EXAMENSARBETE
Från informationsresurser till digitala tjänster
Resan dit och delar att beakta
Patrik Segersten Boman Emil Stålnacke
2016
Filosofie kandidatexamen Systemvetenskap
Luleå tekniska universitet Institutionen för system- och rymdteknik
FRÅN INFORMATIONSRESURSER TILL DIGITALA TJÄNSTER
Resan dit och delar att beakta.
Patrik Segersten Boman & Emil Stålnacke
Luleå Tekniska Universitet
2016-06-21
Sammanfattning
Denna studie har fokus på digital tjänsteutveckling och delar att beakta vid
utvecklingsprojekt. Studien kommer att presentera ett teoretiskt ramverk som består av utvalda delar inom digital tjänsteutveckling. Den teoretiska referensramen har formats utifrån vår undersökning och använts vid vår analys av de intervjuer och observationer utfördes på Scania-Bilar Sverige AB. Resultatet består av en
casebeskrivning och delas sedan upp i sex delar som är centrala i utvecklingsprojekt.
Rubriker som informationsresurser, konkurrenskraft, roller, värde,
användarinvolvering och kommunikation behandlas i resultatet och analysen.
Slutligen så visar vi på de slutsatser som vi kunnat dra utifrån vår analys av den insamlade empirin. Vi lägger även till rekommendationer för verksamheter i
allmänhet, när det gäller digital tjänsteutveckling med hjälp av informationsresurser.
Informationsresurser är i det här fallet baserade på de IT-tillgångar, IT-förmågor och kunskap som en verksamhet kan inneha. Detta inkluderar exempelvis insamlad data om kunder, sina produkter eller liknande samt den kunskapen och förmågorna som personalen och kunderna innehar om deras respektive verksamhet. Studien är ingen manual för hur ett utvecklingsprojekt bör utformas men den ger läsaren en förståelse om vilka delar som är centrala, för att utforma tjänster som kunden vill köpa och som användaren kan använda.
Nyckelord: Information, data, digitala tjänster, tjänstedesign, användarinvolvering, kommunikation, värde
Abstract
This study has its focus on digital service innovation and parts to consider within a development project. The study will present a theoretical framework that consists of selected parts of digital service innovation. The framework has been formed and analyzed based on interviews and observations made at Scania-Bilar Sverige AB.
The result consists of a case description and is then divided into six parts which are central to development projects. Headlines such as information resources,
competitiveness, roles, value, user involvement and communication are treated in the results and analysis. Finally, we will show the conclusions we have drawn from our analysis of the collected data. We also add recommendations for businesses in general, when it comes to digital service innovation using information resources.
Information resources are in this case based on the IT assets, IT skills and
knowledge that a business can possess. This includes, for example, collected data about customers, products, or the like, and the knowledge and the abilities of the staff and customers are holding on their respective businesses. The study should not be viewed as a manual on how a development project should be designed, but it gives the reader an understanding of which parts are central to design digital services that a customer wants to buy, and the user can use.
Keywords: Information, data, digital services, service design, user involvement, communication, value
Förord
Vi vill börja med att rikta ett stort tack till Per Sundberg och Ulrika Ohls som gav oss möjligheten att skriva denna uppsats på Scania-Bilar Sverige AB. Tack till alla respondenter som vänligen ställt upp med intervjuer och tillåtit oss att observera möten. Vi vill även rikta ett speciellt tack till Fredrik Palmgren som har hjälpt oss navigera genom Stockholm och gett oss stöd med alla våra möjliga frågor och funderingar.
Tack till Luleå Tekniska Universitet och Mari Runardotter som har varit vår handledare.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 6
1.2 Problemområde och problemdiskussion ... 6
1.3 Syfte ... 8
1.4 Disposition ... 8
2. Teoretisk referensram ... 9
2.1 Informationsresurser ... 9
2.1.1 IT-tillgångar med Web 2.0 ... 9
2.1.2 IT-förmågor ... 10
2.1.3 Skapa konkurrenskraft ... 10
2.2 Tjänstedesign ... 13
2.2.1 Roller & Designteam ... 13
2.2.2 Fokus på användaren & användarens kontext ... 14
2.2.3 Innovation & Kommunikation ... 16
2.2.4 Värde & Värdeskapande ... 17
2.3 Teoriavslutning ... 17
3. Metod ... 19
3.1 Utgångspunkt & forskningsansats ... 19
3.2 Undersökningsansats ... 19
3.3 Datainsamlingsmetod ... 20
3.3.1 Primärdata ... 21
3.3.2 Litteraturstudie ... 21
3.4 Urval & genomförande ... 21
3.6 Validitet & reliabilitet ... 23
3.7 Metoddiskussion ... 24
4. Resultat ... 25
Casebeskrivning ... 25
4.1 Informationsresurser ... 26
4.2 Konkurrenskraft ... 26
4.3 Roller ... 28
4.4 Värde för kund och anställd ... 28
4.5 Involvering av användare ... 30
4.6 Kommunikation ... 31
5. Analys & Diskussion ... 34
6. Slutsatser & Rekommendationer ... 41 6.1 Vidare forskning ... 42 8. Referenser ... 44
6
1. Inledning
Idag finns cirka åtta av tio jobb i tjänstesektorn. Samhället har gått från
bondesamhället, industrisamhället till dagens tjänstesamhälle där tjänster mer och mer digitaliseras. Företag som tidigare endast erbjöd sina kunder produkter har idag börjat sälja tilläggstjänster för att öka värdet på produkterna och på så sett bli mer konkurrenskraftiga på marknaden, detta menar Jordahl (2012) på. Han hävdar vidare att digitala tjänster utnyttjar mindre arbetskraft, då exempelvis informationen färdas via digitala kommunikationskanaler. Barrett, Davidson, Prabhu & Vargo (2015) menar på att det har skett en förändring det senaste decenniet. Det har skett en ökning av fokus på just tjänster över flera sektorer kombinerat med utvecklingen inom
informations- och kommunikationsteknologier. Genom historien har dock inte tjänster setts på samma sätt. Smith (1776/1904) hävdade att effektiviteten inom produktionen av materiella varor var vital för rikedomen inom nationer. Ricardo (1817/2004)
byggde vidare på det Smith ansåg, men med ett fokus på import och export och inte på flödet av människor eller flödet av information mellan människor och nationer.
Bastiat (1850/1979) kritiserade åsikterna från Smith och Ricardo. Bastiat påpekade att även simpla materiella ting kan innehålla den samlade kunskapen från flera människor. Bastiat var enligt Cinquini et al. (2013) en av de första som erkände att alla utbyten kan ses som direkta eller indirekta byten av kunskapsbaserad service, därför att i realiteten var materiella ting inbäddade i den tidigare eller nuvarande applicerade kunskapen från människor.
Det existerar flertalet företag som innehar en väsentligt stor tillgång till information och data. Enligt Davenport, Harris, David & Jacobson (2001) kan det vara ett problem att hantera och använda all data som de innehar på ett sätt som skapar värde, både för dem själva och för deras kunder. De kan sitta fast och har inte utnyttjat potentialerna som ligger framför dem. Potential till att sammanställa,
analysera och använda sig av data för att kunna genomföra beslut som kan leda till skapande av värde. Davenport et al. (2001) menar på att problemet hos företagen är att de inte lyckas använda data och information till att skapa kunskap som leder till resultat. Företag har möjligheten med hjälp av datorer att få in all data, men väljer att hoppa över den mänskliga faktorn. De menar på att den mänskliga möjligheten att analysera data och hitta samband, relationer eller liknande för att sedan kunna agera utifrån den kunskapen ibland blir förbisedd. Zuboff (1985) menar på att den största tillgången för ett företag är de människor som kan se mängden av information som en tillgång, inte som ännu ett problem som bör lösas av datorer.
1.2 Problemområde och problemdiskussion
Vi kunde ur bakgrunden härleda att tjänster har tagit en större och större plats i vårt samhälle, om produkter inte ersätts så har de oftast någon form av tilläggstjänst.
