4 UIC och företagsfallen
5.2 Analys av hur rådgivare/mentorer främjar etableringen
I detta avsnitt av analysen syftar vi att besvara vår andra frågeställning om hur rådgivare/mentorer hjälper unga företag att etablera sig.
5.2.1 Hur rådgivare hjälper med sin kunskap och överför denna
Företagen har i start av programmet visat sig ha svårt att inse vilken kunskap de besitter och vilken kunskap de saknar. Detta har lett till att det för den varit svårt att identifiera befintliga eller kommande hinder. I det arbetet har AC kunnat hjälpa till med att identifiera och överkomma potentiella fallgropar. Med hjälp av ACna erfarenhet och visdom har företagen lyckats identifiera vilka hinder som de står inför och var de befinner sig i etableringsprocessen. Detta har i sin tur möjliggjort för vidare
utveckling och möjligheten till att kunna sätta upp konkreta mål att jobba efter. Att den etableringen som företagen lyckats med under programmet kan bero på andra faktorer än det som vi påvisar ursäktas då ACna haft minst den påverkan på företagen och entreprenörerna med att just sätta upp dessa mål. Arbetet med att identifiera dessa brister i form av avsaknad kunskap tyder på att ACna hjälp till i arbetet att identifiera en form av omedveten inkompetens från utvecklingsprocessen inom
områdena de agerar i (Parsloe, 2002). Modellen för utvecklingsprocessen syftar till att identifiera det stadiet där lärlingen befinner sig och hur man lär sin lärling att ta sig vidare i processen, vilket i detta
För att möta de hinder för etablering som företagen hade under programmet hjälpte ACna till med att rådgiva entreprenörerna med deras värderingar, erfarenheter och sakkunnig förståelse. Erfarenheten som ACna besitter har spridits främst genom Sokratisk diskussion, medvetandehöjande frågor, verktyg och återkommande möten med återkoppling.
ACns erfarenhet om tradition för hur arbete utförs i affärssammanhang och specifika situationer i kombination av deras förnuft, subjektivitet samt insamlande av ytterligare information om företagets situation i etableringen har använts av ACn för att prioritera för vilket arbete som bör utföras. Som en expert inom området har de förstått för vad som de anser sig lämpas bäst göras i specifika situationer och syftat till att överföra detta. I det arbetet har god relation och förtroende gentemot båda parter ansetts varit vitalt för att säkerställa denna överföring av information, kunskap, erfarenhet och visdom från AC till entreprenörerna. Detta går i linje med vad Szulanski (1996) menar då god relation mellan sändare och mottagare är vitalt då egenskaperna av som önskas överföras är av en komplex och delvis tyst natur. I de situationerna där tyst kunskap ska överföras är tillit en avgörande faktor (Snyder & Lee-Partridge, 2013). Att överföra denna kunskap har visat sig vara tidskrävande och för att enklare dela kunskap och erfarenheter har visat sig för företagen göras bättre efter tid under samarbetet och vid ett ökat förtroende mellan parterna. Denna community of practice som skapats genom att UIC har
fungerat som en buffert har gjort det enklare för att möjliggöra och säkerställa spridningen av kunskap, vilket går i hand med Swap, Leonard, Shields och Abrahams (2001) konstaterande om att
mentorskapet är den högsta graden av kunskapsöverföring av tyst kunskap. Den lyckade spridningen av ACnas personligt lagrade kunskap har lett till en ökad kunskaps-symmetri (Corbett, 2007) inom samarbetet innan det sedan avslutats.
Nästan uteslutande handlar den ökade kompetensen om affärskunskap och kunskap associerad till kommersialisering, försäljning och internationalisering för nya typer av produkter på en befintlig marknad - detta tyder på en ökning av TC-kompetens (Chung-Jen, 2008). Det är tydligt att
entreprenörerna mognat i sina tankesätt och fått en ökad förståelse om hur situationer bör lösas när de uppstår. Entreprenörerna har också i högre grad lyckats med att få erfarenhet och visdom om att identifiera specifika hinder för etablering genom verktyg, tumregler och en ökad analyserande förmåga. Spekulativt så har de fått kunskap att själva lösa de situationer som uppstått under
programmet medan de viss fortfarande saknar förmåga och kunskap för att lösa problem långt utanför zonen av proximal development (Leonard, 2011). Zonen har kommit att öka med hjälp av den ökade kunskapen. Allt detta pekar på att entreprenörerna fått en ökad visdom i sitt arbete och att i sin tur företagen ökat densamma samt presterat bättre.
