Kommunikation och mål: En undersökning inom Uddeholm Tooling AB

Fakulteten för Ekonomi, kommunikation och IT

Sara Fahlström och Sarah Jangehammar

Kommunikation och mål

En undersökning inom Uddeholm Tooling AB

Communication and objectives

A study within Uddeholm Tooling AB

Företagsekonomi C-uppsats 15 poäng

Datum/Termin: 08-06-09 Vt-08

Handledare: Margareta Bjurklo

Förord

Det hela började på marknadstorget vid Karlstads universitet där olika företag och organisationer samlas för att presentera förslag på uppsatsämnen till studenter. Det var här vi kom i kontakt med Uddeholm Tooling AB i Hagfors, vilket är företaget vi skrivit vår C-uppsats för.

Vi vill börja med att tacka vår handledare Margareta Bjurklo som har hjälpt oss och varit ett stort stöd under hela uppsatsprocessen.

Vi vill även framföra ett tack till Lars Wetterstrand med medarbetare på Uddeholm Tooling AB, som har ställt upp i vår undersökning och varit väl tillmötesgående.

Ett tack riktas även till vår kontaktperson Ellen Myrén Scott på Uddeholm Tooling AB.

Karlstad, juni 2008

____________________ ____________________

Sara Fahlström Sarah Jangehammar

Sammanfattning

Det balanserade styrkortet är ett verktyg som utvecklades i slutet av 80-talet. Styrkortet används såväl inom det privata som offentliga området som en metod för styrning.

Organisationer kan ta hjälp av verktyget för att beskriva och kommunicera sina ambitioner och vad den vill uppnå på ett enkelt sätt. Man kan också använda verktyget som hjälp för att öka medarbetarnas engagemang och delaktighet, detta genom att visa att deras arbetsinsats är viktig. När medarbetarna känner sig delaktiga ökar deras motivation.

På senare år har användandet av styrkortet ökat och företag har mer och mer börjat använda det som ett ledningsverktyg. Detta är något som Uddeholm Tooling AB i Hagfors tagit fasta på, då varje enhetschef med hjälp av det balanserade styrkortet ska kommunicera fram den nya affärsplanen till sina medarbetare. För att kunna nå målen i affärsplanen krävs det att medarbetarna förstår sina arbetsuppgifter, alltså att kompetens finns.

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur medarbetarna på en enhet inom avdelningen Lager/Distribution inom Uddeholm Tooling AB resonerar kring affärsplanens mål.

Affärsplanen är av skriftlig form och är företagets viktigaste dokument. Den innehåller visionen över företagets framtida verksamhet, men även lite historia och hur verksamheten ser ut idag. Upprättandet av affärsplanen är ett krävande arbete och bör involvera så många i företaget som möjligt.

Vid insamling av empiri har vi använt oss av observation och besöksintervjuer. Vi

observerade under ett utbildningstillfälle där affärsplanens innehåll kommunicerades ut

till några av medarbetarna på enheten. Respondenterna som vi intervjuade har tidigare

deltagit i ett utbildningstillfälle som vi observerat.

Efter att vi observerat och intervjuat medarbetarna, samt presenterat vår uppsats på

Uddeholm har vi har kommit fram till att medarbetarna på enheten vet vad det

balanserade styrkortet innehåller, dvs. målen i affärsplanen. Dock har det visat sig att

medarbetarna varken känner till styrkortets funktion eller är medvetna om hur viktigt det

är att arbeta i linje med det.

Innehållsförteckning

Förord... 2

Sammanfattning ... 3

Innehållsförteckning ... 5

1 Inledning ... 6

1.1 Problembakgrund... 6

1.2 Syfte ... 8

2. Metod ... 9

2.1 Kvantitativ och Kvalitativ metod... 9

2.2 Insamling av material... 9

2.3 Observation ... 10

2.4 Intervjuer... 12

2.5 Trovärdighetsdiskussion ... 14

3. Teori... 16

3.1 Affärsplan ... 16

3.2 Balanserat styrkort ... 18

3.3 Kommunikation ... 22

3.4 Kompetens ... 23

3.5 Motivation... 24

4. Empiri och Analys ... 26

4.1 Observation ... 26

4.1.1 Analys ... 32

4.2 Intervjuer... 35

4.2.1 Analys ... 37

5. Slutsats ... 40

6. Litteraturlista... 41

Bilaga 1

1 Inledning

I kapitel 1 presenteras arbetets bakgrund och syfte samt en inblick i företaget Uddeholm Tooling AB.

1.1 Problembakgrund

I slutet på 80-talet ansåg Kaplan och Johnson att traditionell redovisning förlorat sin betydelse och som följd på detta utvecklade Kaplan och Norton det balanserade styrkortet (Bjurklo & Kardemark 2003).

Chefer använder styrkortet som ett övergripande verktyg för att omvandla vision, affärsidé och strategi till ett sammansatt mått på utfall (Kaplan & Norton 1999). Under tidens gång har konceptet balanserat styrkort blivit en alltmer accepterad metod för styrning, både inom det privata och offentliga området. Det hjälper till att beskriva organisationens ambitioner och vad den vill uppnå på ett enkelt sätt (Olve et al. 2003).

Verktyget kan också användas som hjälp för att öka medarbetarnas engagemang och delaktighet genom att visa att deras arbetsinsats är viktig (Olve et al. 2003). När medarbetarna känner sig delaktiga så ökar även deras motivation (Hiam 2006). Vidare är det viktigt att medarbetarna förstår sina arbetsuppgifter, alltså att kompetensen finns (Sandberg & Targama, 1998 refererad i Bjurklo & Kardemark 2003).

Enhetscheferna på Uddeholm Tooling AB i Hagfors ska med hjälp av det balanserade styrkortet kommunicera fram den nya affärsplanen till sina medarbetare. Detta görs med hjälp av utbildningstillfällen som hålls i mindre grupper hos varje enhet. Cheferna kan använda det balanserade styrkortet som ett verktyg vid kommunikation, då de ska kommunicera ut information till sina medarbetare (Olve et al. 2003).

Det vi ska undersöka är hur medarbetarna på en enhet inom avdelningen

Lager/Distribution resonerar kring affärsplanens mål, som presenterats på

utbildningstillfället med hjälp av det balanserade styrkortet.

Affärsplanen är företagets viktigaste dokument och innehåller visionen över den framtida verksamheten, men även en del historia och hur dagsläget ser ut (Erhardsson & Tovman 1995).

”En affärsplan är i grunden en karta som leder Dig till den destination som Du har valt. Som bäst leder den Dig från startpunkten till Ditt mål; från Din grundläggande affärsidé till en välmående, framgångsrik affärsverksamhet. Den ger Dig en klar uppfattning om de svårigheter som ligger framför Dig, och visar på alternativa vägar”

Rhonda M. Abrahams (1993) refererad i Arnander (2000) s. 23

Det är ett krävande arbete att upprätta en affärsplan och arbetet bör involvera så många som det går i företaget. Största anledningen för att en affärsplan utformas är för att företaget behöver en (Arnander 2000).

Uddeholm Tooling tidigare kallat Hagfors Järnverk grundades år 1873 och ingår sedan 1991 i koncernen Böhler- Uddeholm. Uddeholm Tooling AB, fortsättningsvis kallat Uddeholm är ett världsledande företag som utvecklar, tillverkar och marknadsför verktygsstål samt tillhörande tjänster (Uddeholm 2008, Affärsplan Uddeholm 2008- 2012). Uddeholm har precis tagit fram en ny affärsplan som omfattar en 5-års period, 2008-2012. I deras affärsplan framgår det att målet är att stärka sin ledande position på marknaden ytterligare. Vidare har de som målsättning att utveckla verktygsstål för andra användningsområden än tidigare.

”Building the brand in everyday business”

( Källa: Affärsplan Uddeholm 2008-2012, s. 7).

Uddeholms affärsplan ska vara ”en handledning, där enheter och medarbetare som är en

del av varumärket Uddeholm/ASSAB kan hitta regler, riktlinjer och inspiration för att

utveckla en lönsam affärsverksamhet som säkrar varumärket Uddeholms framgångar i

framtiden” (Affärsplan Uddeholm 2008-2012, s. 5). En viktig faktor för att lyckas med

detta är att utveckla och utbilda medarbetarna (Affärsplan Uddeholm 2008-2012).

