Analys

Som sagts tidigare är det Ellen Myrén Scott och enhetschef Lars Wetterstrand som håller i utbildningstillfället där vi var med och observerade. De ska kommunicera fram affärsplanens innehåll med hjälp av det balanserade styrkortet.

Affärsplanen är ett internt medel och företagets viktigaste dokument. Affärsplanen ska hjälpa företaget att arbeta sig igenom idén med verksamheten på ett strukturerat sätt, och det är viktigt att den involverar många i företaget (Erhardsson & Tovman 1995).

I början av utbildningstillfället säger Ellen ”den här har ni väl alla sett förut”? Och pekar på exemplaren av affärsplanen som ligger på bordet. Majoriteten av medarbetarna svarar genom att nicka instämt medan en annan säger att han aldrig sett den.

Styrkortet för enheten innehåller både finansiella och icke-finansiella mått, vilket är en förutsättning för att styrkortet ska fungera bra (Ax et al. 2005). Det inkluderar alla fyra perspektiv som det ursprungliga styrkortet består av, dvs. utvecklings- och lärandeperspektivet, kundperspektivet, processperspektivet och det finansiella perspektivet. De har även med ett femte perspektiv som ofta tillkommer här i Sverige, medarbetarperspektivet. Detta perspektiv innehåller medarbetarnas betydelse för företagets framgång när det kommer till faktorer som engagemang, kompetens och motivation (Lindvall 2001).

Enligt Kaplan & Norton (1999) behöver alla medarbetare i företaget vara såväl medvetna som införstådda med hur viktigt det är att arbeta med styrkortet. Detta är viktigt för att inte gå miste om medarbetarnas förmåga till lärande, dess skaparförmåga som kan bidra med förslag till eventuella förbättringar (Kaplan & Norton 1999). Under utbildningstillfället kommunicerades det mest kring affärsplanens mål som finns i det balanserade styrkortet. Det nämndes aldrig för medarbetarna hur viktigt det är att arbeta med det verkar som om verktyget har försvunnit i hanteringen då det gavs för lite information kring det. Medarbetarna verkar inte vara medvetna om vad balanserat styrkort är och hur man arbetar med det. Dock visar Uddeholm att de vill få med samtliga medarbetare i styrkortet genom att de brutit ner det till enhetsnivå.

Under vår observation kommunicerade samtliga genom tal, ögonkontakt, tystnad, gester och tonläge. D.v.s. både verbal och icke-verbal kommunikation förekom under utbildningstillfället, dock mest verbal.

Det är vanligt att företag väljer att kommunicera ut informationen till ledningen som i sin tur ska föra den vidare till sin personal. Problemet som kan uppstå då är att informationen kan tappa sin relevans efter några led. Man kan undvika detta genom att göra ledningsinformationen på ett mer lättförståeligt sätt samt att den presenteras av respektive chef till sin avdelning. Detta för att göra informationen mer relevant för medarbetarna (Högström et al. 1999). Uddeholm är ett företaget med en hierarkisk struktur. Företaget

har brutit ner ledningsinformationen ändå ner till enhetsnivå, där de nu befinner sig. Detta ska motverka att informationen tappar sin relevans.

För att medarbetarna ska få kunskap om det aktuella ämnet krävs det att kommunikationen är formulerad på ett sätt som ger ökad kunskap (Högström et al. 1999).

Detta gjorde Ellen och Lars genom att ha ett utbildningstillfälle där de kommunicerade fram informationen som från början kommit ”uppifrån” till medarbetarna med bland annat hjälp av PowerPoint-bilder.

Kompetensen i organisationen beror på medarbetarnas förmåga att överföra kunskaper och förmågor mellan varandra (Bjurklo & Kardemark 2003). Under gruppuppgiften var det några som kopplade sin arbetsuppgift till tillväxtmålet. Detta visar på att de har förmågan att dela med sig av sina kunskaper och förmågor.

Det var svårt att uppfatta om alla medarbetare hade förståelse för sitt arbete samt hur det genomförs, dvs. ha kompetens inom sitt yrke (Bjurklo & Kardemark 2003) då det fanns några som satt tyst mestadels av utbildningstillfället..

Under hela observationen framgick att det kommer krävas mer av de anställda nu och i framtiden än det gjorts tidigare och att tempot ökar. För att kunna hänga med i takten behövs det hårdare eller smartare arbete för att öka effektiviteten. Dagens arbete innebär nya utmaningar och förändringar för de anställda, vilket kan leda till exempelvis oro för arbetet (Hiam 2006). Detta märktes av under gruppuppgiften då det uppkom diskussioner om den höga åldern på enheten och att några kände en viss oro för att orka med arbetet.