Angående den tekniska kunskapen för företagets produkter fick fallföretag 1 hjälp med expertkunskap i kritiska situationer för deras produkt och hjälp med en utvecklingsprocess. Där kunde
specialistcoachen använda sin kunskap och visdom för att förkorta vägen till kommersialisering och utöka företagets TC-kompetens (Chung-Jen, 2008). Fallföretag 2 kom att behöva främst
exempel på det som återkommande visat sig vara ett vanligt fenomen för unga entreprenörer där företaget har bra produkter men befinner sig långt ifrån externa aktörer och där ACn kan hjälpa till med att minska det avståndet.
Liksom det som Polanyi (1967) menar att “vi vet mer än vad vi uttryckligen kan säga” så beskriver ACn ofta entreprenörerna att de vet mer än de kan tillämpa. Entreprenörerna sitter på svaren men saknar kunskapen om var och när kunskapen kan och bör tillämpas. Denna finkänsliga färdighet passar tydligt in inom konceptet av det tysta kunskaperna. Från ACrnas beskrivningar kan det tolkas att de, trots att de saknar specifik kunskap om marknaden, dels snabbt kan sätta sig in i den på en tillräcklig nivå samt dra generella slutsatser om de normativa och subjektiva dimensionerna som ligger bakom praxis på en marknad. Med andra ord menas det att det generellt finns sanningar för praxis beroende på bakomliggande faktorer men att erfarenhet hos entreprenörerna är bristfällig och att de saknar
förmågan att kunna använda sina befintliga kunskaper för att agera efter dem. ACn hjälper där till med att öka denna förmåga.
Entreprenörerna har genom SECI-processerna lyckats med att ta emot spridning av ACnas tysta kunskap (Nonaka, 1994). I vissa fall entreprenören lärt sig av ACn genom socialisering, som vid exempelvis vid lärande av lämpliga verktyg. I de fallen har kunskapen kommit att standardiseras och kombinerad med deras tidigare befintliga kunskap enligt processen för kombinering (Nonaka, 1994). När entreprenörerna arbetat mer sida vid sida med ACna som vid externa möten och förberedelser inför dem har den klart explicit uttalade kunskapen kommit att bli internaliserad (Nonaka, 1994). För entreprenörerna i fallföretagen har spridningen av kunskapen, erfarenheterna och visdomar lett till att entreprenören efter att ha arbetat sida med sida med ACn lyckats dyka djupare i kunskaperna, fått ett nytt perspektiv på arbetet och fortsatt använda den nytillkomna kunskapen för att finna ny kunskap på egen hand med återkopplingsarbete. Detta tyder på ett fenomen som kallas för indwelling, vilket menar det stadiet där man börjar leva med den nya kunskapen. Det första steget är att man observerar
experten. Vid detta stadie ser teorin till att man arbetar sida vid sida med experten, dyker in i
kunskapen och får ett byte av perspektiv. Den nya kunskapen blir då redo att användas för att finna ny kunskap som att den gamla kunskapen är en lins man ser igenom för att finna ny information (Von Krough at al., 2000).
5.2.2 Hur mentorer hjälper till med stöd
Tanken med programmets ACer är att att de inte ska arbeta operativt. Eftersom programmet syftar till att det är entreprenörerna som gör arbetet så ligger förtroendet på entreprenörerna att arbeta själva och de ses som tillräckligt kompetenta för det. Centralt har det visat sig att de behöver ett ökat förtroende för sitt eget arbete. Det är alltså inte en fråga om förtroende från AC eller UIC, förutom att de tror på idén och entreprenören, utan mer en fråga för entreprenörens eget förtroende på sig själv som kan sätta hinder för arbetet för etablering.
själva ska lära sig. Att ACna inte själva går in och gör arbetet för dem gör att lärdomarna kan användas för nästa liknande tillfälle och ta med sig kunskapen eller verktygen till nästkommande liknande situation. De tekniker som ACna berättar är framgångsrika för att höja insikten om vad som behöver göras för entreprenörerna är medvetandehöjande frågor som prövar entreprenörens sätt att tänka. Deras antaganden ifrågasätts och prövas på det sättet. Tanken är inte att ACn ska sitta på svaren och vara redo för att dela med sig av dem - tvärt emot så syftar frågorna peka entreprenören mot att själv lyckas att resonera sig fram till svaren. Denna typ av teknik kallas för att använda sig av Sokratisk dialog (Parsloe et al., 2002). ACna använder sin erfarenhet och visdom för att leda dem i det arbetet. Förutom dessa medvetandehöjande frågor använder sig ACna av exempel av lärorika historier för att illustrera problematik, konceptualisera hinder och öppna diskussion för eventuella sätt att överkomma
företagens hinder. Denna teknik kallas för storytelling (Leonard, 2011) och kan användas för en mentor för att på ett ödmjukt sätt få sin lärling att känna att den själv kommer fram till sätt att lösa problematik och ändra perspektiv på sätt att tänka. Detta arbete menar ACn Ahlén gör dem mer självsäkra i sitt arbete och ett eget förtroende för att arbete vidare.
