I detta kapitel kommer vi att analysera vårt resultat. Vi kommer att analysera varje del i vår figur från resultatet, Figur 5, individuellt. Varje del analyseras först mot den teori som presenterades under kapitel två, följt av en diskussion från oss som baseras på våra egna åsikter och kommentarer. Under detta avsnitt kan Scania kommas att återigen, benämnas som "företaget".
FIGUR 5. Resultatmodell. De olika delarna som kommer presenteras i resultatet. Varje del ur denna modell analyseras individuellt och likt den strukturen i kapitel fyra, resultatet, kommer vi att ta det steg för steg. Vi startar med informationsresurser.
5.1 Informationsresurser
Efter besök på företaget så har vi fått en uppfattning om storleken på hela
verksamheten. Observationer och intervjuer har gett oss viss insikt om företagets informationsresurser. Pearlson & Saunders (2013) menar på att en
informationsresurs kan vara ett förråd av information som kan vara relevant för produkter eller tjänster. Företaget behandlar idag stora mängder data varje dag som enligt en intervju med en anställd som vi kallar Eva har sina för och nackdelar. Eva får idag spendera flera dagar åt att bearbeta data som är relevant för företagets avtal med sina kunder. Nackdelen med att behandla datan är i dagsläget att det är
tidskonsumerande. Fördelen med att datan måste bearbetas är enligt Eva att den anställde får en överblick om vad som sker i avtalen.
Informationsresurser Konkurrenskraft Roller
Värde för kund & anställd Involvering av användare Kommunikation
35
Pearlson & Saunders (2013) menar på att det finns tre kategorier när det kommer till IT förmågor: Tekniska färdigheter, ledarförmåga inom IT och färdigheter inom IT relationer. Ledarförmåga inom IT betyder kortfattat att förstå aktuella affärsprocesser och att se över utvecklingen och underhåll av de system som ska stödja dessa affärsprocesser på ett effektivt sett.
Vi anser att det finns utvecklingspotential gällande bearbetningen av avtalsdatan. Idag så är databearbetningen tidskrävande, den tid som bearbetningen tar idag skulle den anställde kunna lägga på annat mer kreativt arbete. Många av de steg som idag måste utföras manuellt av den anställde skulle enligt oss gå att
automatisera. Om en digital tjänst skulle utvecklas med fokus på att effektivisera databearbetning så finns det enligt oss vissa saker att ta hänsyn till. Potentiella användare av programmet bör vara involverade från start och under hela
utvecklingsprocessen. Anledningen till att användarinvolvering är så viktig enligt oss är att det är användarna som många gånger vet vilket mål de har med en viss
uppgift. Det säger sig även själv att det är användarna som ska använda programmet så det bör designas på ett sätt som användarna känner sig bekväma med.
5.2 Konkurrenskraft
Porter (2008) menar på att en förståelse över hur de olika krafterna som spelar roll i skapandet av konkurrenskraft är vitalt för ett företag. Vår analys visar på flera olika situationer där de är medvetna, eller undermedvetna, om de olika krafterna.
Observationstillfälle nummer ett gav oss information om hur de vill erbjuda sina kunde ett högre värde genom att utveckla sina basprodukter. De ville differentiera sig på marknaden genom att också erbjuda tjänster, digitala tjänster, till sina kunder. De ville även att tjänsterna ska innefatta en mångsidig lösning för kunderna. Enligt Porter (2008) tar rivalitet mellan olika existerande företag på marknaden många former och i detta fall vill de förbättra sin service.
Under observation nummer två fick vi se ett exempel på hur företaget respekterar kraften en köpare, en kund, har på marknaden. De vill vårda kontakten och
kommunikationen de har med kunden. Porter (2008) menar på att det finns en potentiell risk i och med nya entreprenörer på marknaden. Han hävdar även att det finns en risk i hur stor förhandlingskraft köparen har. Företag bör skilja sig från varandra på ett eller annat sätt. Vår analys av observationstillfälle nummer två visar på att de vill, återigen, respektera den kraft en kund har. De säkerställer en
kommunikation och förvaltar den för att kunna behålla en långsiktig relation med sina kunder. Observationstillfälle nummer tre backar upp detta då den handlade om liknande element. De ser över dagsläget och försöker jobba för att säkerställa en god framtid, både för sina kunder och för sig själva.