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur medarbetarna på en enhet inom

avdelningen Lager/Distribution på Uddeholm Tooling AB resonerar kring affärsplanens

mål.

2. Metod

En metod kan ses som ett redskap, som en problemlösare och som ett sätt att finna ny kunskap. Metod är en procedur för insamling av data om verkligheten, så kallad empiri.

Det är lätt att få uppfattningen att metoden bara är ett hjälpmedel rent tekniskt, som ett recept, så är dock inte fallet. Det finns en i grunden delad mening om vad verklighet eller sanning är, vilket är ett problem. Hur kan vi veta något om vad verklighet är och man förväntas ställa sig frågan om hur vi ska samla in informationen för att utfallet ska bli så bra som möjligt (Jacobsen 2002).

Vid metodval ska man tänka på att den ska väljas med utgångspunkt i den problemformulering som gjorts för undersökningen. Alla bitar som använts för att nå målet är en metod (Ejvegård 2003). Vi har använt oss av observation och intervjuer för att komma fram till vårat mål.

2.1 Kvantitativ och Kvalitativ metod

Dessa begrepp anger vilken form av information som samlas in, kvantitativt är siffror och kvalitativt är ord. Utgångspunkten för den kvantitativa metoden är att den sociala verkligheten kan mätas, detta görs genom att man använder sig av metoder och instrument, vilket leder till information i form av siffror. En vanlig form av kvantitativ mätning är ett frågeformulär där man bara kryssar i sitt svar. När det kommer till kvalitativa upplägg så är de rörliga och kan därför anpassas på ett annat sätt. Man samlar in data i den verklighet där forskningsobjektet faktiskt finns, vilket leder till information i form av ord. Vi har valt att använda oss av en kvalitativ metod, då vi vill att respondenterna svarar utförligt på våra frågor (Jacobsen 2002) som vi valt att ställa vid intervjutillfällena.

2.2 Insamling av material

För att få en större inblick i företagets verksamhet innan vi skulle observera och göra

intervjuerna, besökte vi Uddeholm en heldag. Dagen började med att vi fick en

rundvandring genom verket där vi gick runt mellan de olika avdelningarna i

produktionen. Samtidigt berättade vår guide om företagets historia, hur det hela började i slutet av 1800-talet och hur företagets har utvecklats fram till idag. Han berättade även om planerna för de kommande åren. Under rundvandringens gång fick vi tillfälle att ställa frågor till både guiden och operatörerna på de olika avdelningarna.

Efter rundvandringen begav vi oss till enheten, platsen där vår observation och våra intervjuer skulle äga rum. På plats mötte vi enhetschef Lars Wetterstrand som visade oss runt på arbetsplatsen, där vi även träffade några av hans medarbetare. Vi har samlat in vår empiri genom en observation samt genom att vi har genomfört några intervjuer.

2.3 Observation

Vi har genomfört en observation under ett utbildningstillfälle som hölls av Ellen och enhetschefen Lars Wetterstrand. På det utbildningstillfälle vi var med på deltog sex av totalt 23 medarbetare

.

Vid observation läggs det märke till hur personer och grupper beter sig i olika situationer (Jacobsen 2002). Vid observationstillfällena har vi tagit del av hur informationen överförs och förstås via kommunikation mellan enhetschefen och hans medarbetare.

Då det finns två typer av observationer, strukturerade och ostrukturerade (Davidson &

Patel 2003), har vi valt att använda oss av den ostrukturerade typen. Då förklarar man det man sett så som man själv uppfattat det (Kylén 2004). Vid en strukturerad observation bestäms det redan i förväg vilka beteenden och skeenden som ska observeras. Båda typerna kräver att man är insatt och kunnig gällande hur gruppers samspel fungerar (Davidson & Patel 2003). Vi valde att använda oss av den ostrukturerade typen, eftersom den typen av observation ger en mer mångsidig bild. När man använder sig av denna typ av observation ges det även utrymme att anteckna och lägga märke till intressanta händelser man inte räknat med (Kylén 2004).

1

Lars Wetterstrand, Uddeholm Tooling AB 2008-05-22

Som observatör kan man antingen vara deltagande eller icke deltagande. Vid deltagande observation deltar observatören aktivt i det som undersöks. Detta kan leda till att diskussionen påverkas av observatören själv, vilket reducerar trovärdigheten av det insamlade materialet. Vid icke deltagande observation håller sig observatören i bakgrunden av det som observeras och påverkar då inte diskussionen. Även de etiska aspekterna säger att personer som är medvetna om att de studeras kan bete sig på ett annat sätt än vad det skulle ha gjort om de inte vetat om att de observeras (Jacobsen 2002). Vi har använt oss av icke deltagande observation, detta för att inte påverka den observerade gruppen åt något håll, som annars är risken enligt Jacobsen (2002).

Det är bra om observationen sker i en miljö där de som observeras känner sig hemma, i vårt fall på deras arbetsplats (Jacobsen 2002). Därför valde vi att inte endast observera på utbildningstillfället utan vi besökte även enheten under ett vanligt arbetspass. När det gäller längden på observationen har vi begränsad med tid vilket leder till minskad tillförlitlighet, då tillförlitligheten ökar desto längre observationen varar.

Observationer kan ske på ett öppet eller dolt sätt. Vid öppen observation vet den som undersöks om att denne blir observerad medan vid dold observation vet denne inte om det. Öppen observation kan ha som nackdel att den som undersöks ändrar sitt beteende alltså ”vänder kappan efter vinden” (Jacobsen 2002). När vi observerade skedde det på ett öppet sätt där vi valde att sätta oss lite vid sidan om gruppen, detta för att medarbetarna inte skulle påverkas av vår närvaro (Jacobsen 2002).

Under utbildningstillfället antecknade vi det som skedde i punktform var och en för sig.

Efteråt gick vi igenom insamlat material och gjorde en sammanställning så att vi fick ner allt vi sett, hört och uppfattat på en gång.

Då observationer inte räcker till för att få reda på hur personen eller gruppen egentligen

tycker och tänker kan det vara bra att komplettera med en intervju. Detta är dock

tidskrävande (Jacobsen 2002) men vi har ändå valt att göra detta för att öka

tillförlitligheten.

2.4 Intervjuer

Vi har varit på Uddeholm och intervjuat fem medarbetare på enheten. Dessa respondenter var närvarande på det utbildningstillfället vi observerade. Intervjuerna skedde vid två olika tillfällen då respondenterna arbetar i skift, samt för att vi skulle ha tid att bearbeta det insamlade materialet mellan tillfällena. Vi har valt att använda oss av intervjuer istället för enkäter. Detta på grund av att intervjuer ger bredare och fullständigare svar, minskar risken för missförstånd och chansen att ställa frågor man kommer på under intervjuns gång finns.

Antingen kan intervjun vara öppen eller strukturerad. Skillnaden är att vid en öppen intervju så sker den som ett helt vanligt samtal där ingen begränsning eller styrning från intervjuarens håll finns (Jacobsen 2002). Vi har valt att använda oss av något mitt i mellan för att få lite struktur på intervjun utan att begränsa respondentens svarsutrymme.

Man bör konstruera den kvalitativa intervjun till viss del, som hjälp kan man utforma en intervjuhandledning (Jacobsen 2002), vilket vi också har gjort, som ser till att rätt ämnen berörs under intervjun. Denna används endast då respondenten inte självmant kommer in på de berörda ämnena (Jacobsen 2002).

Vi har valt att använda oss av den individuella, öppna intervjun. Den metoden lämpar sig bra när ett fåtal respondenter ska intervjuas, när man vill få fram individens inställning och uppfattning samt vid undersökning av individens tolkning av ett visst fenomen.

Kommunikation mellan parterna sker genom en vanlig dialog, där begränsningarna för

vad respondenten kan säga är få eller inga alls. Denna intervjuform kan ske genom

telefon eller ansikte mot ansikte (Jacobsen 2002). Vi valde det senare alternativet, då det

har framkommit att människor verkar ha lättare att samtala om svåra ämnen när

intervjuaren är fysiskt närvarande. Ytterligare en fördel med ansikte mot ansikte metoden

är att den minimerar risken för lögner. Trots att denna intervjumetod är mer kostsam än

att använda sig av telefonintervju (Jacobsen 2002) så har vi valt denna metod, detta för att

öka tillförlitligheten på insamlad data. Metoden ger möjlighet att observera hur

respondenten beter sig under själva intervjun, i form av ansiktsuttryck och kroppsspråk

(Jacobsen 2002).