I arbetet med AC har företagen fått läxor eller gått igenom feedback från tidigare arbete för att säkerställa att lärdomarna har absorberats och uppgifter förståtts. Det ovan nämnda sättet har använts tillsammans med diskussion för att ge en ökad insikt. Det har också funnits fall där ACna har använt sin kunskap och erfarenhet mer praktiskt med att ta fram verktyg för entreprenörerna att lära sig att använda.
Både entreprenörerna och ACna har yttrat sig om vikten för att det personliga måste fungera för samarbetet. Detta för att ha möjligheten att få en trovärdighet och för att få inflytande över arbetet. ACna menar att de generellt inte har någon bestämmanderätt för vilket arbete som bör göras, men att de vet i de flesta fall bättre än entreprenörerna om vad som är absolut viktigast att göra. En AC är inte ett facit men det är viktigt för samarbetet att entreprenörerna litar på att ACn är trovärdig för att ge goda råd för att inte stöta på fler hinder för etablering än de måste.
Ett exempel på det är det återkommande fenomenet att en entreprenör ofta ser att överskatta sina förmågor och underskatta den tid som arbete generellt tar. En mentor kan där hjälpa till med sundare och mer erfarna prognoser eller liknande. Ett ambitiöst mål riskerar att på sikt bli påfrestande och oövervinnerligt för en entreprenör. Där kan en AC hjälpa till med att bryta ned detta till mindre delmål, rimligare deadlines och på så sätt minska eventuella fallgropar och göra att arbetet känns roligare samt mer lätt uppnådd, vilket går i linje med teorin om komplexa mål nämnt av Parsloe et al. (2002). Detta är någonting som en objektiv mentor kan göra till skillnad från vad en ägare eller styrelsemedlem för företaget, med egna intressen i bolaget, har samma möjlighet att göra. Det objektiva sättet att se på företagets AC, att de inte har en dold agenda, hjälper med att bygga ytterligare förtroende i relationen för att säkerställa spridning av kunskap, förbättrat samarbete och stöd i processen.
5.2.3 Hur mentorer hjälper till med sitt nätverk
kontakter att bli relevant, vilket liknar Leonards (2011) resonemang om att en mentor kan hjälpa till med know-who. Svanberg kom att finna viktiga kontakter för att få företaget att överkomma en situation. Denna kritiska händelse där man lyckosamt lyckades finna informellt inflytande blev avgörande. Detsamma gäller för två fall för fallföretag 2, där första fallet var när ACns tidigare kontakter användes för att etablera ett dotterbolag på den amerikanska marknaden kom att öppna försäljningskanaler för företaget. Det andra fallet var vid tillfället då projektansvarige på UIC
Hedbergs kontakter användes för att komma i kontakt med Nordea som kom att öppna möjligheter för vidare finansiering. Detta är tydliga fall då mentorer kan hjälpa till med know-who och veta hur entreprenörerna bör agera i nätverket för att så komma i kontakt med rätt person för att överkomma hinder för etablering. Dessa situationer kom att ge bättre framtidsutsikter för företagen och den informationen om vad som man skulle söka sig var här viktig. Detta är i linje med vad Aldrich et al. (1987) menar att en introduktion till ett nytt nätverk eller ny kontakt är en signifikant variabel för framtida utveckling.
Johannisson 1996 har beskrivit etableringsprocessen som en successiv institutionalisering av entreprenörens personliga nätverk. Först familjekretsen, sedan entreprenörens externa nätverk. Nätverket fungerar som ett bollplank för idéer. Det personliga nätverket bidrar till att ge det
framväxande företaget, legitimitet och fungerar som ett socialt stöd och förstärkare av entreprenörens självtillit. Entreprenörens “nätverkande” i form av sociala och affärsmässiga relationer tenderar att öka i takt med att företagandet tar en mer konkret och fastare form. En förklaring till detta kan vara att det är först när entreprenören etablerat sin verksamhet som entreprenören skaffat sådan självtillit att det blir naturligt att etablera affärsförbindelser, samtidigt som entreprenören själv blir intressant som samtalspartner först när han/hon har skaffat sig konkret erfarenhet. (Landström, 2005). Utifrån denna tankegång går det bra att dra paralleller till de studerade fallen, där i flera instanser, Coacherna blir en del av det personliga nätverket och bidrar därmed med att höja legitimiteten och självtilliten för företaget.