Det existerar även en hel del företag som möjligen sitter på en hög med information och inte vad de ska göra av den. Enligt Davenport et al. (2001) och Zuboff (1985) är en stor tillgång även människorna. Enligt Jordahl (2012) har idag tilläggstjänster använts för att öka värdet på produkterna och även värdet för kunden. Vi ser en möjlighet att kombinera dessa, genom att använda sig av informationsresurser, människor och den ökade digitaliseringen av vårt samhälle till att skapa digitala
7 tjänster. Skapandet av värde genom digitala tjänster är ett ämne som kan ha stora konsekvenser. Att skapa och fånga värde genom tjänster innebär att samordna resurser som finns inom och utanför ett företags kärnverksamhet. På många håll ser vi företag och organisationer söka sig till tjänster för nya möjligheter att differentiera sig på marknaden (Cinquini, L., Minin, A. & Varaldo, R. 2013). Vi får här till oss att värdeskapande tjänster är viktiga och blir mer och mer frekventa även inom industrin.
Frågan blir då, hur kan olika företag hantera en stor mängd information som de innehar och använda den informationen till att skapa nyttiga tjänster för sina kunder?
Det finns lite olika sätt att tackla detta på.
Cinquini, et al. (2013) hävdar att det finns en konsensus bland de som jobbar i praktiken och forskare att potentiella användare av en tjänst kan bidra till att skapa nya tjänster. Många företag inom service lär sig att involvera användarna i
utvecklandet. Tradiotionellt sett skedde innovation, design och produktion bakom stängda dörrar. Det var en process som inte involverade kunder eller användare.
Enligt Chesbrough (2003) bör man söka sig utåt från företagets gränser för att på så sätt öka förmågan att vara innovativa. Pearlson & Saunders (2013) menar på att ett strategiskt övertag kräver en kombination av ett företags eller organisations resurser, inklusive finans, produktion, människor och information. Man bör även se Internet som en extern resurs. Information är mer än bara delar av en infrastruktur, delar av en byggsats. Information definieras som den tillgängliga datan, teknologin,
människorna som innehar kunskap och på sättet de utför arbetet.
Utifrån detta har vi valt att studera informationsresurserna, vilket vi definierar som den data och information samt kunskaperna en verksamhet samt dess kunder innehar. Dessa informationsresurser kan användas till att skapa digitala tjänster och vi vill visa på en väg att gå för att göra detta möjligt. Vi visar inte på en strikt manual över hur detta bör genomföras utan vi vill ge läsaren en förståelse över vilka delar man bör beakta när digitala tjänster ska skapas med hjälp av olika resurser
bestående av information, data och kunskaper hos människor.
Detta problemområde är något som många företag stöter på idag, då mer och mer information kan samlas in från olika produkter om digitala tjänster är en del av verksamheten. Både Davenport (2001) och Zuboff (1985) visade redan då på en ökning av information och data hos företag, i och med att vårt samhälle blir mer och mer digitaliserat ökar även mängden av data. Jordahl (2012), en decennie senare, visar på att detta stämmer. Det blir mer och mer vanligt att inkludera digitala
lösningar eller digitala tjänster inom olika verksamheter.
Vi anser därför att det kan vara nyttigt och intressant för olika företag att studera hur man kan använda all data och information till att skapa tjänster. Men vi vill även också att man tänker på människorna, då precis som Davenport (2001) menar på att det kan ligga ett problem i hur man ska hantera all den data och det finns en risk i att företag hoppar över den mänskliga faktorn att kunna analysera datan och dra
slutsatser. Företag som skulle kunna vara intresserade av vår rapport innefattar många olika typer av verksamheter, framförallt större företag som har en aktiv datainsamling från deras produkter och/eller kunder. Vi ser här att det finns likheter
8 och skillnader i hur man ska angripa problemet med digitala tjänster. Vi ser
möjligheten att bidra med mer kunskap till detta problemområde, vilket för oss ner till vårt syfte.
1.3 Syfte
Syftet med studien är att undersöka vilka områden som är relevanta att beakta när digitala tjänster utvecklas med hjälp av informationsresurser.
1.4 Disposition
Inledning – Här förklaras bakgrunden till studien och hur synen på tjänster har förändrats med åren. Problemområdet diskuteras och kapitlet avslutas med studiens syfte.
Teori – Detta kapitel börjar med att visa en teoretisk referensram som har varit grunden till vilken teori som finns med i denna studie. Kapitlet är uppdelat i tre block, först ut är informationsresurser vidare kommer tjänstedesign och slutligen
designmetod.
Metod – I det här kapitlet förklaras studiens olika moment och hur den har genomförts. Antal intervjuer och observationer visas i tabeller och relabilitet och validitet diskuteras.
Resultat – Kapitlet börjar med en kort beskrivning av case företaget och sedan presentaras den data som har samlats in under studiens gång. Resultatet är uppdelat i sex kategorier: Informationsresurser, Konkurrenskraft, Roller, Värde för kund & anställd, Involvering av användare och Kommunikation.
Analys & Diskussion – Här analyseras och diskuteras vårt empiriska resultat med hjälp av jämförelser från teorikapitlet. Detta kapitel är uppbyggd med samma
kategorier som resultatkapitlet.
Slutsatser & Rekommendationer – Här presentaras de slutsatser som studien har lett till, sedan avslutas upsatsen med ett ental rekommendationer.
9
2. Teoretisk referensram
Detta kapitel kommer att presentera tidigare forskning inom områdena informationsresurser och tjänstedesign. Modellen nedan är vår teoretiska referensram. Denna använder vi för att analysera den empiri som presenteras under resultatet.
Vidare kommer vi förklara de olika blocken som står bakom vår teoretiska referensram för vägen till en digital tjänst.
Figur 1. Teoretisk referensram
Likt den läsordning som många lärt sig i grundskolan, startar vi från vänster till höger.
Låt oss börja med det första blocket som är informationsresurser.
2.1 Informationsresurser
Termen informationsresurser definieras av Pearlson & Saunders (2013) som tillgängligheten av data, människor, teknologi och processer inom en organisation där de används för att skapa affärsrelaterade processer och uppgifter.
Dessa resurser kan delas upp i IT tillgångar och IT förmågor. Ett exempel på en IT tillgång är infrastrukturen av IS. Detta inkluderar varje del av en informationsresurs ingående komponenter, data, människor, teknologi och processer. Infrastrukturen erbjuder således den faktiska grunden för hur ett företag levererar sina produkter eller tjänster. Vidare är även en IT tillgång ett sorts förråd av information, vilket är data som relaterar till produkterna eller tjänsterna som fångas, organiseras och görs möjlig att hämtas av företaget. Dessa förråd kan se olika ut. De kan exempelvis vara fyllda med intern information som är samlat med syftet att utveckla eller förbättra företagets effektivitet. Ett annat förråd samlar in information om de externa miljöerna och innehåller vital kunskap om industrin de verkar inom, konkurrenter och kunder.
Pearlson & Saunders (2013) menar på att många företag innehar dessa förråd av information men inte använder dem effektivt.
2.1.1 IT-tillgångar med Web 2.0
O'reilly, T. (2007) menar på att Web 2.0 är ett nätverk som ses som en plattform som spänner över alla uppkopplade enheter. Applikationer inom Web 2.0 är applikationer som gör det mesta av de inre fördelarna som finns inom plattformen. De levererar mjukvara som kan liknas vid en kontinuerligt uppdaterad tjänst som blir bättre ju fler människor som använder den. Datan konsumeras och förändras från flera källor, inklusive individuella användare, de tillhandahåller egen data och tjänster i en form som erbjuder möjligheten att förändras av andra. Detta skapar effekter på nätverket genom en arkitektur av deltagande, vilket slår sig förbi metaforen av Web 1.0 för att
Informationsresurser Tjänstedesign
Digital tjänst
10 leverera innehållsrikare upplevelser för användare.
I takt med att utvecklingen av Web 2.0 fortskred visar Pearlson & Saunders (2013) på att synsättet på IT tillgångar expanderar. Tillgångarna börjar att inkludera potentiella resurser till företaget, som inte nödvändigtvis ägs av företaget själva. Dessa extra tillgångar av information är oftast tillgängliga som en tjänst, istället för ett system som ska utvecklas och implementeras internt. Det kan vara externa tjänster som redan finns tillgängliga och ägs av en tredje part. Ett exempel på detta är det sociala nätverkssystemet LinkedIn, där företaget kan hitta expertis eller ett helt komplett nätverk av individer som är redo att delta i företagets innovationsprocesser med användandet av ett relativt litet kapital eller kostnader.
