Law, Hackett, Wang & Chen, 2005). Vid en låg grad av förtroende kan det resultera i bristande samarbete och kommunikation mellan en ledare och dess anställda (Cox, Jones & Collinson, 2006), vilket kan ha en negativ påverkan på företaget och dess processer (Rutten, Blaas - Franken & Martin, 2016).
Mayer, Davis och Schoorman (1995) anser att situationer som leder till ett förtroende har behandlats ett flertal gånger i diverse litteratur. De menar vidare att det i vissa situationer är tillräckligt med en egenskap för att skapa förtroende medan det i andra krävs tio egenskaper. Trots detta är det tre egenskaper som är återkommande i litteraturen. Dessa är; välvilja, förmåga och integritet. Tillsammans förklarar
egenskaperna hur ett förtroende är uppbyggt och varje egenskap har sin unika karaktär (Mayer, Davis & Schoorman, 1995; Wintoro, D, 2005).
Wohlers och Hertel (2017) anser att en ledares förtroende för medarbetaren är avgörande för medarbetarnas val av arbetsstationer och tillfredsställelse på den
aktivitetsbaserade arbetsplatsen. Ledaren måste förlita sig på att medarbetarna utför sitt arbete på ett korrekt sätt även om det sker utan tillsyn. Däremot kan inte en ledare styra medarbetarna på samma sätt som vid ett traditionellt kontor utan måste istället skapa förtroende för sina medarbetare. Ledaren bör erbjuda medarbetarna en frihet för att själva bestämma när, var och hur de kan utföra sitt arbete. Däremot minskar den personliga kontrollen för ledaren då medarbetarna själva kan välja sittplats. Det är faktorer som personlig kontroll som kan göra det svårt att skapa förtroende eftersom att närheten i vissa fall kan reduceras när de anställda är utspridda (Wohlers och Hertel, 2017). På det traditionella kontoret är det enklare att få kontroll på medarbetarna då de har fasta arbetsplatser men problemet med ett traditionellt kontor är att ledaren kan gå miste om en stor del av kommunikationen på arbetsplatsen.
Om en ledare låter medarbetarna själva bestämma och ta eget ansvar för var och hur de ska utföra sina uppgifter anser Wohlers och Hertel (2017) att det kommer bli positiva effekter på tillfredsställelsen. En hög nivå av välbefinnande, arbetsnöjdhet, motivation och jobbprestation kan skapas. Om en ledare inte har förtroende för sina medarbetare kommer ledaren försöka återfå sin kontroll genom att begränsa deras självständighet.
Ledaren kommer försöka använda sig av olika övervakningsverktyg eller bestämma var medarbetarna ska arbeta för att återfå sin kontroll (Wohlers & Hertel, 2017). Förtroende har således en betydande roll för att få en välfungerande aktivitetsbaserad arbetsplats, då det utan förtroende i stort sätt är omöjligt att fastställa eller behålla goda
affärsrelationer. För att skapa dessa affärsrelationer har ledaren en central roll, då det är ledaren som gör att medarbetarna kan bygga upp ett förtroende. Genom att vara
engagerad och ha ett trovärdigt beteende kan förtroende skapas (Wang et al. 2005). I tidigare forskning om aktivitetsbaserade arbetsplatser har förtroende nämnts och att begreppet är en förutsättning på en arbetsplats, dock har inte forskningen gått på djupet i hur det skapas på en aktivitetsbaserad arbetsplats. Exempelvis tar Mayer, Davis och Schoorman (1995) upp förtroende men inte kopplat till denna typ av kontorsutformning.
Skogland (2017) tar också sig an begreppet kopplat till en aktivitetsbaserad arbetsplats men undersöker det istället i förhållande till implementering. Även denna studie blir användbar i syfte om att förklara det aktivitetsbaserade kontoret. Då ingen tidigare forskning skrivit djupgående om hur förtroende kan skapas mellan ledare och
medarbetare på en aktivitetsbaserad arbetsplats kommer denna studie därför syfta till att studera hur detta skapas.
1.3 Problemformulering
Hur skapas förtroende mellan en ledare och medarbetare på en aktivitetsbaserad arbetsplats?
1.4 Syfte
Syftet med studien är att få fördjupad förståelse för hur förtroende skapas mellan ledare och medarbetare på en aktivitetsbaserad arbetsplats.
2 Teori
Teorin kommer att inledas med en förklaring av en aktivitetsbaserad kontorsutformning.
Därefter kommer leader-member exchange att presenteras. Vidare kommer detta
begrepp att mynna ut i förtroende, som är en förutsättning för att skapa en god relation.
Vidare kommer olika typer av förtroende att beskrivas. Slutligen kommer en teorigenomgång där säcken knyts ihop och förhållandet mellan förtroende och aktivitetsbaserad arbetsplats redogörs.
2.1 Aktivitetsbaserad kontorsutformning
Det aktivitetsbaserade kontoret liknas vid ett öppet landskap och för att arbetssättet ska fungera förutsätter det att medarbetarna arbetar på en plats utanför arbetsplatsen, och därför är kontorsytan endast gjord för 75 % av personalen (Toivanen, 2015). För de medarbetare som väljer att arbeta på kontoret kan de utifrån dagens aktivitet välja vilken zon som är mest lämplig. Kontoret är nämligen indelat i zoner med syfte att ge
möjlighet åt både grupp och individuellt arbete samt för arbete som kräver
koncentration (Toivanen, 2015; Van Meel, 2011). Skogland (2017) menar att detta skapar en mer platt organisation där hierarkier luckras upp. Eftersom ingen medarbetare har en fast arbetsplats men också för att det finns begränsade förvaringsutrymmen, förutsätter aktivitetsbaserat kontor ett papperslöst kontor (Toivanen, 2015). Van Meel (2011) menar att detta också betyder att personliga tillhörigheter får lämnas på
hemmaplan. Van der Voordt (2004) hävdar att det är viktigt att se till att det finns tillräckligt med platser på ett aktivitetsbaserat kontor. Detta är på grund av att det annars finns risk för irritation bland dem anställa eftersom de kan tvingas sätta sig på mindre lämpliga arbetsplatser. Det ställer också andra krav på hur ledaren styr då medarbetarna inte är tydligt synliga vid en specifik plats. När medarbetarna är rörliga gör det att ledaren inte kan kontrollera dem på ett traditionellt sätt. Det ställer också krav på medarbetarna då de vid en sådan kontorsutformning ställs högre krav på individen att genomföra och att själv ta ansvar för det egna arbetet (Toivanen, 2015).
Möjligheten att välja sin arbetsplats utifrån de personliga preferenserna är något som Inalhan (2009) ser som en positiv aspekt, särskilt då flexibiliteten kan reglera oönskad social interaktion. Ett aktivitetsbaserat arbetssätt hävdas fungerar bäst för processer med hög interaktion som bland annat karaktäriseras av varierande arbetsmönster och en hög grad av frihet. Med denna utgångspunkt har Inalhan (2009) vidare funnit att anställda med självständiga arbetsprocesser bäst anpassar sig till det aktivitetsbaserade
arbetssättet och är också mer benägna att bilda en ny anslutning till vissa områden hellre än specifika skrivbord. De medarbetare som enligt Skogland (2017) arbetat med
stationära arbetsprocesser och som värderar individuell koncentration har och andra sidan visat sig möta fler utmaningar för att anpassa sig till det aktivitetsbaserade arbetssättet. Övergången från att byta till ett aktivitetsbaserat arbetssätt kan vara en utmanande process då det finns ett behov av att medarbetarna ändrar sitt tankesätt/
beteende och byter ut de gamla värderingarna mot de nya (Skogland, 2017). Figur 1 ger en överblick av hur det ser ut på ett aktivitetsbaserat kontor, för fler bilder se bilaga 1.