Vi valde att genomföra våra intervjuer i ett angränsat rum till respondenternas arbetsplats för att de skulle känna sig ”hemma” och för att forskning har visat att miljön påverkar innehållet i intervjuerna. Antingen genomförs intervjuerna på det sättet annars görs de i en konstlad miljö. En risk att utföra intervjuer i en konstlad miljö är att även svaren kan bli konstlade (Jacobsen 2002).

För att få med allt som respondenten säger under intervjun utan att behöva anteckna har vi valt att spela in intervjuerna med bandspelare, vilket ökar tillförlitligheten då inget i intervjuerna missas (Holme & Solvang 1997; Ryén 2004). Holme & Solvang (1997) menar även att detta är bra då ett naturligt samtal kan föras. Något som kan vara till nackdel med detta är att respondenten kan känna sig obekväm, detta brukar i de flesta fall släppa efter ett tag när han/hon glömmer bort bandspelaren (Trost 2005). Vi anser att fördelarna med att använda sig av bandspelare uppväger nackdelarna och tillförlitligheten stärks då man minimerar risken för att missa viktig information ifrån intervjuerna. Vidare har bandspelaren den fördelen att vi inte behöver anteckna allt för mycket under intervjun utan kan koncentrera oss på respondenten.

När man genomför en intervju är strävan efter tillit viktig, men inte alltid så lätt att skapa då det är något som växer fram med tiden (Jacobsen 2002). Vi har försökt skapa den tillit som är möjlig på den korta tid vi hade tillsammans med respondenten. Detta gjorde vi genom att berätta kort om oss själva, varför vi genomför intervjun samt vad informationen som respondenten ger kommer att användas till. Vidare inledde vi intervjuerna med att ställa några enkla frågor, detta gjorde vi för att mjuka upp stämningen, underlätta samtalet och för att minska risken för att samtalet låser sig (Jacobsen 2002).

Vid utformningen av intervjufrågorna utgick vi till största del ifrån vad som togs upp vid

utbildningstillfället samt vad vi såg, hörde och uppfattade. Efter samtliga intervjuer

lyssnade vi igenom vårt material för att sedan sammanställa respondenternas svar i

skriftlig form.

2.5 Trovärdighetsdiskussion

Reliabiliteten uppger hur tillförlitligt och användbart ett måttinstrument och en måttenhet är. För att undvika problem krävs klara mått och måttenheter. Ofta är det forskaren själv som utformar sina frågor, därför finns det en risk att pålitligheten hos svaren blir lägre än de annars skulle kunna ha blivit.

Validitet innebär att det är det som tänkts mätas som faktiskt mäts, det är viktigt att ange rätt mått för att få fram ett riktigt resultat. Vidare är det viktigt att man vet hur man ska tolka ett mått och att det används lika varje gång (Ejvegård 2003).

Ett problem vid observationen var hur vi skulle sitta för att få ut så mycket som möjligt av den. Detta var lite svårt då vi ville att båda skulle se allas ansikten för att även få med den icke verbala kommunikationen under observationen. Det finns därför risk att vi missade information som kan ha varit relevant för undersökningen. Då vår observation endast pågick lite mer än en timme anser vi att tillförlitligheten och giltigheten kan minska då det är svårt att tolka människors beteende på så kort tid.

När vi hade genomfört de två sista intervjuerna vid vårt sista intervjutillfälle upptäckte vi

att inget hade spelats in, detta trots att vi gått till väga på precis samma sätt som vid det

första tillfället. Lyckligtvis hade vi inte hunnit lämna företagsområdet så vi ringde till

enhetschef Lars Wetterstrand för att fråga om det fanns möjlighet att komma tillbaka och

göra om intervjuerna, vilket inte var några problem. Denna gång var vi tvungna att

anteckna vad respondenten sa. Innan vi gick tillbaka till enheten för att genomföra våra

intervjuer så skrev vi ner allt vi kom ihåg ifrån första tillfället, detta för att kunna jämföra

respondenternas svar vid det första tillfället med det andra. På väg ner till deras

arbetsplats kom vi på att vi kunde använda oss av inspelningsfunktionen på en

mobiltelefon, vilket vi också gjorde. Trots att ljudet inte var det bästa så var det bättre än

ingenting. Detta är sådant som kan hända och vi är medvetna om att denna omständighet

kan ha påverkat tillförlitligheten på vårt material.

Då tiden är begränsad bygger vår uppsats på observation och intervjuer av endast ett urval av alla medarbetare på enheten. Vi inser att risken för minskad tillförlitlighet även finns här då inte alla medarbetare var närvarande under observationen och intervjuerna.

En av delarna i uppsatsprocessen var att återvända till Uddeholm för att presentera

uppsatsen. Detta ökade tillförlitligheten på vårt material då samtliga medverkande under

presentationen kände igen sig i det vi kommit fram till. De medverkande var berörda

medarbetare, chefer samt andra inbjudna från företaget. Det uppkom en del intressanta

diskussioner angående resultatet vi kommit fram till, vilket gav uppsatsen god validitet då

vi fick respons på det vi gjort.

3. Teori

3.1 Affärsplan

Affärsplanen är ett skriftligt dokument som beskriver företags aktuella situation, mål, visioner och handlingsplaner. Affärsplanen är ett internt medel, men den ska vara skriven på ett sådant sätt att andra intressenter ska kunna läsa den. Alla intressenter ställer olika krav på både innehåll och utseende, och det gäller för företaget att tillgodose alla. Här kommer en modell på intressenter som skulle kunna ha intresse av affärsplanen (Erhardsson & Tovman 1995).

Företaget Kunder

Leverantörer Konkurrenter Personal/ medarbetare

Ägare Finansiärer

Stat Landstingskommun

Kommun

Figur 1. Intressentmodellen, (Erhardsson & Tovman 1995, s. 13)

En affärsplan skapas för tre olika syften, dessa är:

- Att företagets intressenter ska kunna förstå hur verksamheten ska bedrivas på ett

övergripande sätt

- Att företaget ska arbeta sig igenom idén med verksamheten på ett strukturerat sätt - Att affärsplanen ska ge en grund för den löpande uppföljningen av verksamheten,

samt att den ska användas som ett redskap för att nå framgång (Erhardsson &

Tovman 1995).

Det finns fyra olika typer av affärsplaner som företag kan använda sig av:

1. Strategisk planering 2. Operationell planering 3. Budgetering

4. Prognostisering

Strategisk planering

Förklarar idéer och koncept som redan har påbörjats och innehåller mer ord än siffror.

Brukar användas på lång sikt och kallas vanligtvis för långtidsplaner eller femårsplaner.

Operationell planering

Hur verksamheten sköts på daglig basis, ofta har företaget en plan som sträcker sig över en 1 års period. Vidare försöker företaget förutspå sin omsättning, vilka kunder som kommer att välja oss samt vilka priser som ska sättas.

Budgetering

Budgetaffärsplaner är uppdateringar på kort sikt som vanligen sträcker sig över en tre månaders period. I en del företag innehåller dem mer stödjande detaljer än i en årlig plan.

Prognostisering

Prognoser är uppskattningar på vanligtvis kort sikt av finansiella resultat. De används för att uppskatta kassaflödet, detta gör företag för att kunna följa pengarnas in- och utflöde (Lasher 1999).

Man ska utforma affärsplanen på ett sätt så att den fångar upp både läsarens respekt och

intresse. Det är viktigt att dispositionen är både genomtänkt och överskådlig, en

pedagogisk inställning bör finnas vid utformandet av affärsplanen. Man kan ta hjälp av den amerikanska säljmodellen, AIDA för att få några grundläggande pedagogiska infallsvinklar. Så här ser modellen ut:

A – attention: innebär att inledningen ska skapa uppmärksamhet

I – interest: innebär att om uppmärksamheten används på rätt sätt kan den leda till att ett intresse väcks hos läsaren

D – desire: innebär att intresset som väckts hos läsaren ska leda till att han/hon vill tillfredställa sig det företaget önskar genom action

A – action: innebär att läsaren aktivt arbetar för det syfte företaget har med affärsplanen

För att företaget ska nå målen i affärsplanen använder de sig av strategier, dvs.

genomtänkta handlinslinjer. Strategierna är grundade på de mål som formulerats och realiseras genom operativa planer. Något som hjälper till vid det strategiska tänkandet och hur strategierna ska realiseras är det balanserade styrkortet (Arnander 2000).