2.1.2 IT-förmågor
IT förmågor beskrivs av Pearlson & Saunders (2013) som ett område uppdelat i tre breda kategorier. De tekniska färdigheterna, ledarförmåga inom IT och färdigheter inom IT relationer. Tekniska färdigheter appliceras mot design, utveckling och
implementering av informationssystem. Ledarförmåga inom IT är kritiskt för att kunna hantera IS avdelningen och IS projekt, de inkluderar en förståelse över
affärsprocesser vilket menas på en förmåga att att överse utvecklingen och
underhållet av system som ska stödja dessa processer effektivt samt förmågan att kunna hantera förändringsarbete. Relationsfärdigheterna kan antingen inneha ett externt fokus eller spänna över olika avdelningar inom företaget. En externt
fokuserad relation inkluderar förmågan att svara på önskemål från marknaden och arbetet med kunder. Pearlson & Saunders (2013) trycker på att färdigheter för att skapa goda relationer utvecklas över tiden och kräver en gemensam respekt samt pålitlighet. Dessa kan, i likhet med andra informationsresurser, skapa en unik fördel för ett företag.
Grant (1991) hävdar att det finns en markant skillnad mellan tillgångar och förmågor.
Han menar på att tillgångarna sätter grunden för analyser, de är vad som benämns som "input" i en process. Detta kan inkludera tillgångar inom utrustning men även kunskapen hos individer. Sätter man dessa var för sig så menar han på att
produktiviteten hos dessa är relativt låg. En förmåga benämns som kapaciteten i ett team av resurser till att utföra en viss aktivitet eller en uppgift. Tillgångar blir således källan till ett företags förmågor.
Vi kan ur detta härleda att informationsresurser kan skapa fördelar för ett företag, skapa konkurrenskraft. Vi bör därför fördjupa oss lite i hur man skapar
konkurrenskraft.
2.1.3 Skapa konkurrenskraft
Det är svårt att prata om konkurrens och konkurrenskraft utan att nämna Michael E.
Porter. Porter & Millar (1985) visade på att en sorts revolution av
informationshantering var på väg, vilket vi kan känna av idag. Redan 1985 visade de att kostnaderna för att kunna hämta in, processa och sända information blev kraftigt reducerade. Det blev mer och mer vanligt att använda sig av information för att kunna skapa sig större konkurrenskraft på marknaden.
Branscherna blir allt hårdare och har ett företag förbisett ett vitalt element kan det
11 skapa negativa konsekvenser för företaget. (Pearlson & Saunders 2013) Skapandet av konkurrenskraft är ett exempel på ett sådant element. De rekommenderar att företag använder sig av The Five Competetive Forces, en modell skapad av Michael Porter, för att få en överblick över hur olika faktorer spelar roll i skapandet av
konkurrenskraft. De olika faktorerna är potentiellt hot från nya konkurrenter, köparens förhandlingskraft, Leverantörens handlingskraft, hot från substitutprodukter/tjänster, rivaliteten mellan existerande företag på marknaden.
Figur 2. The Five Forces That Shape Industry Competition. (Porter 2008, s.80) Potentiellt hot från nya konkurrenter
Överst i figur 2 finner vi blocket om hur stor är risken att nya konkurrenter kommer in på marknaden och då blir ett hot för företaget. Nya företag som etablerar sig på marknaden. Exempel på det kan vara ett nytt företag som erbjuder en liknande
produkt till ett lägre pris. Nya konkurrenter på marknaden tar fram en nytt begär till att fånga marknadsandelar vilket sätter press på kostnader, priser och investeringen som krävs för att vara konkurrenskraftig.
Köparens förhandlingskraft
Här förklarar vi blocket till höger. Den handlar om hur stor förhandlingskraft köparen har. Beroende på hur många olika val kunden har så kan kunden förhandla ned priser eller förhandla om kvalité. Det innebär att företag måste skilja sig från varandra på ett eller annat sett. Kunder kan fånga värde genom att forcera ner priser, kräva mer eller förbättrad service samt ökad kvalité och spela ut de olika aktörerna på en marknad.
Leverantörens förhandlingskraft
Blocket till vänster handlar om hur stor förhandlingskraft leverantörerna har.
12 Leverantörerna styr över vilket pris som slutligen sätts på produkter som företaget köper in. Att ha bra kontakt med leverantörer är på så sett väldigt viktigt. Leverantörer med makt kan fånga sitt värde genom att begränsa tjänsterna eller kvaliteten, pressa upp priserna och skifta de olika kostnaderna till deltagarna inom industrin.
Hot från substitut produkter/tjänster
Längst ner i figur 2 finner vi ett block om hot från substitut. Detta handlar om
produkten eller tjänsten kan ersättas av ett substitut. Tekniken och forskningen går ständigt framåt, det innebär att nya produkter utvecklas, produkter som kan vara ett hot för sitt företag om man inte följer med i utvecklingen. Ett substitut utför samma eller liknande funktioner som en produkt genom andra medel. Exempelvis, e-mail. E- mail är ett substitut för expressbrev. Videokonferens är ett klart substitut mot att resa till olika platser, för att utföra samma uppgift.
Rivaliteten mellan existerande föreag på marknaden
I mitten av figur 2 visas rivaliteten. Vilket menas med hur hård är konkurrensen mellan existerande företag på marknaden. Andra företag som också tävlar om kundernas förtroende. Rivalitet tar många olika former. Detta inkluderar
produktintroduktioner, kampanjer för annonsering, förbättringar av service, prisnedsättning etc. Graden av rivalitet beror först och främst på intensiteten av rivaliteten samt på den bas som de konkurrerar på. (Porter 2008)
Vi ser en möjlighet att använda sig av informationsresurserna för att skapa tjänster, som i sin tur erbjuder konkurrenskraft. Det är dags för vår andra teoridel i denna studie, tjänstedesign.
13
2.2 Tjänstedesign
When you have two coffee shops right next to each other, and each sells the exact same coffee at the exact same price, service design is what makes you walk into one
and not the other.
— 31 volts service design, 2008
Mager (2004) samt Holmlid & Evenson (2006) beskriver tjänstedesign som något nära relaterat till ett användar-centrerat perspektiv. De menar på att fokuset ligger inom en metod där man systematiskt applicerar designmetoder och principer till designen av tjänsten. Pacenti & Sangiorgi (2010) menar på att att interaktioner inom service inte tar form i ett vakuum. Designers behöver använda sig av en mer
systematisk förståelse om hur tjänster fungerar och vad som bidrar till god prestation.
Schneider & Stickdorn (2011) hävdar att tjänstedesign är ett tvärvetenskapligt område, ett synsätt som involverar olika vetenskaper, som kombinerar olika verktyg och metoder från andra discipliner.I och med att service design är ett synsätt under utveckling, hävdar de att det inte finns en klar definition på vad tjänstedesign innebär.
Till skillnad från Mager (2004) och Holmlid & Evensson (2006) anser Schneider &
Stickhorn (2011) även att vid försöket att definiera tjänstedesign och ge det en stämpel, påverkas utvecklingen negativt. En ensam definition på vad tjänstedesign innebär begränsar utvecklingen av området, istället bör man ha ett delat språk för att tjänstedesign ska kunna växa och utvecklas.
Men det finns konsensus om vilka delar som är centrala för tjänstedesign, delar som är återkommande är roller, användarinvolvering, kommunikation och värde. Vi kan se ett samband mellan de olika synsätten på design. Vidare fokuserar vi på de delar som vi funnit har en plats inom tjänstedesign.
2.2.1 Roller & Designteam
Precis som tillverkningen av en produkt som består av hundra olika komponenter består även tjänster av flertalet olika komponenter. Emellertid, enligt Goldstein, Johnston, Duffy & Rao (2002), är komponenterna inom en tjänst oftast inte entiteter av den fysiska sorten. Tjänster kan istället ses som en sorts kombination, som består av mänskliga färdigheter, processer samt material, exempelvis teknik. Dessa måste tillsammans kunna integrera med varandra på rätt sätt för att kunna resultera i en tjänst.
En av dessa komponenter är de personer som är involverade i designteamet. Enligt Schneider & Stickhorn (2011) finns det en typisk vy på vilka roller som finns inom ett team. Ett team består av ingenjörer eller tekniker samt designers. Rollen som en designer tar på sig är att illustrera och klargöra ett systems komplexitet för att kunna göra det lättare att förså, så väl som att klargöra det värde som produkten eller tjänsten tillför företaget.