(Figur 1. ”Aktivitetsbaserat kontor” Toivanen, 2015).
2.2 Leader-member exchange
Teorin om leader-member exchange (LMX) beskriver enligt Yukl (2006) den
rollskapande process som inträffar mellan en ledare och dess anställda men också den utbytande relationen som skapas parterna emellan. Grundprincipen för teorin är att ledaren utvecklar en separat relation med varje enskild medarbetare (Yukl, 2006).
Guhong och Ipar (2010) men också Yuan et al. (2016) menar vidare att teorin
argumenterar för att en ledare visar olika ledarskapsbeteenden vid hantering av olika medarbetare samtidigt som relationerna får olika kvalitetsnivåer (Guhong & Ipar, 2010;
Yuan et al. 2016).
Relationen kan utvecklas till en högutbytes- respektive lågutbytesrelation (Yuan et al.
2016); (Yukl, 2006). Utgångspunkten för att en relation med högt utbyte ska kunna skapas är ledarens kontroll av utgången av de anställdas önskemål. Vilket exempelvis kan innefatta nya intressanta arbetsuppgifter eller en delegering till ett större ansvar (Yukl, 2006). En högutbytesrelation skapas över tid (Yukl, 2006; Yuan et al. 2016), men för att behålla och utveckla relationen är det viktigt att ledaren förser medarbetarna med uppmärksamhet, lyssnar på deras behov och känslor samt att lämna tid åt
konsultation och övertygelse (Yukl, 2006). Dessa relationer baseras på ett förtroende parterna sinsemellan (Yuan et al. 2016), och bidrar bland annat till gynnsamma attityder och beteenden hos medarbetarna men också till en högre tillfredsställelse och prestation av sitt arbete (Guhong & Ipar, 2010). Precis som Yuan et al. (2016) menar så hävdar också Guhong och Ipar (2010) att förtroende är ett centralt begrepp inom LMX-teorin och för att detta ska skapas men också för att uppnå en högutbytesrelation menar Yukl (2006) att det är något som skapas ömsesidigt mellan ledare och medarbetare. I
lågutbytesrelationen däremot råder det en lägre nivå av interaktion och där
medarbetarna sköter sitt arbete, men ingen djup relation skapas (Yukl, 2006). Guhong och Ipar (2010) hävdar att dessa relationer ses som mer avtalsförhållande relationer och klassas därför som låga.
2.3 Förtroendeskapande
Cox, Jones och Collinson (2006) menar att förtroende uppfattas som en parts villighet att vara sårbar för någon annan baserat på tron att den andra parten har kompetens, är öppen, tillförlitlig och visar att denne bryr sig om den andra parten. Gordon och Gilley (2012) hävdar att förtroende kan vara tidskrävande och svårt att skapa, men att det är ledaren som bör ta initiativ till att skapa ett förtroende, samtidigt som det krävs att motparten är öppen för att det ska skapas ett ömsesidigt förtroende. Detta innebär att exempelvis att parterna A och B kan skapa ett ömsesidigt förtroende för varandra genom att B agerar enligt A:s förväntningar och då ökar förtroendet för B. Om A anser att B är pålitlig kommer A agera på ett sådant sätt att den förlitar sig på B och B kommer i sin tur uppfatta A:s agerande som en indikator på att A har förtroende för B.
B kommer då antagligen agera enligt A:s förväntningar vilket troligen kommer att uppfattas som en bekräftelse på A:s förtroende (Six, 2007). Ett förtroende skapas också genom kommunikation där individerna känner sig bekväma och öppna med att dela med sig av åsikter (Holton 2001). Ledaren bör lyssna på sina medarbetare men också
överväga vad de säger då avvisande och hänsynslöshet till medarbetarnas förslag eller idéer kan skada relationen. Ett tillvägagångssätt för att skapa en personlig relation med en medarbetare är genom en fysisk närvaro och ett äkta intresse för medarbetaren, detta kräver en social interaktion i en professionell miljö. Om en ledare inte är rädd för att engagera sig i en personlig interaktion blir det lättare för denne att förstå och lära känna sina medarbetare. Detta kan i sin tur utveckla ett förtroende mellan parterna (Gordon &
Gilley, 2012). Savolainen och López-Fresno (2014) hävdar att medarbetare som känner att de har ett förtroende för sina ledare arbetar mer effektivt och är mer engagerade i sitt arbete och delar i utbyte med sig av sina idéer och kunskaper.
Välmående i ett företag skapas till stor del genom ledarnas emotionella stöttning som exempelvis, respekt och öppenhet. Om ledaren kontinuerlig kommunicerar med
medarbetarna möjliggör det att parterna kan dela med sig och vara öppna för dialog som också kan öka förtroendet dem emellan (Holton, 2001). I kontrast minskar förtroendet i en organisation om osäkerhet skulle råda på arbetsplatsen i form av att konflikter eller tvister uppstår. Att skapa och bygga ett förtroende är därför väsentligt men att kvarhålla och bygga det kan anses vara utmanande och komplext (Savolainen & López-Fresno, 2014).
2.3.1 Förtroendeskapande egenskaper
Mayer, Davis och Schoorman (1995) anser att situationer som leder till ett förtroende har behandlats ett flertal gånger i diverse litteratur. Mayer, Davis och Schoorman (1995) menar vidare att i vissa situationer är en egenskap tillräckligt för att skapa förtroende medan andra situationer kräver tio egenskaper. Trots detta är det tre egenskaper som är återkommande i litteraturen. Dessa är; välvilja, förmåga och integritet. Tillsammans förklarar dessa hur ett förtroende är uppbyggt och varje egenskap har sin unika karaktär (Mayer, Davis & Schoorman, 1995; Wintoro, D, 2005).
Välvilja
Välvilja handlar om i vilken utsträckning en ledare uppfattas göra det bra för medarbetarna i dess relation utan att ha ett egocentriskt vinstmotiv (Wintoro, 2005;
Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Begreppet välvilja kan benämnas på flera olika sätt men Wintoro (2005) menar att det handlar om lojalitet. Mayer, Davis och Schoorman (1995) menar vidare att detta återspeglar sig i en känslomässig anledning till att lita på ledaren, begreppet blir därför centralt i frågan om att kunna skapa ett förtroende för en annan part (Wintoro, 2005). När en person är lojal visar den en hjälpsamhet och vänlighet mot den andra parten. En ledare som är lojal mot sina medarbetare bidrar till ett ökat förtroende på arbetsplatsen (Wintoro, 2005). Om relationen mellan en ledare och medarbetare har en hög välvilja innebär detta att motivationen till att ljuga är låg, respektive högre vid en låg välvilja. När förtroende skapas mellan medarbetare och ledare kan de kommunicera ärligt med varandra. Detta innebär att en ledare ibland behöver säga sanningen, även om det innebär att ledaren måste presentera information som ledaren helst vill undvika att avslöja. En förutsättning för att förtroende ska kunna skapas är att förhållandet mellan ledare och medarbetare exemplifierar sanning, att all nödvändig information delas och att det inte finns några dolda agendor (Gordon &
Gilley, 2012). En ledare som har välvilja väljer att inte utnyttja sina medarbetare och är också uppmärksamma på deras behov och intressen och agerar på ett sätt skyddande sätt (Mayer, Davis & Schoorman, 1995).