36
Vår analys av observationstillfälle nummer fem samt intervjun med Olov, visar på den röda tråd som finns genom vår datainsamling. Vi kunde även här utläsa att de
fokuserar starkt på att bygga en stabil relation med sina kunder och påpekar återigen hur viktigt det är med långsiktiga och goda relationer. Olov menade även på, under intervjun, att det traditionella sättet med involvering av sina kunder vid utvecklingen av digitala tjänster utvecklas. De ser potentialen framför sig och försöker involvera kunden mer och mer. Porter (2008) hävdar att differentiering inom marknaden är vitalt för att kunna skapa sig konkurrensfördelar. Vår analys visar på att det är just detta de försöker göra genom att stärka sina relationer med kunden och skapa nya sätt för sina kunder att involveras i deras utveckling av digitala tjänster.
Vi anser att företaget är medvetna om att tjänster utöver kärnprodukterna kan vara det som avgör om en kund väljer dem istället för konkurrenten. Om vi rent allmänt tänker oss att två produkter är identiska så är det många gånger attraktiva
tilläggstjänster som gör att kunden väljer den ena istället för den andra. För att veta vilka tjänster som eventuellt kan utvecklas så krävs det enligt oss en nära kontakt med kunder för att skapa en förståelse om vad de vill ha. Många gånger handlar detta om att förstå kundens verksamhet och vilka mål kunden har.
5.3 Roller
Goldstein et al. (2002) menar på att en tjänst innehåller flera olika komponenter, som inte är av fysisk art. Tjänster ses istället som en kombination där mänskliga
färdigheter är en ingrediens. Med detta menas de personer som är involverade i designen av en tjänst. Vår analys visar på att respondenterna inte har en direkt involvering i designen av en tjänst, utan innehar en mer passiv roll. Vi ansåg det därför intressant att se vad denna passiva roll innebär. Vår analys visar att den passiva rollen fungerar som en kommunikationskanal mellan fabriken som utvecklar de digitala tjänsterna och kunderna. Kunder i det här fallet kan även inkludera
anställda inom företaget, om tjänsten också berör dessa vilket det i de flesta fall gör. Lars, en av våra respondenter, påpekade att information går via återförsäljarna samt de som jobbar med storkunder till Lars för att sedan föras vidare till
utvecklingsteamet. Schneider & Stickdorn (2011) menade på att det finns en typisk vy på vilka roller som finns inom ett designteam. Ingenjörer, tekniker och designers var några exempel. Vår analys visar på att det är möjligt att den passiva ställningen hos våra respondenter kan spela en stor roll i utvecklingen av digitala tjänster, då de fungerar som en informationsresurs för utvecklingsteamet. De besitter inte bara kunskap om hur deras arbetssituation ser ut och systemen de arbetar i utan även ovärderlig kunskap om kunderna då de arbetar närmare dem än vad fabriken traditionellt sett gör.
Malin, som är en av kunderna, menar på att kommunikationen mellan företaget och kunden sker genom regelbunden kontakt. Vår tolkning av detta innebar att företaget värderar den kontakten med kunden vilket gör att den personen som kunden
kontaktar sitter på information som kan vara användbar vid utvecklingen av en digital tjänst. Analysen visar på att detta är ett typiskt tillvägagångssätt vid tjänstedesign. Goodwin (2009) hävdar att ett team av hög effektivitet inte behöver inkludera alla i allting, då det kan äventyra kvaliteten. En liten grupp som involverar människor vid
37
behov kan istället vara en bättre väg att gå. Utifrån detta visar vår analys på att det möjligen är just det som företaget gör, de väljer att involvera vid behov. Goodwin (2009) samt Waltz et al (1993) menar på att de som är involverade i ett designteam, indirekt eller direkt, bör förstå varandra och tala samma "språk". Eva berättade för oss under en intervju att om en anställd fångar upp ett krav så kan det förmedlas vidare till en chef. Analysen visar att dessa är två exempel på där de involverade talar samma "språk" och kan på så sätt leverera information vidare mot
utvecklingsteamet, även om de har en passiv roll.