Goodwin (2009) menar vidare att dessa människor inom ett designteam, för att nå framgång, bör bestå av klart definierade roller som kompletterar varandra. Hon visar att team av hög effektivitet inte äventyrar besluten genom att inkludera alla i allting.
Istället bör man ha en liten grupp av människor som involverar andra vid behov.
Designteamet undersöker potentiella användare och kunder, upptäcker och
14 analyserar mönster i dessa personers behov och baserar sin design på den
undersökningen, inom givna ramar och begränsningar. Goodwin (2009) anser att om teamet lyckas med att hålla gruppen intakt från den initiala undersökningen till
implementationen så har de chansen att vara som mest effektiva.
Gruppmedlemmarna bör även kunna tala samma språk. Inte bokstavligt talat, men de bör förstå varandra och förstå nyckelprinciperna och processerna hos de andra medlemmarnas områden. (Goodwin 2009; Waltz, Elam & Curtis 1993). Enligt Goodwin (2009) bör ett designteam bestå av fem olika roller, två olika
interaktionsdesigners, en designer för det visuella gränssnittet, en industriell designer samt en ledare över designteamet.
Personerna som eventuellt kommer att bli betjänad under designprocessen tilldelas en position där de anses vara experter inom sina upplevelser och erfarenhet. Den som tidigare genomförde undersökningen stödjer nu ”experten” genom att erbjuda olika verktyg för att hjälpa experten att uttrycka sig. Designern i det här fallet jobbar ihop med den som genomför undersökningen att ta fram dessa verktyg. I detta fall kan även designern och den som genomför undersökningen vara samma person.
Inom co-design menar Sanders & Stappers (2008) vidare på att användare även kan bli involverade i teamet och spela en roll genom hela processen, de blir så kallade
”co-designers”. Dem påpekar dock att detta inte alltid är fallet, då alla människor är mycket möjligt kreativa men alla kan inte bli designers. De ser dock designers inom ett team som nödvändiga. Designers har möjligheten att orkestrera de kreativa processerna, hitta saknad information och göra det möjligt att ta nödvändiga beslut.
Vi kan ur detta härleda att ett designteam är en viktig beståndsdel inom tjänstedesign.
Goodwin (2009) hävdar att det krävs dock att man behöver besitta en position där skapandet av ett idealt team är möjligt. Trots en väl utarbetad process är
färdigheterna och goda relationer vitala för att lyckas med sitt designteam.
Vi kan samtidigt se att användaren spelar en central roll inom tjänstedesign och det tar oss vidare till vad fokus på användaren och dess kontext innebär.
2.2.2 Fokus på användaren & användarens kontext
Som vi nämnde under avsnittet problemdiskussion, anser Cinquini, et al. (2013) att det finns en konsensus bland de som jobbar i praktiken och forskare att
slutanvändare av en tjänst kan bidra till att skapa nya tjänster.
Enligt Goker & Myrhaug (2002) kan man försöka fånga upp alla delar av en användares kontext genom att fokusera på användarens behov, preferenser, intressen, expertis, arbetsbörda, uppgifter, etc. De hävdar att en personalisering av tjänsten kan hjälpa tjänstedesigners att möta de krav som en användare kan komma att ställa. Personalisering kan då uppnås för stora grupper av användare, mindre grupper av intressenter eller en individuell person. Graden av personalisering bör korrespondera med de interna resurserna, marknaden, kunden och konkurrenterna.
Anledningen till varför de argumenterar för personalisering är för att skapa goda relationer med kunder, vilket i sig kan leda till ökad konkurrenskraft och antingen ökad eller en jämn inkomst. Vi kan här se att användarens kontext blir en nyckeldel för att kunna involvera användaren. Kontexten kan definieras som en sorts
beskrivning över de olika aspekterna inom en viss situation. Exempelvis kan kontext
15 inom en dator bestå av en struktur för enheter som hanterar information och data.
Information om kontexten kan användas för att underlätta kommunikationen mellan datorer och människor. Således är förståelsen av kontexten viktigt för en interaktiv datoranvändning. (Goker & Myrhaug 2002)
Det finns flera olika vägar att gå för att försöka hitta en användares kontext och vad denne är ute efter. Goodwin (2009) menar på att ett misstag som flera företag gör när de försöker involvera användaren, de frågar rakt ut vad de vill va. Det låter rakt och ärligt, men det finns ett problem. Kunder och användare är inte experter inom
tjänstedesign. Goodwin (2009) hävdar att användare oftast endast är experter på vad deras problem är, medan de sällan har rätt utrustning eller kunskap för att lösa de problemen. Hon menar vidare på att den rätta lösningen på situationen är att
involvera samarbetet och kunskapen mellan båda parter. Om en designer stöter på ett förslag på en funktion inom en tjänst är det oftast användarens sätt att försöka identifiera vad de har problem med. Funktionen ska lösa det problemet och det kan hända att det är något att jobba med, men en skicklig designer kan ta fram en lösning som inte bara fungerar bättre utan som också täcker upp flera användare och inte bara en individ.Kunder och användare är användbara källor, med två olika typer av information. Dessa två består av hur organisationen eller företaget fungerar samt de mål och bekymmer som relaterar till ett köp eller underhåll av en produkt eller tjänst.
(Goodwin 2009)
Schneider & Stickdorn (2011) visar på fem olika principer man bör se över inom tjänstedesign.
1. Användarcentrering, där tjänster bör upplevas genom en kunds ögon.
2. Samskapande, "Co-Creation", alla intressenter bör inkluderas i designprocessen.
3. Sekvensering, tjänsten bör visualiseras som en sekvens av handlingar som kopplar till varandra.
4. Bevisning, tjänster som inte är påtagliga bör kunna visualiseras i någon form av fysisk artefakt.
5. Holistisk, hela miljön kring tjänsten bör övervägas.
Men de ställer även frågan, hur kan man designa tjänster med användaren i en central roll? De hävdar att två kunder som kan inneha demografiska likheter men ändå vara helt olika personer. De tar upp ett exempel där de har två kunder. Båda föddes 1948, uppväxta i Storbritannien, gifta, framgångsrika och har gott om pengar.
Båda har även minst två barn, tycker om hundar och älskar Alperna. En av dessa två kan vara Prince Charles och den andra Ozzy Osbourne. Även om statistiska
beskrivningar om kunder är viktigt så är en förståelse om vanor, kultur, social kontext och motivation hos en användare kritiska delar. Schneider & Stickhorn (2011) menar på att man bör sätta användaren i centrat av designprocessen. Detta kommer dock att kräva en mer genuin förståelse av användaren. En förståelse som tar
tjänstedesigners förbi statistik och analyser av empirisk information kring
användarens behov och krav. De menar vidare att användandet av metoder och verktyg som ger en tjänstedesigner möjligheten att gå en mil i en användares skor ger en bättre förståelse över deras upplevelse samt det större kontexten en
användare befinner sig inom. Vi är alla kunder, med olika attityder, behov och krav.
Det är genom upptäckten och förståelsen kring dessa olika attityder som tjänstedesign startar.
16 Vi kan nu se att det finns skiljaktigheter inom forskningen över hur man bör involvera användare och till vilken grad. Vi kan däremot se en väsentlig likhet, involveringen av användare bör finnas på bordet. Det krävs dock att företaget eller organisationen bör välja till vilken grad användare bör involveras och hur detta ska genomföras. Men innan vi går för långt fram bör vi först etablera de andra delarna inom tjänstedesign, inte hoppa direkt in i designprocessen. Med det så går vi vidare till nästa del,
innovation och kommunikation.
2.2.3 Innovation & Kommunikation
Frei (2008) nämner fyra viktiga beståndsdelar som en innovation inom tjänstedesign består av, människor, teknologi, kunskap och processen. Dessa fyra delar skapar dimensioner inom tjänstedesign. Ett servicekoncept ska sedan tas ut från detta, hur tjänsten upplevs av kunden samt det system som tjänsten ska levereras inom.
Resultatet bör direkt peka mot något som är värdeskapande för både kunden och företaget eller organisationen. Vi ser återkommande att värde är centralt inom tjänstedesign, då det är en upplevelse som en designer försöker skapa. Processen för tjänstedesign kan även ha ett internt fokus och målet kan då exempelvis vara en ökad tillväxt, ökad produktivitet eller en högre bidragsfaktor till servicesektorn.