5.2.4 Vidare analys av vad mentorer hjälper till med
Gemensamt för många av fallen är att entreprenörerna beskriver en avsaknad av självförtroende kring deras arbete. Detta blir tydligast framförallt när de söker sig utåt mot externa aktörer, något som delvis beskrivs av termen legitimitet som diskuterats flitigt i detta arbete. Utan AC närvarande hade företagen endast entreprenörernas egna förtroende att använda sig av. På grund av att företagsfall 1 var
förstagångsentreprenörer var det svårt att kunna bygga upp förtroende från tidigare bedrifter. Det företagsbaserade förtroendet saknades och det personbaserade var begränsat, enligt Sanners (1997) teori. Med hjälp av deras samarbete med UIC kunde de delvis använda sig av det institutionella förtroendet. I de fallen där ACna var närvarande i möten kom förtroendet mot extern part att ökas. Detta genom att de kunde framhäva en ökad image av seriositet och erfarenhet inom affärer men också genom en form av personbaserat förtroende tillkommer från Ahlén. Samma fenomen hände vid det informella inflytandet vid fallet då den tidigare grundaren av leverantörsföretaget kunde hjälpa till med situationen. Liknande för fallföretag 2 kunde entreprenören få ett ökat förtroende vid bland annat konferensen i Paraguay. Vad som också framkom tydligt var att ACna kunde hjälpa till med arbetet att
få entreprenörerna att öka förtroendet för sitt eget arbete. Detta har redan diskuterats ingående i tidigare avsnitt av analysen men tas vidare upp nedan.
Vad som studien kom att visa var att ACna kunde hjälpa till med en typ av intern legitimitet för entreprenörerna själva. Detta är alltså ingenting som rör själva produkten, utan mer processerna kring deras eget arbete, beslutsfattande, etcetera. Lösningen på detta tycks vara en kombination av tillförd kunskap och perspektiv på den för entreprenören osäkra situationen samt ett arbete för att bygga vidare självförtroende. I fallföretag 2 hjälpte Hulths kunskap och erfarenhet inom försäljning för att göra att entreprenören kände sig säkrare i tekniken för försäljning tillsammans med förberedelse inför
försäljningsmöten. Entreprenören saknade egentligen inte så mycket kunskap, utan mer förmågan att använda den. Detsamma gällde för fallföretag 1 där Ahlén hjälpte till med förberedelserna inför viktiga möten. Tilliten och förtroendet för ACna har tillsammans med deras ödmjuka framtoning har gjort att entreprenörerna fått accept på att det arbetet eller beslut de tar är befogade, att de i högre grad kan lita på sina förmågor och sätt att använda sin kunskap på är det mest riktiga. Genomgående har de båda delarna, som vi kommit att benämna som intern respektive extern legitimitet, kommit att vara viktigt i processen för etablering för företagsfallen.
På grund av detta är det motiverat att modifiera eller revidera vår framtagna analysmodell för att ta med denna aspekt av intern och informellt inflytande som saker som en rådgivare/mentor kan bidra med för processen för etablering. Se figur 2 nedan
Figur 2: Figuren visar den reviderade delen av analysmodellen.
Detta kan liknas vid det som teorin om TC-kompetens handlar om. Absolut så handlar processen om etablering om att ha rätt kunskap, rådgivning och nätverk men det är i processen lika mycket viktigt att ha förmågan att använda dessa. Även om man besitter kunskapen så är det meningslöst om man inte har förmågan eller självförtroendet att använda den. Alltså är dimensionen om förmågan om att använda kunskapen eller självförtroendet för en själv som entreprenör likvärdig. Det blir även tydligt att denna typ av stöd till arbete som genererar ett ökat självförtroende inte sker på en gång utan är något som växer fram under ett samarbete över tid likt hur förtroende och tillit växer fram i en relation.
Modellen har visat sig i vissa sammanhang bättre lämpad att se som rekursiv. Vid mer komplexare arbete för att främja etablering fungerar återkopplingen för att säkerställa lärdomar och följa upp
resultat. Att gå från situation till ny situation betyder ibland att den tidigare situationen inte kan ses som historia utan trots utförd aktivitet eller åtgärd befinner sig fortfarande företagen inför samma hinder för etablering.