3.2 Balanserat styrkort

”Ett balanserat styrkort är ett koncept och en metod för att beskriva verksamheten i en organisation med hjälp av ett antal mått för vart och ett av (vanligen) fyra perspektiv” (Olve et al. 2003, s 13).

Det balanserade styrkortet försöker genom att se på företaget från de olika perspektiven

koppla samman styrningen som är kortsiktig med strategin och visionen som är av

långsiktig karaktär. Detta gör att företaget fokuserar på några kritiska nyckeltal inom

huvudsakliga målområden. Det balanserade styrkortet är uppbyggt på tre olika

tidsdimensioner; igår, idag och imorgon. Det är av största vikt att företaget ser till att

styra och följa upp den löpande verksamheten som kommer att beröra morgondagens

utveckling. Det som företaget idag gör för morgondagen kanske inte ger finansiellt

resultat förrän imorgon. Man får en helhetsförståelse av verksamheten då man ser

företaget ur olika tidsdimensioner och perspektiv.

De 4 perspektiven:

1. Utvecklings- och lärandeperspektivet här blickar man framåt i tiden på vad som krävs av företaget för att tillgodose kundernas behov även i framtiden (Olve et al.

1997).

2. Kundperspektivet handlar om vad kunden anser vara viktigt och värderar i verksamheten. Det som ger kundvärde är det som företaget ska hålla ögonen på.

3. Processperspektivet försöker påvisa företagets strävan efter inre effektivitet. Man vill här mäta interna sidor som företaget i sin verksamhet måste vara bra på för att få nöjda kunder och ägare.

Perspektiven ovan är av stor betydelse och modellen vill visa att det är av stor vikt med balans dem emellan. Meningen är att perspektiven tillsammans ska leda fram företaget till dess slutmål, nämligen ett för ägarna positivt ekonomiskt resultat vilket leder oss till det fjärde perspektivet:

4. Finansiella perspektivet som främst handlar om mätningar i den sedvanliga

ekonomistyrningens anda. Här fastställs de långsiktiga målen, dvs. ägarnas

förväntningar på företaget (Lindvall 2001).

Process - perspektivet

Förnyelse- &

utvecklings perspektivet Kund-

perspektivet

Mål Mått

Mål Mått

Mål Mått

Mål Mått

Finansiella

perspektivet Vad tycker ägarna?

Hur uppfattar kunden oss?

Hur kan vi fortsätta att förbättra oss I framtiden?

Vision &

Strategi

Imorgon Id ag Igår

Figur 2. Balanced Scorecard, (Olve et al. 1997, s. 14)

Här i Sverige tillkommer det ofta ett femte perspektiv, medarbetarperspektivet. Detta innehåller medarbetarnas betydelse för företagets framgång, när det kommer till faktorer som engagemang, kompetens och motivation (Lindvall 2001). Nørreklit (2000) reagerar på att inte Kaplan och Norton ser problem i att införa nya perspektiv i modellen utan att ta reda på alternativa konsekvenser för styrkortets ursprunglighet. Andra perspektiv som kan bli aktuella är exempelvis miljö och leverantörsperspektiv (Ax et al. 2002).

Det är viktigt att organisationens alla nivåer har ett informationssystem där finansiella

och icke-finansiella mått blandas (Kaplan & Norton 1999; Nørreklit 2000). Kritiken mot

att använda sig av enbart finansiella mått har på senare år ökat. En del av kritiken handlar

om att man genom att fokusera på historisk data får veta mycket om det som varit men

inte något om framtiden (Nørreklit 2000).

Det mest uppenbara bidraget som det balanserade styrkortet kommit med är att företag inte bara ska mäta sin verksamhet utifrån ekonomiska mått, utan från fler perspektiv. En förutsättning för att styrningen i företag ska fungera är att medarbetarna känner igen sig i den (Lindvall 2001).

För ett välfungerande balanserat styrkort behöver alla medarbetare i företaget vara såväl medvetna som införstådda med hur viktigt det är att arbeta med styrkortet. Att alla är engagerade i processen är en förutsättning för att inte gå miste om medarbetarnas förmåga till lärande, dess skaparförmåga som kan bidra med förslag till eventuella förbättringar.

En svårighet med det balanserade styrkortet är att antalet mått bör överensstämma med det optimala antalet för verksamheten. Det kan vara svårt att uppnå detta. Det är lätt hänt att man har för få mått, vilket leder till obalans i styrkortet. Detta kan i sin tur leda till att verksamheten kan få problem att nå upp till sina mål då risken för att väsentliga mål kan ha uteblivit finns. Men det är inte heller bra om man har för många mått, där de kritiska framgångsfaktorerna inte har bestämts. Vilket kan göra att verksamheten inriktar sig på fel saker och områden. Det är därför viktigt att hitta balansen för ett välfungerande styrkort (Kaplan & Norton 1999).

En förutsättning för att styrkortet ska fungera bra är att uppdelningen mellan icke finansiella och finansiella mått bör uppmärksammas inom samtliga perspektiv. Ibland räcker det inte med denna uppdelning, man måste både mäta dessa mått samt se till att det finns ett samband mellan dem. Sambanden ska i sin tur hjälpa till en ökad förståelse mellan verksamhetens mått (Ax et al. 2005).

De strategiska målen måste brytas ner till budgetmål som man efter ett tag gör en

uppföljning på (Kaplan & Norton 1999). Det här är en statisk indelning som inte löser

bekymret med tidshorisonten.

Ytterligare ett problem hos det balanserade styrkortet anses vara nyckelfaktorer och relationer. Inga kausala samband finns utan det balanserade styrkortet visar logiska relationer mellan perspektiven. Exempelvis kan inte finansiella mått mäta kundnöjdhet.

Ska förbättringar göras kommer det att kräva uträkningar samt aktivitetskedjor som ska öka kundnöjdheten och sänka kostnaderna, vilket då förhoppningsvis leder fram till en högre lönsamhet. Det viktigaste för att detta ska fungera är att medarbetarna har ett stort engagemang internt och motiverar sig själva till att arbeta hårt båda internt och externt.

Det balanserade styrkortet ska upprättas på grundval av det interna engagemanget hos de anställda (Nørreklit 2000). Då är kommunikationen mellan medarbetarna viktig.

3.3 Kommunikation

”Ordet kommunikation hör ihop med latinets communis som betyder att något blir gemensamt. Kommunikation innebär därmed att vi meddelar och delar med oss av något – bl.a. tankar, känslor och upplevelser” (Nilsson &

Waldemarson 2005, s. 6).

Kommunikation är samspel mellan två eller flera individer genom språk, tal, kroppsrörelser och ansiktsuttryck. Kommunikation är antingen verbal, vilket innebär att man talar eller ickeverbal som bland annat består av ögonkontakt, tystnad, gester och tonläge. Kommunikationen kan påverkas av allt från genus till kultur (Nilsson &

Waldemarson 2005).

En vanlig syn på kommunikation i ett företag är att den börjar från toppen och sedan sprids informationen genom företaget på varierande sätt. I organisationer är det den kommunikationen som ledare förmedlar som vanligen är den viktiga. Men det är i verkligheten mer komplicerat än så, eftersom information ska spridas både horisontellt och vertikalt inom organisationen (Högström et al. 1999).

”Att leda är inte något som är ett fåtal förunnat, utan det handlar om en kompetens många människor redan har eller kan tillägna sig” (Nilsson &

Waldemarson 2005, s. 58).

Vanligtvis lägger företag ner mycket kraft på att kommunicera ut informationen till ledningen som sedan i sin tur ska föra den vidare till sin personal. Det finns dock ett stort problem med detta, nämligen relevansen, sådan här information tappar sin relevans redan efter några led. Det är därför viktigt att ledningsinformationen görs mer lättförståelig och att den presenteras av respektive chef till sin avdelning, för att den ska vara relevant för medarbetarna.