Men det finns även många innovationer som inte tar sig framåt, som fallerar. Wycoff (2004) beskriver flera olika anledningar. Det kan vara problem inom kulturen,
ägarskapet, processen för design, resurser, strategin, mångfalden, kriterier etc. Utan samspel mellan de olika beståndsdelarna av en innovation ökar risken för att den inte blir realiserad. Kulturen ska hjälpa till vid idén och bör stödja människor till att vilja dela med sig av sina tankar och idéer, då just deras idé kan göra skillnad. När en idé är kläckt behövs det en översikt över resurserna, för att nå ett grönt ljus för idén. Till detta behövs en strategi och att försöka "tänka utanför boxen. Lösningen finns i att fokusera på kreativitet inom en välstrukturerad organisation, anser Wycoff (2004).
Mast, Huck & Zerfass (2005) menar att informationen kring och kommunikationen av nya tekniker, produkter, idéer och tjänster spelar en kritisk roll för ett samhälles framgång. Innovation behöver inte endast en kraftig organisation med rik tillväxt, resurser och dedikerade människor, utan också en miljö där idéer kan omvandlas till produkter för marknaden.
Frei (2008), Wycoff (2004), Mast et al. (2005) visar alla hur vitalt det är med god kommunikation för att skapa en miljö där innovationer har möjlighet att växa och framförallt får ta plats. Människorna finns oftast där, så även kunskapen och vad de behöver är kommunikationskanaler och en kultur där idéer värderas.
Men det är inte endast internt som kommunikation är vitalt. Det är även viktigt med god kommunikation ut mot kund och användare. Det är enligt Goodwin (2009) inte ovanligt att olika intressenter inte är överens om vad problemet är, som tjänsten ska lösa. Det saknas en konsensus mellan de olika intressenterna. Hon menar på att efterforskningar om kundens problem kan hjälpa designers att få en överblick över hur de olika intressenterna uppfattar problemsituationen.
17 Vi kan ur detta se att innovationer inte kommer långt på vägen utan god
kommunikation, både internt och externt. Receptet för en tjänstedesign börjar ta form. Vi kommer nu till den näst sista delen, termer som vi upprepat flera gånger under studien och som är nyckelord inom tjänstedesign, nämligen värde och värdeskapande.
2.2.4 Värde & Värdeskapande
Vargo, Maglio & Akaka (2008) beskriver värde som något svårfångat. Värde är debatterat ämne sedan Aristotle (1959). Aristotle (1959) resonerade som så att behov var något som höll hela processen med värdeskapande samman, men det saknades instrument för att mäta en persons behov. Vargo et al. (2008) menar att det finns två generella betydelser av värde, värde inom utbyte och värde inom
användning, reflekterar ett par olika sätt att tänka om värde och värdeskapande.
Tittar vi på det traditionella synsättet som domineras av varor, Goods-Dominant Logic (G-D logic), baseras den på värde inom utbyte. Värde skapas av företaget och
distribueras till marknaden genom ett utbyte av vara mot pengar i de flesta fall.
Värdeskapandet sker här inom företaget och genom deras produkter och tjänster.
Det andra synsättet är värde inom användning, Service-Dominant Logic (SD-logic), ett synsätt som domineras av service. Inom SD-logic skapas värde gemensamt genom interaktioner mellan de som erbjuder servicen och de som mottar samt drar nytta av den. Både de som producerar produkten och de som mottar den blir en del av ett service system. Vargo, et al. (2008) menar vidare på att ett service system är ett sorts arrangemang av resurser, dessa inkluderar teknologi, information och människor. Syftet med ett service system är att tillsammans med kund skapa värde, så kallat samskapande. Systemet är beroende av resurserna från andra för att överleva. Det är detta ömsesidiga beroende som driver tjänster-för-tjänster utbytet.
Vargo, et al. (2008) ser ett tjänster-för-tjänster utbyte som en bas för ett ekonomiskt utbyte, detta tror de även kan omforma relationen mellan värde inom utbyte, värde inom användning och värdeskapande. Värdeskapande är svårfångat. Ljungberg &
Larsson (2012) visar på att om du har något i en process mot kunden som inte är värdeskapande, kan det vara ett slöseri med resurser. Skapandet av en bedömning över vad som egentligen är värdeskapande kräver en översikt på många faktorer.
Ljungberg & Larsson (2012) menar att ett företag bör eftersträva en tillfredsställelse hos kunden. Det handlar om att leva upp till kundens förväntningar.
Detta påstående får även uppbackning från Prahalad & Ramasway (2004) där de anser att det inte bara handlar om att ha kunden i full fokus, utan att gemensamt med kunden skapa värde som gynnar både företaget och kunden. Tillfredsställelsen bör inte komma till kund genom att bara följa kundens vilja, utan mer att skapa den genom att involvera kunden i den processen som genererar värde.
Vi ville i detta kapitel visa på vilka olika delar som kan vara centrala inom tjänstedesign.
2.3 Teoriavslutning
Detta avsnitt i teorin vill ge läsaren en sorts fingervisning på vad som kommer senare
18 i studien. Det som vi hittills har presenterat visar på ett par utvalda delar inom
informationsresurser, tjänstedesign och designprocesser som är vi anser är viktiga vid designen av en digital tjänst där informationsresurser ligger som grund.
Vi kan ur den teoretiska referensramen härleda att det finns många olika
komponenter som ska jobba tillsammans för att skapa en digital tjänst. Vi anser att det är intressant att analysera dessa och jämföra det mot ett företag. Vi vill nu undersöka om hur det ser ut för ett företag som använder sig av digitala tjänster.
Finns det samband mellan de olika delarna ur vår referensram? Kan vi hitta något som korresponderar med det som sagts av Goodwin (2009), Vargo et al. (2008), Schneider & Stickhorn (2011) med flera?
Men först tar vi dig vidare till vårt metodkapitel. Vi vill visa på hur vi försökte tackla problemområdet och de olika verktyg vi har använt oss av för att samla in information och data.
19
3. Metod
I detta kapitel så visar vi hur studien har utförts och vilka olika val som har tagits vid utförandet av studien. Vilket tillvägagångssätt och angreppssätt som vi har valt diskuteras, allt med syftet att studien ska kunna upprepas. Kapitlet avsluitas med en metoddiskussion där vi diskuterar vårat tillvägagångssätt.
3.1 Utgångspunkt & forskningsansats
Med tanke på att intervjuer och observationer har utförts så är studien kvalitativ där saker som kultur och andra saker som är svåra att mäta i siffror har analyserats. Vi valde att vara kvalitativa då vi anser att de begrepp som vi har undersökt är svåra att mäta med hjälp av exempelvis blanketter. När vi säger att vi har varit kvalitativa så menar vi att vår datainsamlingsmetod har bestått av semistrukturerade (se bilaga 2) intervjuer och observationer där en dialog har förts istället för frågor som endast ger svaret ja eller nej. Om studien istället skulle behandla stora mängder av exempelvis enkäter för att hitta samband så hade forskningen istället varit kvantitativ (Bryman &
Bell 2013). Vi har utgått ifrån våra tidigare kunskaper inom digital tjänsteutveckling och tjänstedesign när vi angrep problemet. Vi har gjort en tolkande och kvalitativ undersökning av problemområdet. Vi vill bidra med kunskaper inom området digital tjänsteutveckling och vilka delar man bör beakta. Studien har utförts med ett öppet mål, där problemet var hur informationsresurser inom ett företag kan användas för att konstruera digitala tjänster. Med detta tillvägagångssätt så har våra intervjuer och observationer styrt vilken teori som är intressant och relevant.
3.2 Undersökningsansats
Vi valde att använda oss av en explorativ ansats där fokus ligger på att identifiera och förstå problemställningen för att sedan identifiera handlingsalternativ. Vad vi menar med detta är att vi började med att besöka case-företaget för att få en övergripande blick om vilka områden som vi ville fokusera på i studien. Kinnear &
Taylor (1996) hävdar att en explorativ ansats är väsentlig i ett tidigt stadium i en beslutsprocess. Vid insamlingen av data användes sekundära källor, intervjuer och observationer inom aktuellt område. Vidare hävdar Taylor(1996) att ansatsen är lämplig för att identifiera och definiera problemställningen. När en definition finns på plats kan den explorativa ansatsen även utnyttjas för att identifiera olika
handlingsalternativ.