Man vill ha medarbetare med inre motivation, vilket innebär att de vill göra sitt arbete och prestera bra. Medan personer med yttre motivation behöver pressas för att arbeta och prestera. Personer med inre motivation är både entusiastiska och ansvarstagande (Hiam 2006). Vi uppfattade båda typerna av motivation under observationstillfället. Då vissa medarbetare verkade vara engagerade medan andra mest satt tillbakalutade och verkade tänka på något helt annat än det som förekom i utbildningslokalen.

En faktor som har betydelse på medarbetarnas motivation är chefens attityd och känsla.

En chef som är optimistisk och entusiastisk ger oftast medarbetarna positiva känslor (Hiam 2006), detta såg vi direkt hos Lars. Under hela observationen peppade Lars sina medarbetare. Vi märkte även av hans motivation genom hans sätt att bete sig.

Medarbetarnas motivation ökar då de känner sig delaktiga och ser en möjlighet att lyckas med något (Hiam 2006). Vid gruppuppgiften var den ena gruppen mer motiverad än den andra, detta visades sig genom att de inte direkt såg några problem med att lyckas med tillväxtmålet så länge resurserna fanns.

Även andra medarbetares känslor och attityder påverkar medarbetarens motivation. Om personer runt omkring är negativa så påverkar detta de andra negativt (Hiam 2006). Detta kunde vi se under gruppuppgiften då en av grupperna hade mindre motivation än den andra.

4.2 Intervjuer

Här har vi sammanställt medarbetarnas svar från gjorda intervjuer. De utvalda respondenternas anställningstid på Uddeholm varierar från ett till trettiofyra år.

Majoriteten har arbetat på flertalet ställen inom produktionen, där de utfört varierade arbetsuppgifter som vanligen förekommer på järnverk.

När vi bad respondenterna beskriva vad som gåtts igenom på tidigare utbildningstillfällen som hållits i större grupper svarade majoriteten att kundfokus var något som återkommit på mötena. Vidare var det några som nämnde att information om hur andra avdelningar inom företaget arbetar var något som getts. Detta gjordes för att medarbetarna skulle få en inblick i hur de arbetar på andra enheter inom företaget.

Vidare undrade vi om medarbetarna tänker på målen i affärsplanen när det utför sitt dagliga arbete. Det spontana svaret hos de flesta var att de inte direkt gick och tänkte på det dagligen, men att målen fanns någonstans i bakhuvudet. Leveranssäkerhet, rätt

material i rätt tid, serviceinriktat arbete var något som de flesta nämnde, dvs. kundfokus.

Någon enstaka sa att tillväxtmålet var något han tänkte på i sitt arbete.

Angående tillväxtmålet på 35 % de kommande fem åren var samtliga respondenter positiva till att målet ska kunna nås. Så länge det finns resurser ex. personal, material och maskiner så anser de tillfrågade att detta inte ska vara något problem.

Något som nämns i det balanserade styrkortet är Ordning och Reda; vilket är en etapp i ett förbättringsarbete som inneburit precis som det låter mera ordning och reda på arbetsplatsen. Vi ställde frågan om medarbetarna märkte av någon skillnad sedan detta infördes. Samtliga respondenter svarade att det hade de märkt. De tyckte att det blivit trevligare, renare och finare på deras arbetsplats. De var även överens om att det blivit lättare att hitta saker o ting nu när allt hade sin givna plats. Någon nämnde att de har fått olika städområden där områdena skiljer sig ganska mycket i storlek. Vidare nämns att städningen kan gå till överdrift då den ibland går före produktion.

Ett mål är att sänka kostnaderna och vi ställde frågan hur kostnadsmedvetna de är i sitt arbete. De återkommande svaren vi fick var att de försöker vara så försiktiga som möjligt med maskiner och material, så att det inte uppkommer skador i onödan, som kan leda till stora reparationer eller andra kostnader. Att kontinuerligt underhålla maskinerna är ytterligare något som nämndes att de gör, detta görs för att undvika onödiga kostnader så gott det går. Vidare nämner de flesta av medarbetarna att de använder material och verktyg så många gånger det går, detta för att inte förbruka mer än de behöver.

På frågan vad medarbetarna tyckte om målet att genomföra en idé per förbättringsgrupp och vecka fick vi genomgående positiva svar, samtliga tyckte att det var ett bra mål. Det nämndes att många idéer som leder till att arbetet underlättas har genomförts och att det fortfarande finns idéer som inte ännu genomförts. Det nämns även att det ibland är svårt att komma på nya idéer då de inte kan tvingas fram.