Integritet
Integritet syftar till att medarbetarnas medvetenhet om företagets värderingar och principer och att dessa stämmer överens med medarbetarnas egna (Mayer, Davis &
Schoorman, 1995). Lankton, McKnight och Thatcher (2014) anser att integritet handlar om att en person gör det som den har sagt att den ska göra. Integritet handlar vidare om att en ledare och dess medarbetare kan lita på varandra och att parterna håller sitt ord och behandlar varandra rättvist (Mayer, Davis & Schoorman, 1995).
Förmåga
Den sista faktorn förmåga behandlar i vilken utsträckning en part uppfattas ha de skickligheter och den kompetens som gör det möjligt för personen att ha inflytande inom ett visst område (Poon, 2013; Ibrahim, & Ribbers, 2009; Kim, Dirks, Cooper &
Ferrin, 2006). Faktorn förmåga är specifik eftersom att medarbetarna är mycket
kompetenta inom något tekniskt område, vilket ger individerna förtroende för uppgifter relaterade till det området. Emellertid kan medarbetarna ha mindre begåvning,
utbildning eller erfarenhet inom ett annat område exempelvis inom interpersonell kommunikation. Även om dessa individer kan vara betrodda att utföra uppgifter
relaterade till dess tekniska område kanske någon av dem inte är betrodda att ha kontakt med viktiga kunder. Således är förtroende specifikt. Begreppet förmåga benämns också som kompetens, där upplevd kompetens har setts som ett kritiskt karaktärsdrag av en ledare. Samtidigt är kompetens en faktor som leder till förtroende och att detta kan se olika ut beroende på vilken kompetens det handlar om (Mayer, Davis & Schoorman, 1995).
Kompetensbaserat förtroende kan identifieras som förmågan att tolka information på ett korrekt sätt, det är nämligen nödvändigt inom kompetens att ha vissa kunskaper för att lyckas med en viss teknik. Kompetens associeras med förmågan om att uppfatta ett mönster mer effektivt och att framföra resonemang, eftersom expertis möjliggör
användningen av funktionella enheter från det nuvarande stadiet till sitt mål (Ibrahim &
Ribbers, 2009). En individ med hög kompetens kan visa många nivåer av prestanda beroende på deras motivation och vad uppdraget kräver. Medan de med en låg kompetens endast kan utföra på sådana nivåer som är lika med deras kompetens eller under gränsen för deras förmåga. Däremot kan båda parter misslyckas och det är till exempel när motivationen är låg (Kim et al. 2006).
2.4 Relationen mellan välvilja, integritet och förmåga
Begreppen hänger enligt Mayer, Davis och Schoorman (1995) ihop på ett naturligt sätt då samtliga relateras till förtroende, dock betyder inte det att ovan informationen om begreppen gör de orelaterade till varandra men att det kan separeras. Det kan enklare beskrivas med ett exempel med en ledare och en medarbetare. Ledaren kan med sin förmåga styra en medarbetares framgångar i en fördelaktig riktning. Däremot betyder inte detta att medarbetaren kan lita på att genomförandet kommer att ske. Det krävs istället att medarbetaren tar hänsyn till fler grunder för att kunna skapa ett förtroende gentemot ledaren. Ledarens tidigare relationer med andra parter, dess handlingar och uttalanden men också trovärdiga kommunikationer skulle bygga upp bedömningen av en ledares integritet. Dock innebär inte en hög integritet att en medarbetare kan förlita sig på ledaren, utan fler grunder är nödvändigt. Att inneha dessa två egenskaper, det vill säga förmåga och integritet, innebär inte att individen är villig att lita på en annan individ. På grund av detta blir även välvilja ett centralt begrepp i fråga om förtroende.
Om ledaren skulle visa välvilja mot medarbetaren utan att sätta sig själv i fokus skulle detta betyda att ett förtroende kan skapas (Mayer, Davis & Schoorman, 1995).
Hur relationen mellan dessa tre begrepp ser ut beror på vilken situation det handlar om.
Vid ett tillfälle där alla faktorer är höga skulle ett förtroende uppstå (Wintoro, 2005;
Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Dock finns det situationer där ett förtroende kan uppstå även om något av begreppen är lägre än det andra (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Wintoro (2005) menar då att det lägre begreppet kompenseras med att något annat begrepp är högre. Det finns däremot inga regler om hur lågt något av begreppen kan vara för att ett förtroende ska skapas (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Trots att välvilja, integritet och förmåga är relaterade till varandra så är det viktigt att
kommunikationen fungerar. Då en ledare kan visa välvilja eller ha en hög kompetens så innebär inte detta att ett förtroende har skapats utan det måste också kommuniceras.
Whitner, Brodt, Korsgaard, Werner, (1998) identifierar tre faktorer som påverkar uppfattningar om ett förtroende. Dessa är att ge korrekt information, att förklara beslut men också att vara öppen. Whitner et al. (1998) menar att en sådan noggrannhet i informationsflödet är en av de starkaste faktorerna för att skapa ett förtroende.
Medarbetarna ser sina ledare som trovärdiga när deras kommunikation är korrekt och
tillgänglig. En ledare som tar sig tid till att förklara dess beslut kommer att uppfattas som trovärdig. Slutligen de ledare som utbyter tankar och idéer fritt med medarbetarna, förstärker deras uppfattningar av förtroende. Tyngdpunkten i kommunikationen handlar alltså om att dela och utbyta idéer (Whitner et al. 1998). I figur 2 symboliseras det hur välvilja, integritet och förmåga tillsammans bidrar till att skapa förtroende.
Figur 2. “Modell för förtroende” Egen illustration
2.5 Förväntningdbaserat förtroende
Fast en ledare på en aktivitetsbaserad arbetsplats inte alltid är där och kan kontrollera sina medarbetare har ledaren förväntningar på att medarbetarna utför sitt arbete på ett korrekt sätt. Många utbyten inom en organisation, såsom informationsutbyte och samarbete, genomförs nämligen genom förväntningar som inte alltid uttrycks i arbetsbeskrivningar eller företags procedurer (Savolainen & López-Fresno, 2014).
Mayer, Davis och Schoorman (1995) anser att förtroende grundas på förväntningar på hur en annan person kommer att uppträda baserat på en persons nuvarande och tidigare indirekta och direkta påståenden (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). En brist av dessa förväntningar gör att medarbetarna måste lita på att deras insatser kommer att belönas på längre sikt samt att deras förhållande till arbetsgivaren fortsätter. Det gör också att ledaren måste ha en policy som säkerhetsställer att medarbetaren kommer att bli rättvist kompenserad på lång sikt (Butler et al. 2016). Kopplat till förväntningar är en anledning till att förtroendet mellan individerna kan minska om de positiva förväntningarna inte stämmer överens eller om ledaren underskattar en medarbetare och dess kompetenser.
Detta kan resultera i ett minskat arbete och kan slutligen påverka företagets resultat (Savolainen & López-Fresno, 2014).
Al-Ani, Bietz, Wang, Trainer, Koehne, Marczak & Prikladnicki (2013) skriver att förtroende också handlar om vilka förväntningar människor har på varandra. Dessa förväntningar utvecklas till olika strukturer och processer. Strukturer behandlar vanligen en persons förväntningar och det kan exempelvis vara till dess ledare. Förväntningar kan gå från positivt till negativt om en förväntning misslyckas att uppfyllas, då kan denna förväntning av misslyckande leda till ett negativt förtroende (Al-Ani et al. 2013).