20 Steg Beskrivning
1. Besök hos företaget, se casebeskrivningen under kapitel fyra för en beskrivning av företaget.
2. Intervjuer och observationer hos företaget.
3. Sammanställning av intressant och relevant teori.
4. Ett andra besök hos företaget.
5. Ytterligare intervjuer och observationer.
6. Sammanställning av datainsamling och komplettering av relevant teori.
7. Tolkning av insamlad data, vår empiri.
8. Analys och diskussion av empiri mot den teoretiska referensramen.
Tabell 1. Metodmodell, hur vi gick tillväga.
Figur 3. Tidslinje för studien. Steg tagna från tabell 1.
3.3 Datainsamlingsmetod
För att få en tydligare bild av hur det ser ut när det kommer till vårt syfte så har vi utfört semistrukturerade intervjuer samt observationer. Semistrukturerade intervjuer valdes som metod istället för exempelvis enkätundersökningar på grund av flera skäl, som Denscombe (2013) säger så ger intervjuer en mer trovärdig bild av hur det verkligen ser ut. Problem med enkäter kan vara att folk inte tar sig tid att besvara de eller att de fylls i slarvigt. Enkäter blir även något begränsade med tanke på att det inte går att ställa vidare frågor som kanske skulle komma fram vid en intervju. De semistrukturerade intervjuer som utförts har gjort det möjligt att komma på frågor undertiden intervjun utförts, dessa frågor kan vara relevanta men inte uttänkta sedan innan. De semistrukturerade intervjuerna utfördes på så sätt att vissa frågor vara
21 klara och tydligt formulerade samtidigt som att det fanns utrymme att fylla på med mer spontana frågor eftersom. Utmaningen här kan vara att inte komma bort från det relevanta som är tänkt sedan innan. Med öppna intervjuer kan det hända att frågorna och svaren inte blir tillräckligt relevanta för den undersökning som utförs.
Strukturerade intervjuer blir däremot raka och tydliga men samtidigt begränsade då de inte tillåter spontana följdfrågor på samma sätt som semistrukturerade intervjuer gör (Denscombe 2013).
Även observationer har utförts för att få en bild av rutiner, problemhantering, kommunikation och kultur. Enligt Denscombe (2013) så får forskaren med hjälp av observationer en förståelse och en överblick av hur saker och ting ser ut idag. Ett problem med observation är att den eller dem som blir observerade kan visa ett annat mönster då de vet att de blir observerade. I detta fall har observationen varit öppen vilket innebär att företaget har förstått att anteckningar har förts. Vi
genomförde tester av vår intervju vilket ledde till att intervjufrågorna förändras under tiden. Vi märkte att frågorna vi ställde inte gav oss de svar vi var ute efter, vi valde därför att justera vissa av våra frågor.
3.3.1 Primärdata
Data som samlas in till syfte att stärka teorier, primärdata. Bryman & Bell (2013) lägger vikt vid att insamlingen av primärdata kan lättast samlas in via intervjuer, enkäter eller genom observationer. Datan som samlats in kommer från intervjuer och observationer. Primärdatan kommer således från de kvalitativa intervjuerna samt från observationerna av de anställda på företaget.
3.3.2 Litteraturstudie
Undersökningen av detta fallet startades genom litteratursökningar i olika databaser.
Dessa inkluderade universitetsbiblioteket (LRC) hos Luleå Tekniska Universitet (LTU), Google Scholar, tidigare vetenskaplig litteratur inom design och
tjänsteutveckling samt publikationer av tidigare examensarbeten inom systemvetenskap och informatik.
Sökord Google Scholar:
Kommunikation, Communication, Designteam, Service Design, Data Management, User Context, Användarkontext, Designprocess, Method of Design, Konkurrenskraft, Five Forces, Agile Development, Design for the digital age, Innovation, Failed
innovation, Information resources, Informationsresurser Sökord LRC, LTU biblioteks databas:
Systemutveckling, Tjänsteutveckling, Tjänstedesign, Scania
3.4 Urval & genomförande
Vid urvalet diskuterade vi de olika möjliga respondenterna. Eftersom vårt arbete baserades på Scania Bilar Sverige som är stationerade i Stockholm, valde vi att intervjua några av de anställda där. De anställda kunde i sin tur ordna kontakt med ett par kunder. Antalet personer som vi intervjuade och de olika situationer vi kunde observera har varit begränsade då studien skedde under sammanlagt två veckor.
Kundmöten har blivit begränsade på grund av att en del kunder inte befunnit sig på plats i Stockholm, även om Scania jobbat för att anordna möten så har det
begränsats av de två veckor som vi har varit på plats. De olika observationerna var
22 möten som redan var inbokade mellan anställda. Vi valde att intervjua anställda som använder sig av digitala tjänster i sitt dagliga arbete och valde sedan kunder som Scania ansåg kunde ha intressanta åsikter. Som Tabell 2 visar så intervjuades sju personer, fem anställda och två kunder. Samtliga intervjuer utfördes på plats i Stockholm samt i Södertälje med respondenterna närvarande. Samtliga respondenter har fått ett fingerat namn.
Intervju Tid
Eva - Anställd 30 min
Lars - Anställd 35 min
Olov - Anställd 25 min
Sture - Anställd 30 min
Helen - Anställd 35 min
Malin - Kund 40 min
Åsa - Kund 25 min
Tabell 2. Tabell som visar information om intervjuerna.
Vid samtliga observationer har vi båda närvarat och antecknat. Tillfällena har varit olika långa och innehållet har varierat, beroende på vad mötet handlade om.
Tabell 3 visar på hur många tillfällen som observerades. Observationen med oss båda närvarande. Vi deltog inte aktivt i diskussionerna, förutom vid
demonstrationerna och förde anteckningar under tiden som mötet pågick.
Observation Beskrivning Plats Tid Antal
deltagare 1 Introduktion tjänster Scania Bilar
Stockholm
45 minuter 3
2 Internt pulsmöte
(4 st)
Scania Bilar Stockholm
10-15 minuter
4-6
3 Internt möte Scania Bilar
Stockholm
30 minuter 8
4 Anställd
demonstrerar system
Scania Bilar Stockholm
20 minuter 3
5 Anställd
demonstrerar system
Scania Bilar Stockholm
35 minuter 4
Tabell 3. Tabell som visar information om observationerna.
3.5 Analysmetod
Efter att en datainsamling är gjord är nästa steg att analysera det empiriska resultatet. De metoder som vi har använt oss av när vi analyserar vår data, som kommer i textform, kallas för kvalitativa metoder (Patel & Davidson 2003). Med en kvalitativ metod så är det oftast insamlad data i textform som ska bearbetas, exempelvis från böcker, artiklar, intervjuer och antecknade observationer.
Analysen av vår datainsamling startade kort efter att insamlingen skedde, efter en intervju eller en observation började analysen av den data som samlats in. Enligt Patel & Davidson (2003) är detta en god teknik då tillfället vid insamlingen fortfarande
23 är färskt i minnet. Vi skrev ner vårt material, komprimerade det och startade vår bearbetning för att kunna svara mot vårt syfte. Vi såg även till att analysera samtliga noteringar och dylikt som vi har skrivit ner under våra intervjuer och observationer, för att säkerställa att vi inte missar något. Materialet lades mot den teoretiska
referensramen och vi försökte därifrån hitta skillnader och likheter. Utifrån dessa kunde vi sedan dra uppsatsens slutsatser. Figur 3 nedan illustrerar vårt
tillvägagångssätt för analysen.
Figur 4. Figuren visar hur det empiriska materialet, den insamlade datan, lades mot vår teoretiska referensram i analysen.
3.6 Validitet & reliabilitet
Merriam (1994) hävdar att validitet kan delas upp i två olika enheter, intern och extern validitet. Intern validitet handlar om till vilken grad resultatet stämmer överens med verkligheten och om vi mäter det vi avser att mäta. Den externa validiteten beskriver den utsträckning som resultatet är tillämpligt i andra situationer, det vill säga till vilken grad resultatet kan generaliseras. Resultatet kan bli svårt att replikera men den kan möjligtvis till viss grad generaliseras.