Då det på utbildningstillfället som vi var med och observerade uppkom en diskussion angående or (orderrader) per mantimme ställde vi frågan vad medarbetarna tyckte om just måttet or/mantimme. De medarbetare som omfattades av detta sätt att mäta på ansåg att det ger en felaktig bild då en order kan innehålla ett stort antal snitt, ex. så berättades det att en order med 500 snitt som de nyss haft på enheten tog 24 timmar att färdigställa. Om de istället haft orders med inga eller ett mindre antal snitt så hade de hunnit med många fler orders under den tiden. Detta medför att statistiken ger en missvisande bild av vad som i verkligheten har producerats.

När det kom till frågan om vilka respondenterna tyckte skulle vara med och utforma det balanserade styrkortet för deras enhet tyckte några att det skulle vara enhetschef Lars tillsammans med medarbetarna. En respondent tyckte att det främst skulle vara Lars men att han skulle diskutera med någon av medarbetarna. Medan en annan tyckte att det borde vara arbetarna, de på golvet, de äldre med erfarenhet. Han sa ”det är vi som vet”. De flesta kände sig delaktiga i styrkortet och visste vad det innehöll.

Samtliga respondenter tyckte det var givande med utbildningstillfällen, någon tyckte det var bra då de kunde komma med sina åsikter och idéer. En annan tyckte det var bra att få information uppifrån då han får veta vart företaget befinner sig i nuläget samt vart företaget vill komma.

4.2.1 Analys

I Uddeholms affärsplan för 2008-2012 står följande:

”en handledning, där enheter och medarbetare som är en del av varumärket Uddeholm/ASSAB kan hitta regler, riktlinjer och inspiration för att utveckla en lönsam affärsverksamhet som säkrar varumärket Uddeholms framgångar i framtiden”.

Vidare står det att för att lyckas med detta måste man utveckla och utbilda medarbetarna (affärsplan Uddeholm 2008-2012). Det är precis detta Uddeholm nu håller på att

genomföra i form av utbildningstillfällen där samtliga medarbetare får lära sig mer om affärsplanen och dess innehåll.

I teorin nämns att affärsplanen är ett internt medel alltså något som används inom företaget (Erhardsson & Tovman 1995). Detta stämmer med vad medarbetarna säger då några av dem vid intervjun berättar att de tänker på målen i affärsplanen då och då. Det var dock inte någon som tänkte på målen i affärsplanen varje dag, men de sa att den finns någonstans i bakhuvudet. Det målet de pratade mest om var kundfokus. Under mötet visades det balanserade styrkortet med dess olika perspektiv; ekonomi, kunden, processer, medarbetare och innovation. Ett av perspektiven, kunden var något som återkom även i våra intervjuer och det var detta som medarbetarna tyckte var det viktigaste.

Det nämns även i teorin att ett välfungerande balanserat styrkort kräver att alla medarbetare är medvetna och införstådda med hur viktigt det är att arbeta med det. Att alla är engagerade i processen är en förutsättning för att inte gå miste om medarbetarnas förmåga till lärande, dess skaparförmåga som kan bidra med förslag till eventuella förbättringar (Kaplan & Norton 1999). Det visade sig att respondenterna inte riktigt visste vad det balanserade styrkortets funktion var, men att de hade koll på vad som stod i det.

De nämnde att de bara hade sett det en gång tidigare, på utbildningstillfället. Vidare uttryckte medarbetarna lite olika åsikter när det kom till vilka de tyckte skulle vara med att utforma det balanserade styrkortet för deras enhet. Samtliga medarbetare ville vara delaktiga på ett eller annat vis.

När det kommer till kommunikation nämns det i teorin att det finns verbal och ickeverbal kommunikation (Nilsson & Waldemarson 2005). Precis som under observationstillfället var det vid intervjuerna till största del verbal kommunikation, dvs. genom tal. Den icke verbala kommunikationen som förekom var främst i form av handrörelser och andra gester.

Bjurklo och Kardemark (2003), skriver att kompetens inom sitt yrke innebär att medarbetaren har förståelse för sitt arbete samt hur det genomförs. Detta var svårt att se vid observationstillfället då inte alla närvarande medarbetare yttrade sig. Efter att vi intervjuat fem av de sex medarbetare som vi observerat på utbildningstillfället så tvivlar vi inte på att de har kompetens i sitt yrke.

Hiam (2006) nämner att motivationen hos medarbetarna ökar då de känner sig delaktiga och vet att möjligheten att lyckas med målet finns. När det gäller tillväxtmålet på 7 % per år de kommande fem åren var samtliga medarbetare positiva till målet och såg möjligheter till att det kan bli verklighet bara resurserna finns.