Att kommunikationen är anpassad efter ändamålet är av största vikt. Om målet är att endast sprida information så räcker det med att den sprids i skriftlig form eller via företagets intranät. Om man däremot strävar efter att medarbetarna ska få kunskap, så krävs att kommunikationen formuleras på ett sådant sätt att det ger ökad kunskap (Högström et al. 1999).

3.4 Kompetens

Det finns många olika definitioner på begreppet kompetens. Bjurklo och Kardemarks (2003) definition på kompetens är en persons kunskaper i alla former samt personlighetsmässiga förmågor. De menar att kompetens visar sig i en handling. Vissa personer kan ha bra teoretiska kunskaper inom ett visst område men saknar kompetens inom området. Ellström (1992) beskriver kompetens på ett annorlunda sätt, han anger kompetens som en individs potentiella handlingsförmåga i relation till en viss uppgift, situation eller kontext, medan Boukas (1988) anser att

”Kompetens är förmågan att i en konkret situation skapa ett tillstånd där teoretiska och praktiska kunskaper och erfarenheter integreras och får sitt uttryck genom intellektuell och praktiskt arbete samt intellektuell och praktisk handling” (Bjurklo & Kardemark 2003, s. 35).

Kompetens skapas när information kommuniceras, reflekteras över samt förstås.

Kompetensskapande sker genom en aktiv interaktion mellan medarbetarna, men även

genom interaktion mellan organisationer.

När det gäller medarbetares kompetens så kan två olika utgångspunkter användas:

- Kompetensen skapas individuellt hos medarbetarna.

- Kompetensen i organisationen beror på medarbetarnas förmåga att överföra kunskaper och förmågor mellan varandra.

Följande begrepp är centrala i kompetensskapandet:

- Explicit kunskap - Tyst kunskap

Explicit kunskap kan definieras som överförbar kunskap genom ett formellt och systematiskt språk. Den tysta kunskapen är personlig och kontextuell, vilket leder till att den är svår att formalisera och kommunicera. När tyst kompetens blir till explicit kunskap inträffar ett kreativt kompetensskapande (Bjurklo & Kardemark 2003).

Att ha kompetens inom sitt yrke innebär att medarbetaren har förståelse för sitt arbete och hur det genomförs (Bjurklo & Kardemark 2003). I dagens arbetsliv krävs människors kompetens och samspelet mellan dem i större utsträckning än det gjorts tidigare. Detta leder till ökat behov av det som kallas kompetensutveckling, dvs. utbildning tillsammans med motivation samt förmågan att använda det man lärt sig (Rubenowitz 2004).

3.5 Motivation

”Motivation kan definieras som en inre psykologisk process hos individen som skapar en drivkraft som får oss att handla, och som ger handlingen riktning, upprätthåller och förstärker den” Weiner (1992) refererad i Jacobsen &

Thorsvik (1998) s. 222

Produktiviteten på arbetsplatserna har förändrats kraftigt de senaste åren, det krävs mer av de anställda än förut och de väntas både vara mer produktiva och arbeta hårdare och längre. För att kunna hänga med i detta tempo behövs det hårdare eller smartare arbete.

Dagens arbete innebär ofta nya utmaningar och förändringar för de anställda som i sin tur

kan leda till arbetsrelaterad stress, oro för arbetet och sömnlöshet. Detta leder i sin tur till

negativa känslor, vilka påverkar medarbetarnas arbetsprestationer och engagemang negativt.

Det finns två typer av motivation, intern och extern. Intern motivation, inre motivation är det beteendet chefen söker hos sina medarbetare. Personer som känner inre motivation vill göra sitt arbete och de vill prestera bra, de är både ansvarstagande och entusiastiska.

Extern motivation, yttre motivation är motsatsen till inre motivation. Medarbetarna behöver hela tiden pressas för att arbeta och prestera. Inre motivation växer i ett positivt känsloklimat medan det vissnar i ett negativt. En annan faktor som påverkar motivationen hos medarbetarna är chefens attityd och känsla. En chef som är optimistisk och entusiastisk ger ofta medarbetarna positiva känslor, medan en negativ och pessimistisk chef ger motsatt effekt på medarbetarna.

Motivationen hos medarbetarna ökar då de känner sig delaktiga och när möjligheten att lyckas med något viktigt finns. Detta påverkar den inre motivationen på ett positivt sätt.

Detta kan göras genom att man utformar arbetsuppgifter som har ett tydligt syfte samt att

de är intressanta och genomförbara för medarbetarna. Ännu en faktor som kan ha en

betydande påverkan på medarbetarna är de känslor och attityder som andra medarbetare

har. Om personer runt omkring är negativa så påverkar detta de andra medarbetarna

negativt och det omvända gäller när någon är positiv (Hiam 2006).

4. Empiri och Analys

4.1 Observation

Observationen börjar med att vi möter upp vår kontaktperson Ellen Myrén Scott. Det är hon tillsammans med enhetschefen, Lars Wetterstrand som ska hålla i mötet. Vi småpratar lite med henne och bestämmer var vi ska sitta för att få ut det mesta av observationen. En stund senare kommer Lars och avdelningschefen för Lager/Distribution Pär Gustafsson in i rummet. Det blir lite allmänt prat med dem också innan medarbetarna kommer till lokalen. Innan alla ens hunnit sätta sig vid det rektangulära bordet är pratet i full gång.

På bordet har Ellen ställt fram en fruktskål, en skål med nötter samt några exemplar av affärsplanen. När medarbetarna kommer in sätter de sig på samma sida, mittemot Ellen.

Pär som vill vara lite i bakgrunden sätter sig längst bak i lokalen, en bit ifrån bordet.

Någon minut efter att de andra satt sig kommer den sjätte och sista medarbetaren in i lokalen och nu är den ena sidan av bordet fullsatt så han är tvungen att sätta sig bredvid Ellen.

Lars och Ellen, de ansvariga för utbildningstillfället inleder med att presentera oss samt

varför vi är här. Ellen börjar med att berätta hur lång tid mötet kommer att ta samt att det

kommer att handla om den nya affärsplanen och om kost och hälsa. Vi observerade

endast under den första delen av utbildningstillfället som handlar om den nya

affärsplanen Hon nämner även att gruppen senare kommer delas in i två mindre för att

göra ett grupparbete. Den första kommentaren från en medarbetare är att han tycker att de

ska sluta tidigare för att han vill gå hem. Han får medhåll från ytterliga en person som vill

gå hem tidigare. Efter detta hälsar Lars alla välkomna. Några av medarbetarna lyssnar

inte, utan pratar med varandra högt och tydligt samtidigt som Lars försöker få

uppmärksamhet. Det får han senare då han kort förklarar vad som skall gås igenom på

mötet.

Innan Ellen påbörjar sin PowerPoint-presentationen pekar hon på högen med affärsplansexemplaren och kommenterar ”den här har ni väl alla sett förut”? Som svar får hon några nickande huvuden samt en som säger att han aldrig sett affärsplanen överhuvudtaget. Då säger Lars att det har han visst, han har till och med fått ett exemplar som det skrivits hans namn på. Situationen leder till att alla skrattar och tittar på varandra.

Under hela utbildningstillfället är det ingen som tittar i affärsplanen.

Ellen börjar med att nämna mål som är kopplade till affärsplanen som har satts upp för hela organisationen. Hon går igenom målen med hjälp av de fem perspektiven som finns i det balanserade styrkortet för Uddeholm; ekonomi, kunden, processer, medarbetaren och innovation (ofta kallat utvecklings- och lärandeperspektivet). Alla sitter tysta och lyssnar när hon pratar.

Efter detta går Ellen och Lars igenom de uppsatta målen som finns i styrkortet för enheten. Även här gås målen igenom perspektiv för perspektiv. De berättar även kort om de framgångsfaktorer och nyckelmått som har valts ut. Lars fortsätter med att säga att det gått väldigt bra för enheten samt pratar till Power-Pointbilderna. När Lars försöker få igång en diskussion genom att ställa en fråga till medarbetarna så får han inget gensvar utan de sitter bara tysta och stirrar. Under tiden som Lars pratar om målen i styrkortet lägger Pär in några ord då och då, och ibland nickar några av medarbetarna och håller med. Några andra tittar på varandra frågande med ett leende på läpparna. Ingen av medarbetarna yttrar sig speciellt mycket. Sedan när det kommer till ett av målen, kundnöjdhet avbryter en av de mer talföra medarbetarna Lars och börjar prata om saker runtomkring ämnet. Varvid ytterligare en medarbetare flikar in i diskussionen och den svävar ut alltmer.