Wiedersheim & Eriksson (1991) menar på att reliabilitet handlar om hur tillförlitlig undersökningen och dess resultat är. Det handlar även om i vilken utsträckning som resultatet kan upprepas. Eftersom vi utför intervjuer och observationer kan faktorer som stress, motivation och trötthet hos respondenten ligga till grund för en låg reliabilitet. Reliabiliteten kan även påverkas av fel i undersökningen såsom humör och hälsa hos oss samt miljön där observationen eller intervjun äger rum. För att försäkra oss om att den information som vi får från våra respondenter under intervjuerna är tillförlitligt, har svaren på frågorna upprepats till våra respondenter.
Detta är för att ge de chansen att ändra sina svar eller fylla på med mer information.
Vi har även klargjort frågorna om de har varit otydliga för respondenten. Vid de intervjuer som hållits med våra respondenter har vi valt att en av oss ställer frågorna medan den andre antecknar under tiden. Detta är för att säkerställa att vi inte missar någon form av information eller tappar tråden under intervjun. Det finns dock en svårighet att generalisera resultatet. Respondenterna delades upp i två kategorier, kund och anställd. Vi kunde tyvärr endast intervjua två kunder och dessa två kan inte representera samtliga kunder. Vi valde att inte ge våra respondenter någon större information om vad våra frågor kommer bestå av, vi nämnde enkelt det vi
TEORETISK REFERENSRAM
EMPIRISKT MATERIAL
SLUTSATSER
24 undersöker. På detta sätt kunde vi få svar på frågorna som var ärliga, då
respondenterna inte kunde arbeta ihop sig på förhand.
3.7 Metoddiskussion
Syftet med studien var att undersöka vilka områden som är relevanta att beakta när digitala tjänster utvecklas med hjälp av informationsresurser. För att reda ut detta så valde vi att intervjua och observera anställda samt två av deras kunder på ett case företag och jämföra denna empiri med befintliga teorier inom dessa områden. Vårt urval begränsades av vilka anställda som hade tid och var på plats för att delta. De möten som vi hade med kunderna anordnades av case företaget, detta gör att de valde vilka vi skulle träffa. Ett alternativ hade varit att vi själva tog kontakt med de kunder som vi ville intervjua. Ett alternativ till intervjuer och observationer hade
kunnat vara att utforma enkäter. Med tanke på de områden som vi valde att behandla så ansåg vi att en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer och
observationer var mer passande.
25
4. Resultat
Resultatavsnittet presenterar den empiriska insamlingen som en sammanfattning.
Sammanfattningen innehåller det som tagits fram i de observationer och intervjuer som utförts. Avsnittet är uppdelat i sex huvudrubriker, som kan ses nedan i Figur 5.
Figuren baseras på den teoretiska referensramen under kapitel två. Respondenterna har kategoriserats som kund eller anställd för att visa på ett olikt resultat från båda sidor. Återigen, samtliga respondenter har ett fingerat namn, se urval och
genomförande, tabell 2, för en beskrivning. Vi startar dock resultatkapitlet med en introduktion av företaget, en casebeskrivning.
FIGUR 5. Resultatmodell. De olika delarna som kommer presenteras i resultatet.
Casebeskrivning
Företaget där intervjuer och observationer har utförts är Scania Bilar Stockholm, i Lindvreten, Sverige. Informationsinsamlingen har skett på kontoret som ligger i Lindvreten samt ute hos Scanias kunder. Scanias kontor i Lindvreten består bland annat av servicemarknad, teknisk support, fakturering med flera. Scania har även en större anläggning i Södertälje, hädanefter kallad "fabriken". Scania som helhet är ett anrikt företag som har återförsäljare i stora delar av världen men kärnverksamheten finns i Sverige. Scania idag utvecklar och tillverkar först och främst bussar och lastbilar och firar i år, 2016, sin 125års dag. På senare år så har Scania även utökat sitt sortiment i form av tjänster i olika former. Allt ifrån förarcoaching till olika digitala tjänster finns nu inom företaget. Scania kan hädanefter komma att benämnas som
”företaget”.
Informationsresurser Konkurrenskraft Roller
Värde för kund & anställd Involvering av användare Kommunikation
26 Vid vår initiala kontakt med företaget fick vi en beskrivning av en problemsituation de upplever idag. De har idag ett antal kunder som köpt in reparations- och
underhållsavtal till stora fordonsflottor. De följer upp kostnaderna och ser att avtalen utvecklas åt rätt håll, att underhåll och reparationer utförs samt att de föreslår
förändringar och förbättringar. De vill nu utveckla dessa tjänster till kunderna. De ser en mängd av data att tillgå från fordonen. De ser möjligheten att hitta intressanta slutsatser och värdefull kunskap från denna data, i högre grad än vad de gör idag.
Men de anser att de först behöver lyssna på kunderna, vad behövs, vad som är nyttigt och vad det är som kunderna värderar.
Utifrån denna problembeskrivning ansåg vi att det är intressant att undersöka vilka olika delar som man bör beakta för att skapa attraktiva digitala tjänster, för att kunna bilda en helhetssyn på hur man bör tackla denna typ av problem. Detta är vårt case för denna studie. Vidare presenterar vi de olika delarna ur vårt resultat. Delarna är uppbyggda på samma sätt som teorikapitlet så nu börjar vi med informationsresurser.
4.1 Informationsresurser
Under våra observationer, se bilaga, kunde vi se existensen av den datamängd som finns att tillgå i företaget. Data som har sitt ursprung ur de digitala tjänster som företaget redan har samt information från deras kundavtal.
Under en observation med en anställd, Eva, så fick vi se hur arbetet med
inkommande data såg ut. En arbetsprocess kan se ut så att datan kommer till Eva en gång i månaden som Eva sedan sammanställer. Enligt den intervju vi genomförde med Eva så är detta tidskrävande men ger samtidigt en god överblick över datan.
Eva påpekade också att det krävdes träning för att lära sig hur datan ska
sammanställas så att den blir presentabel för kund. Eva förklarade att data levereras en gång i månaden. Jag sammanställer sedan datan och gör den presentabel för kund. Det är tidskrävande och det är vad som fungerar sämre. Processen är däremot bra i och med att jag får en bra koll på datan. Detta visar också på att det finns
resurser av information. Resurser som möjligt kan ta tid att bearbeta, men med hjälp av den kunskap som den anställde innehar kan slutsatser ur informationen dras ut och presenteras för kunden.
Under observationstillfälle nummer 5, där vi studerade hur en anställd arbetar med en del av de informationsresurser som finns inom företaget, visar också på att det krävs tid för att utföra arbetet. Detta beror inte på kunskapen hos den anställde, utan på den datamängd som måste bearbetas för att den ska bli förståelig.
De anställda inom företaget innehar god kunskap om sitt område och vad de olika informationstyperna berättar. De kan dra slutsatser och bibehålla en kontakt med kunden för att säkerställa en god relation.
Tack vare de tjänster som företaget har utvecklat kan de hämta in information för att erbjuda sina kunder ett högre värde. Detta är en av de former som företaget
använder sig för att skapa konkurrenskraft.
4.2 Konkurrenskraft
Vi vill i och med detta avsnitt visa på hur företaget vill skapa konkurrenskraft. Vi kommer att presentera utdrag från vår datainsamling som tagit plats under studiens gång. Vårt resultat baseras på de observationer och intervjuer som vi har genomfört
27 på plats hos företaget. Vår teoretiska referensram visar på att konkurrenskraft kan komma i flera olika former och är vitalt för att ett företag ska kunna vinna
marknadsandelar men också skapa en möjlighet för eventuell tillväxt inom företaget.
Från observation 1 fick vi presenterat vad företaget vill åstadkomma med sina tjänster och då framkom det att de vill erbjuda sina kunder högre värde än bara basprodukten. Företaget har redan under vår första observation visat på att de vill skapa ett högre värde för sina kunder. De vill differentiera sig genom att kunna erbjuda tjänster till sina kunder.
Vidare under det första observationstillfället så fick vi presenterat för oss hur en av företagets tjänster fungerade och på vilka plattformar den kunde användas.
Presentatören fokuserade på tjänstens mångsidighet.
Denna observation tyder på att företaget inte bara vill differentiera sig med en simpel tjänst, utan en mångsidig lösning för kunden att ta del av. En lösning som kan hjälpa kunden på fler fronter i och med att den stöds på flera olika plattformar, exempelvis mobila plattformar.
