Nedan följer en analys av de svar vi fått intervjuerna. Analysen kommer att följa de tre olika stegen i Lewins modell för organisationsutveckling; upptining, förändring och nedfrysning.
5.1 Lewins modell
I denna uppsats har vi valt att titta på tre ideella organisationer där fokus kring förändringsarbetet ligger i problematiken med begränsade ämbetsperioder. För att analysera detta valde vi att utgå från en av de mest grundläggande teorierna kring förändringsarbete nämligen Lewins trestegsmodell, en modell som ligger till grund för en stor del av den moderna förändringsforskningen men som också har kritiserats av flertalet forskare.
Kritiken mot trestegsmodellen gäller i stora drag att den anses vara för enkel och mekanisk för att kunna användas i organisatoriska sammanhang då förändring ofta anses vara en kontinuerlig process. I de ideella organisationer vi har tittat på kan man ställa frågan i vilken utsträckning förändringen är en fortlöpande process, då ständigt utbytta medlemmar samt styrelse gör att varje förändringsprojekt blir en i viss mån isolerad och snabbt bortglömd enskild händelse. Kritik har även uttryckts mot att trestegs modellen förenklar en alltför komplex process och att den bortser från politiska spel och konflikter som uppstår i en organisation. Detta är kritik vi till viss del kan instämma i med tanke på hur stor roll vi anser ledningen spelar i de förändringsarbeten vi tagit del av.
I teorin presenterades Nadler och Tushmans olika förändringstyper. De förändringsarbeten vi tagit del av skulle förmodligen kunna anses vara inkrementella då alla dessa förändringar skett inom strategins ramverk och de värderingar som redan finns. Förändringen i PeaceQuest skedde till stor del på grund av de krav som Ungdomsstyrelsen ställde på organisationen och skulle därför kunna anses vara en reaktiv förändring. Även förändringen i AIESEC borde ses som reaktiv då förändringen skedde på grund av de problem som fanns i att garantera kvaliteten på de studenter som skickades ut på utbyten. I Uppsalaekonomerna kan man däremot diskutera om förändringen är reaktiv, proaktiv eller en kombination av dessa då förändringarna både verkade bero på både redan uppkomna förhållanden och förväntningar. I
mer tid för långsiktiga projekt och att det skulle bli lättare att hålla kvar personer i föreningen under en längre tid då det skulle finnas fler nivåer att avancera till.
5.1.1 Upptining
I Lewins trestegsmodell beskrivs hur det gamla jämviktsläget i en organisation först måste upplösas innan en förändring kan genomföras. Genom exempelvis information och utbildning kan det gamla jämviktsläget av drivande och tillbakahållande krafter rubbas vilket leder till att motståndet mot förändringen minskas och motivationen ökar. Upptiningen handlar också om att lära bort ett gammalt invant beteende. Denna fas ser vi som en tydlig och viktig del i processen i de förändringsarbeten som våra respondenter varit med och drivit. Vi upplever att upptiningsfasen är den mest kritiska fasen för de ideella organisationerna som bygger på ämbeten som löper på kortare tid. Detta kan vara en följd av att den eller de personer som utvecklat idén till förändringen, eller i vart fall väljer att genomföra den, har en begränsad tidsperiod i arbetet med att förankra idén i organisationen. För att vara säker på att förändringen verkligen genomförs behöver därför denna del i processen ske så snabbt som möjligt. Å andra sidan verkar den höga omsättningen på medlemmar och förtroendevalda medföra att det sällan uppstår problem i att lösa upp gamla normer och föreställningar inför en förändring. En ständigt utbytt organisation, något som är vardag för de ideella organisationerna i vår uppsats, verkar medföra att större förändringar accepteras som något innovativt snarare än som något skrämmande.