Vi fick bilden av att de anställda kunde föra vidare information till de som sköter utvecklingsfrågor. De anställdas roll i utvecklingen blir att förmedla information mellan kund och utvecklingsteam. Vi anser att de anställda som har regelbunden kontakt med kund hela tiden samlar på sig information som kan vara relevant i olika utvecklingsarbeten. Vi anser att dessa anställda bör bli inblandade i
utvecklingsarbeten på ett eller annat sätt då de kan ha en förståelse för vad kunder vill ha.
5.4 Värde för kund & anställd
Vargo et al. (2008) samt Ljungberg & Larsson (2012) hävdar att värde är svårfångat. Vår analys visar på att värde är något som skiljer sig, beroende på vem man frågar. Intervjuerna med kunderna Malin och Åsa visar på att båda ser proaktivitet som ett stort värde. De vill kunna ta vara på de fordon de har till max och på så sett försöka se kostnaderna i förväg, innan de dyker upp. Vargo et al. (2008) menade på att det finns två olika generella synsätt på värde, ett traditionellt sätt där varor dominerar och ett annat som domineras av service. Vår analys visar att företaget vill ta fram rätt tjänster och framförallt förstå kunden. Helen, en av våra respondenter, menade på att man bör designa för användaren. En instruktionsbok är endast nödvändigt om det inte är användarvänligt hävdade Helen.
Prahalad & Ramasway (2004) menade på att det inte bara handlar om att sätta kunden i rampljuset och ge denne full fokus. Det handlar mer om att gemensamt med kunden skapa värdet, ett värde som gynnar både företaget och kunden. Vår analys visar på att kunder idag stöter på saker som motverkar värdet de försöker nå, bland annat mängden av system och förvaltningen av dessa samt att proaktiviteten inte nås till sitt fullo. Analysen visar vidare på att de anställda är av samma syn som kunden och med ett av deras kärnvärden, eliminera slöseri. Hanteringen av den stora mängden data som kommer in till de anställda är idag tidskrävande samt att de ibland agerar mer som en mellanhand mellan kunden och fabriken.
Prahalad & Ramasway (2004) hävdar att tillfredsställelsen hos kunden inte bör komma genom att blint följa kundens vilja, utan mer genom att involvera kunderna i den process som genererar värde. Analysen visar på att detta inte görs fullt ut idag. Ljungberg & Larsson (2012) menar på att det handlar om att leva upp till kundens förväntningar. Från vår analys så kan detta uppnås genom att försöka jobba för en bredare involvering av kunden och sträva för att nå proaktivitet.
Vår analys visar slutligen på att värde skiljer sig beroende på kund och anställd. Det kan även komma att skilja sig från kund till kund och anställd till anställd. Det beror på tjänsten i fråga och vad de känner är viktigt för just dem. Kunderna önskar
proaktivitet och förmågan till att nyttja sina basprodukter, fordonen, till max samtidigt som de anställda vill kunna påverka tjänsteutvecklingen och behålla sin
38
kommunikation med kunderna samt frigöra mer tid i sitt arbete, där behandlingen av inkommande data från tjänsterna ibland blir tidskrävande.