När de gått igenom målen frågar Pär samtliga medarbetare om de har några synpunkter

på dem. Alla sitter tysta och ingen kommentar ges. En engagerad Lars försöker få sina

medarbetare att yttra sig. Efter en stund kommer en tyst kommentar från en av munnarna,

men i övrigt är det allmänt tyst.

Nu är det dags för en gruppuppgift. Innan Ellen knappt hinner berätta vad den handlar om, samt att de ska delas upp i två mindre, grupper med tre personer i varje har redan en hunnit bestämma sin grupp. Denna består av de yngre medarbetarna som sitter bredvid honom medan den andra gruppen består av de något äldre. Den ena gruppen går iväg till ett lunchrum medan den andra sitter kvar i lokalen. Innan grupperna delas får de post-it lappar av Ellen, där de ska skriva ner vad de kommer fram till. Här delar författarna upp sig och observerar en grupp vardera.

Grupparbetet handlar om ett av målen som finns i det balanserade styrkortet för enheten, tillväxtmålet på 35 % de kommande 5 åren, dvs. 7 % per år. Grupperna ska komma på idéer på vad som behöver göras för att nå målet.

Grupp 1

Här väljer vi att benämna medarbetarna för A, B och C. Det första som händer när de kommer in i lunchrummet är att B och C tar kaffe och slår sig ner vid bordet, även Lars är med i rummet. Det är först ganska tyst innan Lars drar igång en diskussion. Lars börjar med att lite kort förklara gruppuppgiften, under tiden lyssnar de andra och tillägger något då och då.

Lars är positiv kring målen och försöker även få med medarbetarna i samma riktning när det diskuteras. När ännu en diskussion uppstår pratar de i mun på varandra istället för att låta en prata och resten lyssna.

Medarbetarna vill ha bekräftelse från Lars i det mesta som sägs. Medan Lars försöker få dem att göra uppgiften på egen hand så gott det går. Lars peppar dem när det blir tyst i rummet och idéerna tryter och säger att ”ingen idé är för dum”.

Det är mest C som pratar genom hela uppgiften men stundtals flikar även A in då denne

är väldigt intensiv i idéerna. B sitter större delen av tiden tillbakalutad och är tyst. Han

öppnar munnen vid några enstaka tillfällen men är annars allmänt avvaktande.

När Lars frågar en fråga angående logistiken så sitter alla tre helt tysta, som om de inte förstår frågan. De förstår senare när Lars har förklarat lite närmare.

Senare uppkommer diskussioner angående order och lagerhantering. De har några idéer på förbättringar de kommande åren. Helt plötsligt ringer A:s mobil, han svarar inte utan stänger genast av den. Pär kommer in och Lars går till den andra gruppen.

Gruppuppgiften fortsätter som tidigare, med Pär involverad. De samtalar vidare och försöker komma fram till idéer, under tiden kommer Ellen in i rummet men det påverkar dem inte alls. B sitter fortfarande mestadels tyst och lyssnar på vad de hittills kommit fram till. När Pär ställer frågor är det oftast C som sköter snacket. När det kommer till en fråga gällande räkning så är det första A säger ”hur ska vi veta det, vi har väl inte gått på Chalmers heller”. Pär säger ”att det har väl ingen av oss gjort” med ett leende på läpparna. Under tiden A och C pratar lite smått sitter B tyst. Nya idéer kommer upp och Pär är med och diskuterar. Efter en stund svävar de ut på andra saker än de ska men kommer på rätt spår igen med hjälp av Pär. När Ellen kommer in för att säga att tiden är slut så är det B som reser sig upp först och går.

Grupp 2

Här väljer vi att benämna medarbetarna för D, E och F. Denna grupp sitter alltså kvar i lokalen tillsammans med Pär och Ellen. Gruppuppgiften börjar med att Pär repeterar vad uppgiften handlar om, att öka tillväxten med 35 % under de kommande fem åren. Efter detta vaknar gruppen till liv och medarbetare D startar direkt med en negativ inställning gällande att de har för dåligt med personal för att kunna nå detta mål. Även E är negativt inställd till det hela och han klagar på att maskinerna är gamla, och inte tillräckligt starka.

Vidare säger D att den höga medelåldern på enheten gör att det blir svårare att öka produktiviteten, och han får medhåll av de resterande två. D tillägger sedan att golven på arbetsplatsen är för hårda, vilket sliter på kroppen. Nu börjar även F yttra sig, han säger

”inte blir man piggare” som en fortsättning på diskussionen om åldern.

E fortsätter diskussionen, han föreslår att enheten skulle kunna ta in en ny och ung

förmåga per skift för att på så sätt öka produktiviteten. Sen säger han ”åldern har visst

betydelse, jag orkar inte som jag gjorde när jag var tjugo”. Pär håller i diskussionen och försöker uppmuntra medarbetarna, genom att säga att det visst är möjligt att öka produktiviteten med den personal och ålderstruktur som råder. Det hela leder fram till en skämtsam stämning mellan medarbetarna och avdelningschef Pär. När det lagt sig sätter Pär igång diskussionen igen, vilket behövs för att få in dem på rätt spår. Helt apropå säger F, ”vad händer om vi får en långtidssjukskrivning i skiftlaget, det finns ju ingen reserv” . Nu flikar Ellen in och nämner att de ska utgå ifrån att folk är friska. E säger att ” ska man ta in någon ny då tar det 1-2 veckor tills han inte längre är en belastning”. Diskussionen fortsätter och Pär föreslår att enheten kan ha några reserver som kan utföra många arbetsuppgifter, vilket de tycker är en bra idé.

Pär lämnar lokalen för att gå till grupp 1 och ersätts av Lars, Ellen påpekar samtidigt att det är medarbetarnas idéer som är det viktiga och utgångspunkten för uppgiften. Under uppgiftens gång är det främst E och F som håller låda. D är till skillnad från i början av uppgiften nu ganska tystlåten. Plötsligt börjar de skratta, nu har F fått färg från pennan på händerna som han försöker få bort och stämningen stiger. Till slut återgår gruppen till att diskutera det de ska och börjar prata om tillväxtmålet igen. D säger att ”ska vi kunna nå målet måste vi ha en gubbe till”. E håller med och säger att ”det går inte att genomföra som det ser ut idag”.

Återigen hamnar de på ett sidospår och stämningen höjs, anledningen denna gång är att E uppmärksammar att F tagit lite vindruvor som han äter på, E skämtar nu till det genom att säga ”nu har apan fått mat”. Lars flikar in och styr upp diskussionen.

Det fortsätter med att Lars börjar prata om alternativa skiftgångar för att öka

produktiviteten, för tillfället går de tre medarbetarna på 2-skift och E höjer direkt rösten

och säger att ”jag kommer aldrig gå 3-skift, det är jag för gammal för”. Återigen

kommer åldern på tapeten. Lasse menar på att det i sådana fall skulle vara för att öka

produktiviteten. D säger att ”vi har ju producerat de mängderna för några år sedan och

då gick vi väl 2-skift”, E tilläggar att ”då var vi unga och virila”. Återigen börjar alla

skratta. När de samlat sig säger E att ”jag tror nog jag fixar det, jag har mer kvar att ge,

fixa en ny maskin så ska du se att jag har mer kvar att ge”. Varvid F tillägger: ”mer maskiner behövs”. Lars säger: ”inga idéer är dumma, skriv ner alla ni kommer på”. Han peppar sina medarbetare genom hela uppgiften. Nu säger E: ”maskinparken skulle förnyas, i alla fall sågarna”. Lars håller med om detta. F yttrar sig om att ökad effektivitet kräver mer personal och maskiner. E säger att F ska skriva ner detta på post-it lappen så att det inte blir bortglömt.