Förtroende ses därför vanligen inte som en statisk relation utan mer som en komplex dynamisk process. Denna process påverkas av många olika faktorer och utvecklas och anpassas utifrån en persons uppfattningar och förändrade förväntningar (Al-Ani et al.
2013).
Al-Ani et al. (2013) skriver om förtroende utifrån tre olika kategorier inom
förväntningar. Dessa är; förväntningar om naturliga och moraliska sociala order, teknisk kompetens och förväntan på om ledaren kommer att möta dess ansvar och skyldigheter i vissa situationer. Den första typen av förväntning kan användas för att hänvisa till förutsägbarheten i ett beteende. Det vill säga att individer kommer uppträda på ett sätt som är förväntat i en given situation. Teknisk kompetens behandlar istället
förväntningar på en medarbetares kompetens inom en given roll och att den kan vara beroende av kunskap, skickligheter eller andra faktorer. Detta kan behövas för att möjliggöra för en medarbetare att utföra sina uppgifter som dess roll innefattar. I den här kontexten är förväntningarna vanligtvis baserade på den uppfattning av vad en viss roll innebär och vilken nivå av kunskap och teknisk förmåga som förväntas. Omtanke för andra behandlar en ledares förväntningar och inkluderar förväntningar av
skyldigheter och ansvar gällande kompetens, vilket innebär att det visas omtanke för andra personers intressen (Al-Ani et al. 2013).
2.6 Teorisammanfattning
På en aktivitetsbaserad arbetsplats är arbetet mer flexibelt då medarbetarna fritt kan välja sittplats och hur och när de vill genomföra sitt arbete. Det flexibla arbetssättet medför att förutsättningarna för att skapa goda relationer underlättas då kommunikation och informationsutbytet sker mer frekvent på den aktivitetsbaserade arbetsplatsen. Det flexibla arbetssättet innebär således att medarbetarna får en större frihet, då de får ett eget ansvar över arbetet vilket kräver en självständighet. Ledaren på det
aktivitetsbaserade kontoret måste därför förlita sig på att medarbetarna gör det som förväntas och att de håller sitt ord. Detta gäller även ledaren som inte har något fast kontor utan sitter tillsammans med övriga medarbetare. Med hänsyn till att ledaren inte har samma kontroll över sina medarbetare, på grund av att de är utspridda, ökar detta förväntningarna mellan ledaren och dess medarbetare. Skulle motsatsen bevisas kan förtroendet brista. Därför förutsätter det en fungerande kommunikation, där parterna behöver söka nya sätt för att ta kontakt med varandra.
På en aktivitetsbaserad arbetsplats är välvilja, integritet och förmåga väsentligt för att kunna skapa ett förtroende. Exempelvis är det viktigt att en medarbetare eller ledare håller det som avtalats att utföras (integritet) detta eftersom ledaren får det svårare att kontrollera den andra parten då den inte har en fast arbetsplats. På ett aktivitetsbaserat kontor är lojalitet och respekt (välvilja) en central punkt. Samtidigt som parterna hjälper varandra för att arbetet skall fungera, men också att ledaren och medarbetarna gör det som krävs för att klara av att arbeta på en aktivitetsbaserad arbetsplats. På grund av det självständiga arbetet kan förväntningarna kopplas till att medarbetarna ska kunna utföra en viss uppgift och besitter den kompetens (förmåga) som krävs, men samtidigt kunna tolka den information som ges.
3.0 Metod
3.1 Kvalitativt tillvägagångssätt
För att få en förståelse för hur förtroende kan skapas mellan en ledare och dess medarbetare på en aktivitetsbaserad arbetsplats har ett kvalitativt tillvägagångssätt tillämpats. Bryman och Bell (2013) beskriver att en kvalitativ ansats fokuserar på att finna förklaringar inom ett forskningsområde. Vi valde att använda oss av ett deduktivt angreppssätt som innebär att utgå från teori och låta den styra val av insamlat material (Bryman & Bell, 2013). Deduktion handlar också om att påvisa redan befintliga teorier och ställa dessa mot verkligheten. Antingen bekräftas det att teorierna stämmer eller förkastas de, vilket betyder att teorin kan revideras. För vår studie betyder det deduktiva angreppssättet att vi utgick från teorin och därefter samlade in det empiriska materialet.
Empirin ställdes vidare mot teorin som sedan analyserades i syfte för att komma fram till ett resultat. Denna kvalitativa studie har också använt Bryman och Bells (2013) teorier om en hermeneutistisk ansats. Detta har inneburit att det är upp till oss som forskare att tolka och förstå respondenterna då vi vill ha reda på hur ett förtroende kan skapas mellan en ledare och dess medarbetare på en aktivitetsbaserad arbetsplats.
3.2 Tillvägagångssätt för empiriinsamling
För att samla in det empiriska materialet och svara på frågan “hur skapas förtroende mellan en ledare och medarbetare på en aktivitetsbaserad arbetsplats?” har vi utgått från Bryman och Bells (2013) beskrivning om semistrukturerade intervjuer. Eftersom
studien har en kvalitativ ansats betydde det att vi fokuserade på vad respondenterna sa och inte på mängden insamlad data. Semistrukturerad intervju valdes då vi ville ha en flexibel intervju där det också fanns plats för att ställa följdfrågor till respondenterna.
Att först låta dem berätta och att vi sedan kunde styra intervjun för att inte respondenternas svar skulle sväva ut. För att veta vilka frågor som skulle ställas användes en intervjuguide, se i operationaliseringen nedan. Denna intervjuguide innehöll frågor som vi skulle ställa i olika ordning beroende på vad respondenterna valde att prata om. De frågor som ställdes under intervjun behandlade området
förtroende men detta begrepp nämnde vi inte under själva intervjun för att vi inte ville påverka respondenternas svar. I de fall där inte förtroende kom upp ställdes det en fråga i slutet om förtroende för att se hur de ställde sig till det och för att försäkra oss om att få tillräckligt med information. Under intervjun förde en av oss anteckningar och den andra ställde frågor till respondenterna. Vi valde att föra anteckningar för att kunna använda dessa till sammanfattningen av intervjuerna men också till den slutliga
bearbetningen. Innan intervjuerna påbörjades frågade vi respondenterna om det var okej att intervjun spelades in och förklarade att det endast var i syfte till sammanställningen av en korrekt empiri.
3.2.1 Urval
Vi valde att hålla intervjuer med två företag, Skanska och Vasakronan. Detta för att vi hade en förförståelse om att företagen använder sig av aktivitetsbaserat kontor, men också för att det fanns en tidsbrist och på grund av detta hade företagen vi vidare
kontaktade inte möjlighet att ta emot oss. Företagen kontaktades i ett tidigt stadie för att tidigt kunna säkerhetsställa att vi skulle få tillräckligt med empiriskt material. En bekant till oss tipsade om Vasakronan och vi fick numret till Camilla på Iturn, ett
bemanningsföretag i centrala Malmö, som vidare kontaktade Vasakronan. Hon bidrog med en mailadress som möjliggjorde att Vasakronan kunde kontaktas. Vi fick snabbt kontakt med en ledare som satt på Malmös kontor och som hjälpte oss att finna lämpliga respondenter. Då vi visste att Skanska också använder sig av aktivitetsbaserat kontor kontaktades Skanskas reception i Växjö, som kopplade oss vidare till en lämplig person.