Efter att ha studerat både litteratur, se avsnitt 2.2.4, och företaget så blir det tydligt att ordet värde eller värdeskapande är svårt att definiera. Vi anser att det enda vi vet säkert med värde är att det är individuellt och att komplexiteten är det som gör ordet och dess betydelse intressant. Företaget arbetar hela tiden för att skapa värde för kunden, om kunden inte ser något värde med en produkt eller tjänst så kommer den inte sälja. För att få en förståelse om vad värde är för kund så tror vi att det är svårt att fråga kunden det och få ett tydligt svar. Vi tror att vägen till en förståelse om vad värde är för kunden är regelbunden kontakt och involvering i olika utvecklingsprojekt.
5.5 Involvering av användare
Under kapitel fyra presenterade vi vårt resultat kring ämnet "Involvering av användaren". Vi valde där att både titta på hur kunder och anställde involveras i designprocessen av en digital tjänst, men även hur de anställda anser att kunder involveras. Vi vill nu analysera den biten av vårt empiriska material. Goodwin (2009) hävdar att det finns flera vägar att gå för att hitta en användares kontext och menar vidare på att det finns ett misstag många gör, frågar rakt ut vad användaren vill åt. Innan vi startar analysen bör vi däremot definiera vem en potentiell användare är. Vår analys visar på olika entiteter när det kommer till en användare. Många gånger kan det bero på tjänsten som ska utvecklas, är den tänkt att bara fungera internt för de anställda? Eller ska kunden vara den tänkta användaren?
Vi såg ett flertal olika användare. Den interna användaren är framförallt en anställd men kan även inkludera en återförsäljare. En kund kan inkludera alla sorters kunder de har men även begränsas till storkunder beroende på den digitala tjänst som kunden har tecknat. För en del så är det en återförsäljare som är kund, exempelvis för Sture. Han såg ett värde i att involvera återförsäljarna, i detta fall hans kunder, i utvecklingsprocessen av en digital tjänst då de ligger nära de kunder som inte ligger direkt under företaget.
Goodwin (2009) menar vidare på att användare oftast är experter på sitt problem, men inte lösningen. De kan ibland sakna rätt utrustning eller kunskap för att lösa problemet. Den rätta lösningen kan ligga i att starta ett samarbete mellan kund och företaget. Lars från företaget menade på att fabriken, de som oftast ligger bakom utvecklingen av en digital tjänst, sällan går rakt ut mot kunden. Olov anser att de tidigare har varit sämre på att involvera kunden, men att de jobbar för att få in kunderna i utvecklingsprocessen av en tjänst. Vår analys visar att det finns en del skiljaktigheter i hur de olika avdelningarna inom företaget uppfattar graden av
användarinvolvering. Analysen visar däremot att många av de anställda uppfattar att de kan delta i olika projekt, de har den möjligheten. Det Olov nämnde har även också Eva upplevt. Kundinvolveringen har utvecklats med tiden.
Schneider & Stickdorn (2011) hävdar att man bör förstå kunden. En kund kan inte endast definieras på demografiska mått, då två kunder med liknande demografiska drag kan vara två helt olika personer. De menar på att statistik kring sina kunder bara tar sig så långt, det är även viktigt att ha en förståelse om vanor, kultur, social kontext och motivation hos en användare.
39
Vår analys visar på att kunderna har en ytterst god kommunikation med sina kontaktpersoner inom företaget. Malin, kund till företaget, påpekade att den goda kommunikationen måste bibehållas och de jobbar mycket för att uppnå det kriteriet. Utifrån analysen kan vi härleda att det finns möjlighet att förstå de olika punkterna som Schneider & Stickdorn (2011) nämnde. De kontaktpersoner som kunderna har inom företaget kan sitta på just den här kunskapen då de jobbar nära kunderna. Goker & Myrhaug (2002) menar på att man kan fokusera på användarens behov, preferenser, intressen, expertis, arbetsbörda, etc. för att kunna fånga upp de delarna som en användarens kontext består av. Tjänster kan då personaliseras och en möjlig kontext kan hittas om de olika delarna analyseras. Genomförandet av detta kan ske genom att återigen, ta vara på den kontakten som de anställda har med kunderna. Analysen visar även på att det återigen skiljer sig mellan kund och anställd.