Ellen hjälper till att avrunda diskussionen medan Lars och F kommunicerar fram och tillbaka. Nu avviker Ellen ifrån rummet och genast blir det tystare. Samtalet fortsätter med att Lars börjar prata om logistik, då F flikar in och säger frågande: ”vad är det”

varvid Lars kortfattat förklarar lite vad det är. D och E svävar ifrån ämnet och börjar nu prata med Lars om vågstationen (där stålet vägs), de tycker att man bör göra en passage vid den, då det nu är för trångt. F sitter tyst, men frågar snart om det är något han ska anteckna. Lars säger som svar på D och E:s önskemål angående vågstationen att: ”det är ju den som står med grejerna som kan dem”. F antecknar på lappen ”berörd personal involverad” och de andra medarbetarna tycker att han är rolig. Sedan säger D att: ”han är ju 53 plussare han”, syftar på F, varvid denne säger: ”53 minus”.

Lars tar ordet och börjar berätta om ett nytt projekt vilket innebär att det inom en snar framtid kommer att finnas frukt till de anställda i matsalen. Lars fortsätter och säger

”tycker ni att ni är nöjda?”. Ingen yttrar sig speciellt. Under hela diskussionen skojar D och E med F.

Ellen avslutar det hela med att säga: ”ska vi ta kaffe”. Lars instämmer och säger: ”ja det gör vi”.

När grupparbetet är färdigt blir det kaffe, kaka och frukt och sedan börjar presentationen

av vad de två grupperna kommit fram till. En från varje grupp utses per automatik till att

presentera för sin grupp. Det blir grupp två och F som börjar, precis när han börjat prata

flikar E in, det är något han inte förstår, det löser sig fort när han inser att han bara har

missuppfattat vad som sagts. Gruppen har kommit fram till att maskinparken behöver

förnyas. Grupp 2:s presentation är snabbt över och nu är det grupp 1:s tur, denna grupp har kommit fram till mer och är även mer konkreta med vad de tycker ska förändras för att man ska nå målet. Här är det C som presenterar för sin grupp, de har en hel del idéer, ett av förslagen är att man ska införskaffa en helautomatisk såg. A sätter nu igång och prata, han har en massa idéer. Lars uppmuntrar detta och säger: ”Bra idé”. A svarar:

” jag tror det vore en jävligt bra idé alltså”.

Nu kommer även Ellen med i samtalet hon nämner att även hon tycker det är bra att de har så många idéer, fler än vid förra mötet. Ellen frågar därefter om det var något mera de vill diskutera och Lars säger att: ”kommer det några mer idéer är det bara att säga till”.

Som en avrundning på det hela berättar Ellen vad som ska gå igenom efter kaffe rasten och mitt i detta har C ytterligare en idé, fast nu ringer hans mobiltelefon med en hög signal och gruppen börjar skämta om det istället. Innan det blir rast hinner Pär berätta att det inte är många klagomål från företagsledningen på enheten Lager 1, han säger: ”ta åt er av det”.

Ellen avslutar det hela med att säga att de får en bensträckare innan de drar igång med kost och hälsa. Nu är vår del av observationen över, vi tackar för oss och lämnar lokalen.

4.1.1 Analys

Som sagts tidigare är det Ellen Myrén Scott och enhetschef Lars Wetterstrand som håller i utbildningstillfället där vi var med och observerade. De ska kommunicera fram affärsplanens innehåll med hjälp av det balanserade styrkortet.

Affärsplanen är ett internt medel och företagets viktigaste dokument. Affärsplanen ska hjälpa företaget att arbeta sig igenom idén med verksamheten på ett strukturerat sätt, och det är viktigt att den involverar många i företaget (Erhardsson & Tovman 1995).

I början av utbildningstillfället säger Ellen ”den här har ni väl alla sett förut”? Och

pekar på exemplaren av affärsplanen som ligger på bordet. Majoriteten av medarbetarna

svarar genom att nicka instämt medan en annan säger att han aldrig sett den.

Styrkortet för enheten innehåller både finansiella och icke-finansiella mått, vilket är en förutsättning för att styrkortet ska fungera bra (Ax et al. 2005). Det inkluderar alla fyra perspektiv som det ursprungliga styrkortet består av, dvs. utvecklings- och lärandeperspektivet, kundperspektivet, processperspektivet och det finansiella perspektivet. De har även med ett femte perspektiv som ofta tillkommer här i Sverige, medarbetarperspektivet. Detta perspektiv innehåller medarbetarnas betydelse för företagets framgång när det kommer till faktorer som engagemang, kompetens och motivation (Lindvall 2001).

Enligt Kaplan & Norton (1999) behöver alla medarbetare i företaget vara såväl medvetna som införstådda med hur viktigt det är att arbeta med styrkortet. Detta är viktigt för att inte gå miste om medarbetarnas förmåga till lärande, dess skaparförmåga som kan bidra med förslag till eventuella förbättringar (Kaplan & Norton 1999). Under utbildningstillfället kommunicerades det mest kring affärsplanens mål som finns i det balanserade styrkortet. Det nämndes aldrig för medarbetarna hur viktigt det är att arbeta med det verkar som om verktyget har försvunnit i hanteringen då det gavs för lite information kring det. Medarbetarna verkar inte vara medvetna om vad balanserat styrkort är och hur man arbetar med det. Dock visar Uddeholm att de vill få med samtliga medarbetare i styrkortet genom att de brutit ner det till enhetsnivå.

Under vår observation kommunicerade samtliga genom tal, ögonkontakt, tystnad, gester och tonläge. D.v.s. både verbal och icke-verbal kommunikation förekom under utbildningstillfället, dock mest verbal.

Det är vanligt att företag väljer att kommunicera ut informationen till ledningen som i sin

tur ska föra den vidare till sin personal. Problemet som kan uppstå då är att informationen

kan tappa sin relevans efter några led. Man kan undvika detta genom att göra

ledningsinformationen på ett mer lättförståeligt sätt samt att den presenteras av respektive

chef till sin avdelning. Detta för att göra informationen mer relevant för medarbetarna

(Högström et al. 1999). Uddeholm är ett företaget med en hierarkisk struktur. Företaget

har brutit ner ledningsinformationen ändå ner till enhetsnivå, där de nu befinner sig. Detta ska motverka att informationen tappar sin relevans.

För att medarbetarna ska få kunskap om det aktuella ämnet krävs det att kommunikationen är formulerad på ett sätt som ger ökad kunskap (Högström et al. 1999).

Detta gjorde Ellen och Lars genom att ha ett utbildningstillfälle där de kommunicerade fram informationen som från början kommit ”uppifrån” till medarbetarna med bland annat hjälp av PowerPoint-bilder.

Kompetensen i organisationen beror på medarbetarnas förmåga att överföra kunskaper och förmågor mellan varandra (Bjurklo & Kardemark 2003). Under gruppuppgiften var det några som kopplade sin arbetsuppgift till tillväxtmålet. Detta visar på att de har förmågan att dela med sig av sina kunskaper och förmågor.

Det var svårt att uppfatta om alla medarbetare hade förståelse för sitt arbete samt hur det genomförs, dvs. ha kompetens inom sitt yrke (Bjurklo & Kardemark 2003) då det fanns några som satt tyst mestadels av utbildningstillfället..

Under hela observationen framgick att det kommer krävas mer av de anställda nu och i framtiden än det gjorts tidigare och att tempot ökar. För att kunna hänga med i takten behövs det hårdare eller smartare arbete för att öka effektiviteten. Dagens arbete innebär nya utmaningar och förändringar för de anställda, vilket kan leda till exempelvis oro för arbetet (Hiam 2006). Detta märktes av under gruppuppgiften då det uppkom diskussioner om den höga åldern på enheten och att några kände en viss oro för att orka med arbetet.

Man vill ha medarbetare med inre motivation, vilket innebär att de vill göra sitt arbete

och prestera bra. Medan personer med yttre motivation behöver pressas för att arbeta och

prestera. Personer med inre motivation är både entusiastiska och ansvarstagande (Hiam

2006). Vi uppfattade båda typerna av motivation under observationstillfället. Då vissa

medarbetare verkade vara engagerade medan andra mest satt tillbakalutade och verkade

tänka på något helt annat än det som förekom i utbildningslokalen.

En faktor som har betydelse på medarbetarnas motivation är chefens attityd och känsla.

En chef som är optimistisk och entusiastisk ger oftast medarbetarna positiva känslor (Hiam 2006), detta såg vi direkt hos Lars. Under hela observationen peppade Lars sina medarbetare. Vi märkte även av hans motivation genom hans sätt att bete sig.