Vi gav företagen ett önskemål om att få intervjua en ledare och tre medarbetare. För att välja ut dessa företag och respondenter användes ett strategiskt urval samt ett
snöbollsurval. Bryman och Bell (2013) menar att ett strategiskt urval innebär att ett medvetet val görs, där respondenter väljs utifrån de kunskaper de besitter. För denna studie betydde det strategiska urvalet att forskarna strategiskt valde ut en ledare som respondent på respektive företag. Vi gav då önskemål om att vidare få intervjua tre respondenter med olika anställningstid, ålder, kön och yrke. Ledaren valde i sin tur ut vilka medarbetare som var lämpliga att använda för intervjun, vilket skapade ett snöbollsurval enligt Bryman och Bell (2011) teorier. Då studiens frågeställning utgår från hur förtroende skapas mellan en ledare och dess medarbetare var det nödvändigt att intervjua båda parter. Detta för att få flera olika perspektiv på hur respondenterna såg på förtroende samt för att få ett stadigt empiriskt material. Önskemålen vi hade kunde inte tillgodoses till hundra procent, då vi inte fick tillgång till tre medarbetare på Skanska utan endast två stycken samt att samtliga respondenter på Vasakronan var män. I studien valde vi att använda oss av fiktiva namn på respondenterna då respondenterna inte skulle känna sig obekväma. I tabellen på nästa sida presenteras respektive företag och dess respondenter med fiktiva namn samt deras befattning.
Respondenter Vasakronan Kort beskrivning av företaget:
Vasakronan är ett svenskt fastighetsbolag som äger, förvaltar och utvecklar kontor och butiksfastigheter i Stockholm, Uppsala, Göteborg, Malmö och Lund. Företaget som användes i denna studie ligger beläget i Malmö och har använt sig avaktivitetsbaserat kontor under två års tid. Dessförinnan använde sig företaget avvanliga traditionella cellkontor.
Johan (LV) Befattning: Ledare
Lars
Befattning: Medarbetare
Per
Befattning: Medarbetare
Christoffer
Befattning: Medarbetare
Respondenter Skanska Kort beskrivning av företaget:
Skanska är ett byggföretag som utvecklar, bygger och underhåller fysiska
levnadsmiljöer. Företaget är aktivt över hela världen med ett kontor i Växjö. Skanska har tillämpat aktivitetsbaserad kontorsutformning i två år och får många besök om hur kontorsutformningen ser ut och fungerar.
David (LS) Befattning: Ledare
Viktor
Befattning: Medarbetare
Kerstin
Befattning: Medarbetare
3.2.2 Utförandet av intervjuerna
Den 10:e maj hölls de första intervjuerna med Vasakronan. När vi kom till Vasakronan möttes vi av den välkomnande receptionisten som hänvisade oss till ett konferensrum.
Den första intervjun inleddes tillsammans med ledaren som först fick syftet förklarat för sig men också praktisk information gällande intervjun. Vid intervjuns start frågade vi om vi fick spela in intervjun men i detta fall var det inte möjligt då respondenten kände sig obekväm. När intervjun avslutades tackade vi för respondentens tid och fick sedan en rundvandring runt på kontoret. Därefter började resterande intervjuer med
medarbetarna på Vasakronan. Dessa kunde spelas in.
Den 11:e respektive 12:e maj hölls intervjuerna med Skanska. Vi välkomnades av en medarbetare som hänvisade oss till ett mötesrum följt av en rundvandring. Därefter kunde de två första intervjuerna hållas tillsammans med medarbetarna. Precis som på Vasakronan inleddes intervjuerna med praktisk information. Samtliga intervjuer kunde spelas in. När intervjuerna var klara tackade forskarna för deltagandet. Dagen efter hade forskarna en intervju med ledaren och ledaren hänvisade oss till ett mötesrum med en avslappnad miljö. Det blev ett långt och ingående samtal och flera följdfrågor kunde ställas.
3.3 Etiska överväganden
För att veta vilken information vi skulle ge till respondenterna utgick vi från Bryman och Bells (2013) teorier om hur en intervju utförs. Innan intervjun hölls valde vi att informera respondenterna om syftet med studien, men också hur det som uppkom under intervjun skulle användas. Vi frågade också respondenterna om det fanns någon känslig information samt något av detta inte fick komma ut till någon annan än oss forskare. Vi valde medvetet att inte använda någon transkribering, men vi ville ändå spela in
intervjuerna i syfte om att underlätta vid sammanställningen av empirin. För att säkerhetsställa att det som sagts på intervjun stämt överens med våra tolkningar, valde vi att skicka det empiriska materialet till respondenterna. Detta för att veta att det som skrevs i studien var etiskt försvarbart och för att tillförlitligheten skulle öka. Vi förklarade för medarbetarna att dem skulle förbli anonyma i studien, eftersom varje respondent skulle få ett fiktivt namn. Innan intervjun påbörjades informerade vi respondenterna att de när som helst kunde välja att avbryta intervjun eller att fråga om något var oklart. Intervjuns frågeställning kom inte att beröra respondenternas privatliv utan utgick från det teoretiska materialet. Det var därför viktigt att påpeka för
respondenterna att den information som framkom under intervjun inte skulle ha en påverkan på deras arbetssituation.
3.4 Teoriinsamling
För att samla in ett teoretiskt material till studien användes vetenskapliga artiklar, men också några böcker. Forskarna till studien började söka på aktivitetsbaserat kontor men efter en fördjupning i ämnet vidgades sökorden till, activity-based working, activity based workplace, flexible workplace, flexible office, trust etc. Sökfunktionerna One Search och Google Scholar var de mest återkommande sökmotorerna. För att få
kunskap om artiklarnas trovärdighet har Ulrichsweb använts. Genom denna sökmotor kunde information om artikelns vetenskapliga status kunde återges, vilket vi har ansett bidragit till användandet av pålitliga källor. De artiklarna som tillämpades användes för att finna fakta men också för att styrka andra författare. Samtliga källor valdes efter relevans i det studerade ämnet och för att finna fler lämpliga artiklar användes dess referenslistor.
3.4.1 Källkritik
Bryman and Bell (2013) hävdar att källkritik är till för att granska det källor som använts. Vi är medvetna om att Toivanen (2015) är en konsultbok och inte en vetenskaplig bok. Därför har den endast använts i syfte om att förklara hur det aktivitetsbaserade kontoret ser ut. Detta betyder att vi inte stödjer oss på de argument som författaren ger. Vi är också medvetna om att Whitener el al (1998) samt Mayer, Davis, och Schoorman (1995) studier är av ett gammalt årtal. Dessa källor har dock upprepade gånger refererats i många andra studier gällande förtroende och därför har vi valt att använda dessa källor men också att styrka dem med nyare källor. Till exempel så har Wintoro (2005) refererat till Mayer, Davis och Schoorman (1995) som är
ursprungskällan men vi har därför valt att på flertalet ställen styrka med Wintoro (2005).
Ämnet aktivitetsbaserad arbetsplats har tagits upp av flertalet författare, dock inte med ett djup i relation till förtroende. Vi har därför valt att använda artiklar med olika perspektiv för att skapa en teoribas. Vi har genomgående försökt att utgå från journaler där den mest använda är en ”Journal of Corporate Real Estate” som varit tillgänglig sedan 1999. ”Team Performance Management: An International Journal” är en annan journal som använts och som har varit tillgänglig sedan 1995. Dessa artiklar är vetenskapligt granskade.