Kunderna kan ibland ha en roll där de inte blir direkt involverade, utan agerar mer som referenser. Detta kan dock skilja från kund till kund, beroende på den tjänst som ska utvecklas. Men som Olov påpekade, så jobbas det för att driva involvering av kunderna framåt och de ser ett värde i att ta med kunderna i utvecklingsprocessen. De respondenter som är anställda på företaget har även de en passiv roll, det finns en relativt låg grad av direkt involvering av de anställda. De känner däremot att de kan bli involverade om de känner att de har något att bidra med och att deras åsikter värderas. Analysen visar att det gäller för kunder också, åsikterna och dylikt från kunder går direkt fram till företaget.
Vi anser att potentiella användare bör involveras i utvecklingen, gärna i ett tidigt stadie. Ett utvecklingsprojekt kommer mest troligt stöta på problem under resans gång. Vi tror på att tidigt under ett projekt utveckla skisser och enkla prototyper som potentiella användare får ta del av. Tanken med att tidigt involvera potentiella
användare är att tidigt se om det finns problem med utvecklingsprojektet. Enkelt förklarat så strävar vi som utvecklare efter att stöta på problem så snabbt som möjligt i utvecklingsprocessen. Vi anser att det är mer lönsamt att lägga ner en idé efter tre veckor än att lägga ner ett projekt efter sex månader. Vi tror att om utvecklingsteamet har en nära kontakt med potentiella användare tidigt i processen så kan olika idéer bearbetas för att sedan tillsammans hitta rätt fokus. Potentiella användare bör sedan regelbundet vara inblandade i utvecklingsprocessen så att utvecklarna ser om
projektet går i rätt riktning.
5.6 Kommunikation
Mast et al. (2005), Wycoff (2004) & Frei (2008), samtliga hävdar att kommunikation är vitalt där en miljö för idéer, innovationer, förbättringar och förändringar ska frodas. Kunskapen och människorna finns i den här miljön men utan goda kanaler för
kommunikation öppnar upp möjligheter för misslyckande.
Vår analys visar på att samtliga respondenter som var anställda har alla liknande syn på kommunikation. De påpekar hur viktig den är för deras arbete, relation med
kunden och framförallt relation till varandra. De har högt till tak på arbetsplatsen och de kan alltid gå till en annan medarbetare för råd, med frågor eller för att föra
intressanta diskussioner. Wycoff (2004) hävdar att det finns flera olika anledningar varför innovativa idéer eller liknande inte tar sig framåt. Kultur, resurser, mångfalden,
40
processen för design, dessa är alla exempel på just detta. Kulturen ska hjälpa till vid idén och bör stödja människor till att vilja dela med sig av sina tankar och idéer. Vår analys visar att just detta är fallet för företaget. Under en av våra observationer kunde vi utläsa att de påpekar för de deltagande under ett internt möte att de kan nå ut till sina medarbetare om de har något som de behöver stöd med. Vi kunde se att möjligheten för de olika anställda att använda sig av kommunikation för att förmedla tankar, idéer och åsikter. Olov talar om deras platta organisation så kan information förmedlas genom de kommunikationskanaler som är etablerade. Vare sig de tar plats under ett formellt möte eller består av en kopp kaffe i lobbyn, vare sig de är muntliga eller skriftliga. Vid analysen av vad de olika anställda hade att säga kring
kommunikationen inom företaget så kopplar de flesta till ett av företagets kärnvärden, "Respekt för individen".
Enligt Goodwin (2009) är det inte ovanligt att intressenter inte håller med om vad problemet är, som tjänsten är tänkt att lösa. Hon menar på att det inte endast är viktigt med kommunikation inom företaget, utan även ut mot kunderna. En av våra respondenter, Åsa som är kund till företaget och anser att dialogen för feedbacken är bra. Vår analys visar även på att det finns dagliga kontakter, uppföljande möten