Medarbetarnas motivation ökar då de känner sig delaktiga och ser en möjlighet att lyckas med något (Hiam 2006). Vid gruppuppgiften var den ena gruppen mer motiverad än den andra, detta visades sig genom att de inte direkt såg några problem med att lyckas med tillväxtmålet så länge resurserna fanns.

Även andra medarbetares känslor och attityder påverkar medarbetarens motivation. Om personer runt omkring är negativa så påverkar detta de andra negativt (Hiam 2006). Detta kunde vi se under gruppuppgiften då en av grupperna hade mindre motivation än den andra.

4.2 Intervjuer

Här har vi sammanställt medarbetarnas svar från gjorda intervjuer. De utvalda respondenternas anställningstid på Uddeholm varierar från ett till trettiofyra år.

Majoriteten har arbetat på flertalet ställen inom produktionen, där de utfört varierade arbetsuppgifter som vanligen förekommer på järnverk.

När vi bad respondenterna beskriva vad som gåtts igenom på tidigare utbildningstillfällen som hållits i större grupper svarade majoriteten att kundfokus var något som återkommit på mötena. Vidare var det några som nämnde att information om hur andra avdelningar inom företaget arbetar var något som getts. Detta gjordes för att medarbetarna skulle få en inblick i hur de arbetar på andra enheter inom företaget.

Vidare undrade vi om medarbetarna tänker på målen i affärsplanen när det utför sitt

dagliga arbete. Det spontana svaret hos de flesta var att de inte direkt gick och tänkte på

det dagligen, men att målen fanns någonstans i bakhuvudet. Leveranssäkerhet, rätt

material i rätt tid, serviceinriktat arbete var något som de flesta nämnde, dvs. kundfokus.

Någon enstaka sa att tillväxtmålet var något han tänkte på i sitt arbete.

Angående tillväxtmålet på 35 % de kommande fem åren var samtliga respondenter positiva till att målet ska kunna nås. Så länge det finns resurser ex. personal, material och maskiner så anser de tillfrågade att detta inte ska vara något problem.

Något som nämns i det balanserade styrkortet är Ordning och Reda; vilket är en etapp i ett förbättringsarbete som inneburit precis som det låter mera ordning och reda på arbetsplatsen. Vi ställde frågan om medarbetarna märkte av någon skillnad sedan detta infördes. Samtliga respondenter svarade att det hade de märkt. De tyckte att det blivit trevligare, renare och finare på deras arbetsplats. De var även överens om att det blivit lättare att hitta saker o ting nu när allt hade sin givna plats. Någon nämnde att de har fått olika städområden där områdena skiljer sig ganska mycket i storlek. Vidare nämns att städningen kan gå till överdrift då den ibland går före produktion.

Ett mål är att sänka kostnaderna och vi ställde frågan hur kostnadsmedvetna de är i sitt arbete. De återkommande svaren vi fick var att de försöker vara så försiktiga som möjligt med maskiner och material, så att det inte uppkommer skador i onödan, som kan leda till stora reparationer eller andra kostnader. Att kontinuerligt underhålla maskinerna är ytterligare något som nämndes att de gör, detta görs för att undvika onödiga kostnader så gott det går. Vidare nämner de flesta av medarbetarna att de använder material och verktyg så många gånger det går, detta för att inte förbruka mer än de behöver.

På frågan vad medarbetarna tyckte om målet att genomföra en idé per förbättringsgrupp

och vecka fick vi genomgående positiva svar, samtliga tyckte att det var ett bra mål. Det

nämndes att många idéer som leder till att arbetet underlättas har genomförts och att det

fortfarande finns idéer som inte ännu genomförts. Det nämns även att det ibland är svårt

att komma på nya idéer då de inte kan tvingas fram.

Då det på utbildningstillfället som vi var med och observerade uppkom en diskussion angående or (orderrader) per mantimme ställde vi frågan vad medarbetarna tyckte om just måttet or/mantimme. De medarbetare som omfattades av detta sätt att mäta på ansåg att det ger en felaktig bild då en order kan innehålla ett stort antal snitt, ex. så berättades det att en order med 500 snitt som de nyss haft på enheten tog 24 timmar att färdigställa. Om de istället haft orders med inga eller ett mindre antal snitt så hade de hunnit med många fler orders under den tiden. Detta medför att statistiken ger en missvisande bild av vad som i verkligheten har producerats.

När det kom till frågan om vilka respondenterna tyckte skulle vara med och utforma det balanserade styrkortet för deras enhet tyckte några att det skulle vara enhetschef Lars tillsammans med medarbetarna. En respondent tyckte att det främst skulle vara Lars men att han skulle diskutera med någon av medarbetarna. Medan en annan tyckte att det borde vara arbetarna, de på golvet, de äldre med erfarenhet. Han sa ”det är vi som vet”. De flesta kände sig delaktiga i styrkortet och visste vad det innehöll.

Samtliga respondenter tyckte det var givande med utbildningstillfällen, någon tyckte det var bra då de kunde komma med sina åsikter och idéer. En annan tyckte det var bra att få information uppifrån då han får veta vart företaget befinner sig i nuläget samt vart företaget vill komma.

4.2.1 Analys

I Uddeholms affärsplan för 2008-2012 står följande:

”en handledning, där enheter och medarbetare som är en del av varumärket Uddeholm/ASSAB kan hitta regler, riktlinjer och inspiration för att utveckla en lönsam affärsverksamhet som säkrar varumärket Uddeholms framgångar i framtiden”.

Vidare står det att för att lyckas med detta måste man utveckla och utbilda medarbetarna

(affärsplan Uddeholm 2008-2012). Det är precis detta Uddeholm nu håller på att

genomföra i form av utbildningstillfällen där samtliga medarbetare får lära sig mer om affärsplanen och dess innehåll.

I teorin nämns att affärsplanen är ett internt medel alltså något som används inom företaget (Erhardsson & Tovman 1995). Detta stämmer med vad medarbetarna säger då några av dem vid intervjun berättar att de tänker på målen i affärsplanen då och då. Det var dock inte någon som tänkte på målen i affärsplanen varje dag, men de sa att den finns någonstans i bakhuvudet. Det målet de pratade mest om var kundfokus. Under mötet visades det balanserade styrkortet med dess olika perspektiv; ekonomi, kunden, processer, medarbetare och innovation. Ett av perspektiven, kunden var något som återkom även i våra intervjuer och det var detta som medarbetarna tyckte var det viktigaste.

Det nämns även i teorin att ett välfungerande balanserat styrkort kräver att alla medarbetare är medvetna och införstådda med hur viktigt det är att arbeta med det. Att alla är engagerade i processen är en förutsättning för att inte gå miste om medarbetarnas förmåga till lärande, dess skaparförmåga som kan bidra med förslag till eventuella förbättringar (Kaplan & Norton 1999). Det visade sig att respondenterna inte riktigt visste vad det balanserade styrkortets funktion var, men att de hade koll på vad som stod i det.

De nämnde att de bara hade sett det en gång tidigare, på utbildningstillfället. Vidare uttryckte medarbetarna lite olika åsikter när det kom till vilka de tyckte skulle vara med att utforma det balanserade styrkortet för deras enhet. Samtliga medarbetare ville vara delaktiga på ett eller annat vis.

När det kommer till kommunikation nämns det i teorin att det finns verbal och ickeverbal

kommunikation (Nilsson & Waldemarson 2005). Precis som under observationstillfället

var det vid intervjuerna till största del verbal kommunikation, dvs. genom tal. Den icke

verbala kommunikationen som förekom var främst i form av handrörelser och andra

gester.

Bjurklo och Kardemark (2003), skriver att kompetens inom sitt yrke innebär att medarbetaren har förståelse för sitt arbete samt hur det genomförs. Detta var svårt att se vid observationstillfället då inte alla närvarande medarbetare yttrade sig. Efter att vi intervjuat fem av de sex medarbetare som vi observerat på utbildningstillfället så tvivlar vi inte på att de har kompetens i sitt yrke.

Hiam (2006) nämner att motivationen hos medarbetarna ökar då de känner sig delaktiga

och vet att möjligheten att lyckas med målet finns. När det gäller tillväxtmålet på 7 % per

år de kommande fem åren var samtliga medarbetare positiva till målet och såg

möjligheter till att det kan bli verklighet bara resurserna finns.