De förlag som vi framför allt har använt till att samla in det teoretiska materialet är Studentlitteratur AB och Liber AB. Studentlitteratur AB är ett pålitligt förlag då det sedan en lång tid samverkat tillsammans med skolor i olika stadier. Förlaget Liber AB är ett av nordens största förlag och som även har ett stort samarbete med olika skolor.
3.5 Operationalisering
För att veta vilka frågor vi skulle ställa under intervjun använde vi oss av en
operationalisering. En sådan modell används för att transformera insamlad teori till något mätbart (Bryman & Bell, 2013). För att skapa en operationalisering till denna studie utgick vi ifrån den teoretiska insamlingen av data. Datan bröts ner till ett antal underteman och sedan till ett antal frågor. Frågorna används sedan som en grund till intervjuer för att på så sätt samla in empiri till studien. På nästa sida presenteras studiens operationalisering.
Koncept Sub-koncept Fråga Teori Aktivitetsbaserad
arbetsplats
Faktorer Vilka faktorer anser du är viktigast för att inneha en fungerande aktivitetsbaserad arbetsplats?
(Toivanen, 2015; Inalhan, 2009;
Wohlers &
Hertel, 2017) Aktivitetsbaserad
arbetsplats
För-/nackdelar Vad anser du är för- respektive nackdel med att arbeta med en
aktivitetsbaserad kontorsutformning?
(Toivanen, 2015)
Relationer Relationsskapande Kan du förklara hur du tycker en bra relation ser ut/ skapas mellan ledare och
medarbetare i en
aktivitetsbaserad arbetsplats?
Vilka faktorer skapar en bra relation?
(Yukl, 2006)
Kommunikation Dialoger Hur sker kommunikationen mellan ledaren och
medarbetarna på en
aktivitetsbaserad arbetsplats?
(Holton, 2001;
Whitner, Brodt, Korsgaard, Werner, 1998)
Förtroende Tillit Vad anser du att
ledaren/medarbetaren gör för att skapa tillit?
(Mayer, Davis
& Schoorman, 1995)
Förtroende Kompetens Vilken kompetens anser du vara viktig hos en ledare/
medarbetare?
(Ibrahim &
Ribbers, 2009).
Förtroende Egenskaper Vilka egenskaper förväntar du dig att en ledare/
medarbetare ska ha?
(Mayer, Davis
& Schoorman, 1995).
Förtroende Förväntningar Vad tror du att medarbetaren/ledaren förväntar sig av dig?
(Savolainen &
López-Fresno, 2014)
3.6 Kvalitativa mått
Inom den kvalitativa forskningsmetoden finns det enligt Bryman och Bell (2011) fyra delkriterier som kan tillämpas för att bedöma studiens trovärdighet; tillförlitlighet, pålitlighet, överförbarhet och konfirmering.
Tillförlitlighet
För att säkerhetsställa att forskningen har formats efter de lagar och regler som finns men också genom att låta respondenterna ta del av studiens resultat kan en studie bli tillförlitlig. Att låta respondenten ta del av en studie gör att respondenten kan
kontrollera om materialet har tolkats på ett korrekt sätt (Bryman & Bell, 2011). För att säkerhetsställa denna studiens tillförlitlighet spelades alla utom en av intervjuerna in för att på så sätt kunna skriva ner korrekt information. Studien kommer också att lämnas till respektive respondent som får en möjlighet att kontrollera det insamlade materialet.
Pålitlighet
Enligt Bryman och Bell (2013) handlar pålitlighet om granskning, vilket innebär att författarna till studien redogör för hur forskningsprocessen gått till och att studien granskas av en kollega eller liknande för att bedöma studiens kvalitét. För att påvisa att studien är pålitlig har studiens metodval medvetet valts att tydligt beskrivas, där vi redogjort för val vi gjort och hur vi valt att arbeta. Innan den slutliga inlämningen kommer rapporten även att lämnas till en kollega som får komma med feedback på innehållet samt med förbättringsförslag.
Överförbarhet
Bryman och Bell (2013) hävdar att överförbarhet är väsentligt då en studie bör innehålla noggranna beskrivningar för att underlätta för andra individer att kontrollera om studien är överförbar till andra miljöer. För att få fram dessa beskrivningar har vi i intervjuerna låtit respondenterna uttrycka sig på sitt sätt vilket gjorde att det empiriska materialet fick ett djup och därmed enklare att använda i andra miljöer.
Konfirmering
Konfirmering innebär enligt Bryman och Bell (2013) att påvisa att forskarna till studien handlat i god tro, det vill säga att övertyga läsaren om att egna åsikter inte har använts eller att egna slutsatser inte dragits innefattar. Under flera tillfällen har studien granskats av opponenter som tillsammans har kommit med åsikter angående studien samt hjälpt oss att finna felaktigheter.
4.0 Empiri
I detta kapitel kommer den empiriska insamlingen från intervjuerna på Vasakronan och Skanska att presenteras.
4.1 Vasakronan
4.1.1 Aktivitetsbaserad kontorsutformning
Vasakronans aktivitetsbaserade arbetsplats menar Johan (LV) inte är hierarkisk styrd utanfungerar som en platt organisation, vilket betyder att ledaren sitter tillsammans med andra medarbetare och ledare. Det går med andra ord inte att säga vem som är ledare genom att endast studera miljön då ledaren flyter in tillsammans med medarbetarna.
Medarbetare Lars håller med ledaren i frågan och menar att roller som ledare och VD försvinner på ett aktivitetsbaserat kontor, på grund av att ledaren delar samma ytor som medarbetarna, vilket gör att det inte är någon som tänker på att det är ledaren som sitter bredvid utan en kollega. På grund av detta menar Lars vidare att det skapas ett mjukare klimat på arbetsplatsen som dessutom gör det mer enkelt att
kommunicera. Ledaren har alltså samma förutsättningar och verktyg som
medarbetarna och skiljer sig inte alls från de övriga anställda. Konsekvensen av detta menar Johan (LV) blir att ledaren enkelt, ansikte mot ansikte, kan ta kontakt med sina medarbetare och att relationen blir starkare genom det vardagliga snacket, som de anställda i ett traditionellt kontor ofta går miste om. Johan (LV) menar att vidare att det i etttraditionellt kontor finns ett attribut på att ledaren ska ha det finaste kontoret med denbästa stolen och att ledaren får en statusroll. Detta försvinner på en aktivitetsbaserad arbetsplats i och med det att ingen har någon fast arbetsplats. Det traditionella
kontoret hävdar Johan (LV) också kan göra att det blir mer seriöst att ta kontakt med en ledareom individen sitter instängd på sitt kontor, men när ledaren istället finns ute bland medarbetarna blir det mer naturligt att söka kontakt. Dock är det väsentligt när alla anställda sitter i öppna ytor att visa respekt mot varandra, det går inte att väsnas allt för högt utan varje individ måste tänka sig för. De anställda måste också enligt Johan (LV) och Lars respektera att varje individ arbetar på sitt sätt och ha olika
tillvägagångssätt för att utföra detta. Lars diskuterar vidare att det innefattar att en del anställda behöver lugn och ro medan andra behöver ha människor omkring sig men att detta måste respekteras av samtliga individer.
Johan (LV) anser att en god relation skapas genom faktorerna respekt och omtanke.