Under observation 2 så fick vi se hur ett möte med en av företagets kunder kunde se ut. Mötet fokuserade på att säkerställa kvaliteten på arbete som skulle utföras och att kundrelationen vårdades. Vid det här observationstillfället kunde vi notera att
företaget värnar sig om sina kunder. De vill skapa konkurrenskraft genom att
respektera den kraften en eventuell köpare, eller kund, innehar och förvalta den goda kontakten de har med sin kund. De vill även förbättra eller visa på sitt engagemang vid kvalitetssäkring av sina produkter och tjänster. Från observation 3 som var ett internt pulsmöte för några av företagets anställda så diskuterades framtidsutsikter, framtida aktiviteter, dagsläget för olika avdelningar och vad de behöver hjälp med.
Observationstillfälle nummer tre bjuder på liknande element. Vi fann under detta tillfälle att företaget tänker framåt och ser nya möjligheter för att skapa sig en större konkurrensfördel. De ser över dagsläget för att analysera vad som skett hittills och ser sedan framåt. Företaget försöker kontinuerligt förbättra sig själva och stärka sin position på samtliga fronter. De löser detta med hjälp av en god kommunikation mellan de olika avdelningarna och erbjuder stöd för att säkerställa kvaliteten.
Observation 5 fokuserade på vikten av att bygga starka relationer med kund. Den anställde påpekade att företaget ansåg att långsiktiga och goda relationer med kund är viktigare än snabba positiva saldoresultat. Som de tidigare observationerna så ser vi en röd tråd för konkurrenskraften. De anser att starka långsiktiga relationer med kunder är vitalt för deras verksamhet. Istället för att göra en dumpning av priset väljer de att ta fram en god relation med sina kunder och vårda den.
Från intervju med Olov, en anställd på företaget, fick vi förklarat att företaget traditionellt sett varit sämre på att involvera kunder i utvecklingen. I dagsläget så försöker företaget involvera kunderna så att de blir mer delaktiga i olika projekt.
Detta utdrag visar på en medvetenhet om framtiden och hur den förändras hos företaget. De menar på att det traditionella sättet med involvering av sina kunder inte är rätt väg att gå, även om möjligen fungerar på vissa områden. De väljer att ta sig an utvecklingspotentialen som finns framför dem och återigen, skapa sig
konkurrensfördelar. Olov menade på att traditionellt sett så har de varit sämre på att involvera kunderna i utvecklingen. Numera drivs det för att kollaborera med kunderna för att få in dom i utvecklingen.
28
4.3 Roller
I detta avsnitt visar vi på vilka roller de anställda på företaget och deras kunder har i olika tjänsteutvecklings projekt. Det intressanta med detta anser vi vara hur idéer och feedback kan föras från företaget och kunder till utvecklingsteamet. Vår
datainsamling pekar på att rollen som de anställda och kunder har är i dagsläget mer passiv vid utvecklingen av digitala tjänster och vi ansåg att det därför var av större vikt att se vad som händer i dessa roller.
Under intervjun med Eva så kom det fram att ingen direkt involvering i dagsläget, fungerar mer som en mellanhand mellan fabrik och kund. Men Lars menade att de som är på plats här i Stockholm får chansen att påverka vid månadsmöten, i samband med uppdateringarna. Vad som är på gång, vad som ska hända i framtiden.
Under intervju med Lars, anställd på företaget, fick vi presenterat ett exempel på hur krav kommuniceras. Exempel på ett informationsflöde kan vara att ett krav går via kund till återförsäljare/storkundsansvarig för att sedan gå vidare till den anställde som i sin tur förmedlar kravet till utvecklingsteamet. För att utvecklingsteamet ska få
feedback så anordnas även möten där olika relevanta parter blir inbjudna. Lars förklarade att information går via kund till återförsäljare/storkundsansvariga till Lars och sedan vidare till utvecklingen av befintlig tjänst. Vi tolkar detta som att företaget vill kommunicera krav och feedback men att det är många steg innan informationen hamnar hos den person som anser den nyttig.
Vid en intervju med en kund, Malin, så kom det fram att regelbunden kontakt sker med företaget där feedback kan kommuniceras och som dokumenteras av företaget.
Vi tolkar detta som att företaget anser att regelbunden kundkontakt är viktig för att kunna behålla starka relationer och att kundens feedback är viktig. Under intervjun som vi hade med Eva får vi förklarat för oss att det är högt i tak inom företaget och att de anställda känner att de kan förmedla krav och annan feedback direkt till närmaste chef. De anser att en företagskultur där de anställda känner att de kan föra vidare och diskutera information med sina medarbetare och chefer är viktigt vid
utvecklingsprojekt. Problemet som kan uppstå om de anställda inte kommunicerar med varandra är att krav och feedback inte når rätt personer. Eva berättade att om den anställde fångar ett krav hos en kund så kan det kravet förmedlas direkt till en chef inom företaget. Det är högt i tak och nära till varandra som medarbetare.
4.4 Värde för kund och anställd
Detta avsnitt presenterar den data som rör området värde och värdeskapande. Vi ville försöka identifiera vad som är värde för två olika sorters entiteter, kund och anställd. Vi separerar dessa då vi anser att kund och anställd är två helt skilda enheter med olika synsätt på vad som kan vara värdefullt för dem inom digitala tjänster. Vi startar med kunden och vad som är värde för dem. Efter vi presenterat vad som är värde för kund visar vi på vad som motverkar detta, samma för anställd.
Vad är värde för kund?
Malin berättar att de vill nyttja fordonsflottan till max. De vill se proaktivitet för att kunna effektivisera exempelvis verkstadsbesök. Malin tycker att förebyggande underhåll skulle hjälpa för att undvika panikreperationer. Malin anser även att det är
29 viktigt att behålla god kommunikation med Scania. Åsa berättade under intervjun att de vill försöka se kostnader i förväg och strävar efter låg kilometerkostnad och hög tillgänglighet. Vi kan här se ett samband mellan vad de olika kunderna önskar,
nämligen proaktivitet. De vill försöka se kostnaderna i förväg, i den mån det är möjligt och jobba för att kunna förhindra nödstopp eller liknande. De ser även möjligheter för företaget om detta kan fångas upp, då verkstadsbesöken kan bli mer effektiva.
Kunderna ser även att fordonen de innehar bör kunna utnyttjas så mycket som möjligt, vilket skulle ge en hög tillgänglighet för kunderna att kunna utföra det arbete som fordonen är menade att utföra.
Vad motverkar detta?
Problem som Åsa ser idag är systemstödet då det är många olika system som måste användas. Åsa menar på att mängden system leder till problem med förvaltningen. I dagsläget är mängden rådata som ska analyseras stor vilket är tidskrävande.
Det händer att olika aspekter kommer i vägen för det värde som ska levereras och vi ser här att systemstöd, antalet system och mängden rådata är några faktorer som kunderna upplever förhindrar leveransen av värdet. Malin upplever även att de värde i och med att jobba proaktivt kan förloras på grund av att själva komponenterna i produkten påverkar hela processen. Samtidigt verkar både kunder och anställda se ett problem i den mängd data som måste bearbetas.
Vad är värde för de anställda?
Scania har tre kärnvärden som ska genomsyra hela organisationen. Dessa tre upplever samtliga respondenter som är anställda inom Scania är konkreta och vitala för deras framtid och utveckling. De tre kärnvärdena är;
"Eliminera slöseri"
"Kunden först"
"Respekt för individen"
Samtliga anställda har kunden i sitt fokus när de talar om vad som är värde för dem.
För dem är det framförallt kunden som ska få sina behov tillgodosedda. Helen poängterar även att något som utvecklas för att vara användarvänligt kanske i slutändan inte är det och det krävs en genomgång över hur tjänsten fungerar.
”Instruktionsbok behövs endast om något inte är användarvänligt.”
"Det ska inte behövas hög teknisk kompetens hos alla säljare eller kunder. Designa för användaren." (Helen)
Sture ser även möjligheten att påverka som en tillgång samt att bibehålla eller
utveckla kommunikationen mellan de olika entiteterna fabrik, anställd och kund. Detta stärktes av Eva som menade på samma sak. Muntlig kontakt med kunden går inte att ersätta och skulle ett försök göras menar Eva också på att det förmodligen skulle skapa mer problem i slutändan.
"Möjlighet att påverka." (Sture)
"Muntlig kontakt med kunder går inte att ersätta." (Eva)