Lars håller med Johan (LV) om att visa respekt är en förutsättning för att inneha goda relationer, men också att det ömsesidigt visas en tillit och en lyhördhet mellan ledare och medarbetare. Lars nämner att parterna måste lyssna på varandra och inte dra
förhastade slutsatser utan att de måste vara hjälpsamma och stötta varandra. Lars hävdar också att respekt är en av förutsättningarna för en välfungerande aktivitetsbaserad arbetsplats. Med respekt menar respondenten att varje anställd måste tänka på att det är en öppen miljö och att kommunikationen inte sker på en för hög ljudnivå. Lars jämför vidare med ett tidigare kontor som var ett öppet landskap men där var och en hade sin bestämda arbetsplats. Var det då något som stör så var det svårare att byta arbetsplats.
Per hävdar istället att närvaro är de viktigaste faktorerna för att skapa en bra relation.
Dock är inte detta enbart ledarens ansvar utan det måste ske ömsesidigt mellan ledare och medarbetare. Medarbetarna och andra sidan måste kunna vara informativa till sin ledare och tvärtom. Christoffer håller med och menar vidare att en relation kan utvecklas genom att utföra ett bra arbete och att kommunikationen ständigt fungerar.
Den aktivitetsbaserade arbetsplatsen möjliggör att informationen kan spridas lättare mellan ledaren och medarbetarna. Det går också att tjuvlyssna på vad andra säger och det är positivt för då kan de anställda lära sig mer utan att de direkt pratar med varandra.
Enligt Christoffer är fördelarna med aktivitetsbaserad arbetsplats att det sker en större dynamik där de anställda enklare kan ställa frågor till varandra. I och med att
arbetsplatsen är väldigt öppen och att de finns ytterst få slutna rum så hör andra anställda mycket av vad som sägs och kan genom det flika in och hjälpas åt. Det gör också att de anställda kan sitta tillsammans med andra avdelningar, vilket Christoffer ser som något positivt. Ledningen och medarbetarna träffas kontinuerligt och det blir många, men korta, spontanmöten vilket kan ersätta ett vanligt möte som hade tagit mycket längre tid. Christoffer anser också att ledare och medarbetare har ett mer naturligt möte där ledaren är mer öppen och lyhörd. En annan fördel med
aktivitetsbaserat kontor är enligt Johan (LV) men också medarbetare Per att varje anställd kan bestämma var individen vill sitta och att detta bestäms utefter behov och dagsform. Vill individen sitta i en mer avskild miljö finns det en möjlighet till det, och harindividen behov av att kommunicera används de mer öppna ytorna. Lars och Per hållermed och menar att det är flexibiliteten som gör kontorsutformningen attraktiv.
Flexibiliteten anser Christoffer skapar en frihet till att själv kunna bestämma vilken arbetsplats som är mest lämplig, denna tas även upp under intervjun med Per.
En nackdel med det aktivitetsbaserade kontoret menar Johan (LV) är att det kan vara svårt att föra känsliga diskussioner i en öppen miljö. Om ledaren behöver föra en privat diskussion med någon av medarbetarna är det inte svårt att hitta medarbetaren eftersom var och en har sin favoritavdelning på kontoret. Denna dialog kommuniceras ofta genom mail eller att ledaren ber om att få prata med medarbetaren angående en speciell kund. Säger ledaren vad det gäller så blir de andra medarbetare som hör samtalet inte nyfikna och pratet om att någon medarbetare är kallad till möte med ledaren dämpas eftersom de vet vad samtalet gäller. Lars menar också att det finns en nackdel med aktivitetsbaserat kontor och det är att det finns en begränsning av platser där den anställde kan fokusera. Ibland krävs det att inte få bli störd och dessa platser skulle det behövas mer av, i jämförelse med ett traditionellt kontor där var och en kan stänga in sig och arbeta ostört. Per menar att eftersom ytorna är så öppna måste varje individ klara av att stänga av det som sker hos grannen, det vill säga stänga ute ljud och koncentrera sig på arbetet, dock menar Per vidare att detta samtidigt kan vara en fördel att sitta i öppna ytor då det enklare sker ett informellt informationsutbyte. Christoffer har svårt att komma på nackdelar med en aktivitetsbaserad arbetsplats, men anser att det ibland kan vara en svårighet att veta vilka som befinner sig på arbetsplatsen. Då det ibland kommer in människor på kontoret som inte arbetar där och det leder till en viss nyfikenhet, varför den personen är här och för vilket avseende
4.1.2 Förtroende
Christoffer menar att en förutsättning för att det ska kunna skapas ett förtroende är att parterna är informativa och att det som sägs mellan dessa fyra ögonen ska stanna där och inte berättas vidare för någon annan om inte den anställde vill detta. För att kunna bygga upp ett förtroende hävdar Lars att det krävs att ledaren kan lita på medarbetarna som inte är på plats på kontoret. Det vill säga att lita på att medarbetarna sköter sitt arbete på ett korrekt sätt. Per menar att förtroende skapas genom att hela tiden köra med öppna kort och vara ärlig, till exempel hur det går med arbetsuppgifterna. Christoffer definierar istället förtroende som något som skapas ömsesidigt mellan två parter, som även måste stötta och finnas där för varandra. Ett förtroende handlar även om att en anställd gör det som är överenskommet eftersom en anställd på en aktivitetsbaserad arbetsplats har ett så självständigt arbete, att den anställde inte alltid är synlig men ändå utför sitt arbete. Christoffer hävdar att en medarbetare aldrig får svika det förtroendet eftersom individen en gång fått möjligheten att utföra dessa arbetsuppgifter på ett självständigt sätt. För att ledaren ska kunna skapa tillit är det viktigt att den kan lyssna och hjälpa till när de behövs samt ställa upp för medarbetaren. Lars menar också att respekten är väsentligt kopplat till ett förtroende, då i de fall medarbetarna inte
respekterar ledaren eller har förtroende till denna part så kommer de resultera i negativt prat och en vi känsla kommer inte att skapas.
Att vara ledare på ett aktivitetsbaserat kontor menar Johan (LV) handlar om att
individen måste kunna bidra med den erfarenhet som behövs. En nyanställd med mindre erfarenhet behöver mer stöttning än en erfaren medarbetare som kan sitt arbete. Om medarbetarna är erfarna och kunniga förväntar sig medarbetarna att ledaren håller sig lite mer i bakgrunden. Lars anser att en ledare måste vara bra på att integrera snabbt och att inte ständigt vara inlåst på möten.Samtliga respondenter anser ledaren måste släppa kontrollen och låta medarbetarna själva ta sitt ansvar för det arbete som utförs. Lars tror på framgång när medarbetaren själv får ta eget ansvar och ser det aktivitetsbaserade arbetssättet som en bra möjlighet för detta ansvar. En ledare på en aktivitetsbaserad arbetsplats kan inte vara så burdus och styra och ställa utan måste släppa in
medarbetarna och låta dem ta sitt ansvar. Det är också viktigt som ledare att inte rakt ut säga något som sårar en medarbetare utan istället att visa omtanke, och säga känsliga saker bakom stängda dörrar. Lars säger också att medarbetarna bör visa denna omtanke tillbaka och att varje medarbetare utför arbetsuppgifterna såsom individen ska göra, men också att det som sägs i ett rum stannar där. Ledaren har ett ansvar att se till att alla på arbetsplatsen mår bra. Johan (LV) menar att det är enklare för ledaren att få en känsla för hur medarbetarna mår, genom att uppmärksamma hur medarbetaren agerar och beter sig.
Johan (LV) tror att medarbetarna förväntar sig att ledaren ska kunna visa omsorg och lyhördhet gentemot medarbetarna, vilket Lars också hävdar för att inneha en god relation. Vid ett traditionellt kontor är det lättare att stänga in sig och då är det svårare för Johan (LV) som ledare att kontrollera den anställdes välmående. Det är nämligen enklare att ta tag i ett problem eller att stötta någon om det uppmärksammas i ett tidigt stadie. Dock krävs det en öppenhet från medarbetaren, det vill säga att vara öppen med
problem både angående hur medarbetaren mår men också hur det egna arbetet går och kommunicera detta till ledaren.
4.2 Skanska
4.2.1 Aktivitetsbaserad kontorsutformning
David (LS) anser att en skillnad mellan aktivitetsbaserat kontor och ett traditionellt är att uppgifterna måste planeras ett steg längre och att alla på arbetsplatsen kan välja den sittplatsen som är mest lämpad för dagens uppgift. Exempelvis om en medarbetare ska projektera kan individen välja en sittplats som är lämpat för detta ändamål. En sittplats som inte är i den tysta avdelningen utan en plats där de kan sitta ett par medarbetare och diskutera om projektet. Medarbetarna på Skanska hävdar att det är skönt att kunna välja sittplats själv. Viktor menar vidare att det bör finnas en snabb tillgång till exempelvis ett avgränsande rum ifall ett oplanerat samtal måste besvaras eller liknande. Då det kan vara svårt att kommunicera och koncentrera sig om flera kollegor pratar samtidigt.
För att skapa en välfungerande aktivitetsbaserad arbetsplats anser David (LS) att lyhördhet,respekt och omtanke är behövs. Detta anser även Viktor, som menar att en ledare ska vara lyhörd och ha koll på att alla medarbetare utför sina uppgifter på ett korrekt sätt. Viktor menar också att en förståelse för varandra är nödvändigt och att ledaren men också medarbetarna ibland behöver sitta för sig själva på grund av
arbetsbelastningen. Som ledare hävdar David (LS) att kontorsdesignen förutsätter att det finns tydliga riktlinjer för hur zonerna på kontoret fungerar, att en zon är tyst och en annan är mer livlig och till för diskussion. David (LS) menar att det även finns andra riktlinjer att ta ställning till som att en anställd inte kan paxa en plats när individen är borta. Kerstin anser också att reglerna bör hållas, eftersom att släppa på dessa regler kan leda till att syftet med arbetsplatsen fallerar. Är det en avdelning som kräver tystnad så måste de anställda respektera detta och hålla sig till reglerna. David (LS) kopplar även respekten till att de anställda måste respektera att de anställda arbetar på olika sätt och har olika sätt för att utföra dessa.
För att en aktivitetsbaserad arbetsplats ska fungera behöver ledaren enligt Kerstin vara tydlig. Om det händer något måste ledaren agera direkt, till exempel om någon bryter mot reglerna. David (LS) och andra sidan hävdar att kommunikationen är en stor del av detaktivitetsbaserade kontoret och att den bör kommuniceras tydligt och ständigt måste underhållas. Kommunikationen anser Kerstin är något av det väsentligaste för att skapa förtroende, finns det ingen tydlig kommunikation är det svårt att skapa förtroende.
Viktor anser att kommunikationen sker på ett annat sätt på en aktivitetsbaserad arbetsplats då det är enklare med kunskapsöverföring. Detta då arbetsplatsen är med flexibel och att det är enklare att kommunicera. Flexibiliteten gör också att en
medarbetare som inte är involverad i en diskussion ändå kan ta del av diskussionen och lära sig något av den. Detta anser också David (LS), att det är enklare att lära sig av sina andra kollegor genom att höra deras samtal även fast medarbetaren inte är delaktig.
En nackdel med aktivitetsbaserad kontorsutformning menar Kerstin är oron för att inte få en lämplig plats, då detta kan upplevas stressande. Det kan resultera i att
medarbetarna måste skynda sig till arbetsplatsen för att få rätt plats för rätt uppgift.
David (LS) påpekar också detta och har upplevt att medarbetarna kan känna en oro om medarbetarna inte får de platserna som är mest lämpade för deras uppgift. David (LS) anger ett exempel om att en medarbetare kan komma sent en dag och då kan känna oro att inte få en sittplats. Detta kan i sin tur resultera i att medarbetarna kommer tidigare till arbetet än vad de egentligen hade behövt på grund av att de känner en stress. I
jämförelse med det traditionella kontoret anser Kerstin att det dock är en förutsättning att inte alla är på kontoret samtidigt för då blir det ont om platser. Viktor nämner också att det ibland kan vara jobbigt med aktivitetsbaserad arbetsplats då möjligheten att ställa frågor är enkel, dock finns det möjlighet att i de fall sätta sig vid en mer tyst plats.
För att skapa och bibehålla en god relation med medarbetarna anser både David (LS) och Kerstin att ledaren måste vara närvarande och skapa en god kontakt. På en
aktivitetsbaseradarbetsplats finns det stora möjligheter att vara tillgänglig och att synas då ledaren intehar ett eget kontorsrum. För att veta vilka medarbetare som är på
kontoret går David (LS)varje morgon en runda för att se var medarbetarna sitter och vilka som är på kontoret,samt för att prata med alla medarbetarna. David (LS) berättar också att det finns foton på alla medarbetarna vid ingångentill kontoret, när dessa är i färg betyder det att medarbetaren är på kontoret, när bildenär svartvit innebär det istället att individen inte är närvarande. Kerstin anser att fördelen med en
aktivitetsbaserad arbetsplats är att ledaren blir mer synlig i en sådan miljö. Detta poängterar också Viktor och menar även att kommunikationen med ledaren underlättas och att frågor kan ställas mer frekvent. Medarbetaren anser också att en godrelation med ledaren upprätthålls genom att kommunikationen sker dagligen och mer enkelt.
Anledningen till detta beror enligt Kerstin på att kontoret är mer öppet på en
aktivitetsbaserad arbetsplats och att många går förbi med sin kaffekopp och stannar för att prata. Tillfällen som frukostmöte och fikapauser blir viktiga tillfällen eftersom det är då hela grupper kan samlas.
Enligt Kerstin sker det fler korta möten på en aktivitetsbaserad arbetsplats. David (LS) anser också att en aktivitetsbaserad arbetsplats underlättar för medarbetarna att känna tillhörighet och gemenskap då det inte finns några fasta kontor och sittplatser. Viktor hävdar att ledaren och medarbetarna måste ha en förståelse för varandra och att de ibland kan behöva sitta för sig själva. På grund av dessa behov skapas mer rotation på medarbetarna men också arbetsplatserna. David (LS) menar att medarbetarna mår bättre när avdelningarna sitter blandat och att konsekvensen av detta har givit en bättre
gemenskap mellan ledare och medarbetare.Viktor menar att en ledare på ett aktivitetsbaserat kontor måste känna sig bekväm med attumgås med de anställda, annars kommer utformningen inte att fungera. Är ledarenbekväm med att inte ha ett eget kontor kommer även de anställda bli mer bekväma.David (LS) och Viktor menar också att detta medför att ingen utifrån kan se vem som är ledare, i och med att ledaren inte har något eget kontor utan delar platser med medarbetarna och ledaren blir därför en “anonym” ledare. Viktor menar vidare att det är mer givet på ett traditionellt kontor