I de förändringsfall vi undersökt är det framförallt ordföranden, men även styrelsen som varit den pådrivande kraften till förändringen vilket faller sig naturligt med tanke på att deras uppgift är att i huvudsak driva långsiktiga och strategiska frågor. En anledning till varför det verkar ha varit relativt enkelt för ledningarna att skapa stöd till förändringen i organisationen, kan vara att majoriteten av de personer som ledningen ska påverka varken arbetar med långsiktiga frågor eller är intresserade av dem. Det viktiga blir då att övertyga de personer som direkt påverkas av förändringen, vilket kan gälla medlemmar med position närmre styrelsen eller beslutsfattandet. Att få ett starkt stöd hos dem som berörs av förändringen är också en av de framgångsfaktorer för förändringsarbete som Jacobsen och Thorsvik nämner i sitt teoretiska resonemang.
Att ett starkt stöd hos dem som berörs av förändringen underlättar förändringen är något vi såg i AIESEC Uppsala. Nee inta hade några större svårigheter att skapa motivation till förändringen. En anledning till detta skulle kunna vara att många uppfattade förändringen som positiv eftersom fler förtroendeposter blev möjliga och därmed gjorde att fler medlemmar fick möjlighet att ta ett större ansvarstagande. Ansvarsbördan fördelades på fler personer vilket kan ha medfört att medlemmarna sett individuella fördelar och därmed kände sig mer delaktiga i förändringen.
I föreningen Uppsalaekonomerna såg vi också att det är viktigt att skapa stöd hos dem som påverkas av förändringen. De som antogs visa störst motstånd var de som skulle förlora sina styrelseposter i och med förändringen, alltså de som berördes mest direkt av förändringen. Förändringen klubbades ändå igenom enkelt vilket skulle kunna bero på att de personer som rötade igenom förslaget ändå inte skulle sitta kvar på sina poster när beslutet väl gått igenom. Kanske skulle motståndet ha varit större om dessa personer skulle sitta kvar på posten när förändringen väl blev genomförd. Många av dem som klubbade igenom beslutet på stämman skulle dock inte påverkas av förändringen, vilket kan förklara det låga motståndet. För en stor del av medlemmarna var det även vid stämman då beslutet skulle klubbas igenom, som de fick höra om förändringsförslaget för första gången vilket gjorde att upptiningsprocessen mer eller mindre försvann för den mindre engagerade medlemmen. Eftersom alla som deltar på stämman är medlemmar i något av utskotten kan det tänkas att många röstar på samma sätt som sin utskottsordförande då den individuelle medlemmen egentligen inte påverkas av förändringsbeslutet. Askelöfs förklaring till varför förslaget till förändring fick så stort stöd av medlemmarna berodde på tydlighet med vad som skulle förändras samt tydlighet i varför förändringen var nödvändig, för att klara av det ökade medlemstrycket samt långsiktig planering inför framtiden. Att trycka på att förändringen är nödvändig inför framtiden och vara tydlig med vad som ska förändras är något som Lewin anser ska rubba jämviktsläget och öka motivationen till förändring. Det är även något som Jacobsen och Thorsvik beskriver som förutsättningarna för ett framgångsrikt förändringsarbete.
Även medlemmarna i PeaceQuest övertygades om att förändringen var nödvändig för framtiden. Att bidraget från Ungdomsstyrelsen skulle upphöra om inte förändringen ägde rum var den tyngsta bidragande orsaken till varför förändringen skedde. Enligt Jacobsen och
Upptiningsfasen handlar dessutom om att lära bort ett ofta invant beteende. I de ideella organisationer vi undersökt försvinner denna problematik till viss del på grund av att medlemmar och styrelse löpande byts ut. Då perioden en person är engagerad på en post är begränsad, hinner sällan starkt rotade mönster etableras. När sedan en ny person tar över posten går han eller hon ofta in i rollen utan förutfattade meningar om vad arbetet borde innebära.
5.1.2 Förändring
Enligt Lewins trestegs modell följer förändringsfasen när en motivation och tro finns på att förändringen är nödvändig. I de organisationer vi kommit i kontakt med verkar förändringar genomföras relativt snabbt. Tidsperioden från idé till genomförande hålls gärna nere för att idén inte ska rinna ut i sanden eller byta till en oönskad riktning, då personerna på ämbetena byts ut.
I föreningen Uppsalaekonomerna sätter stadgarna stopp för att en större strukturell förändring ska kunna genomföras för snabbt, men i PeaceQuest och AIESEC där ingen stadga sätter stopp för hur lång tid det ska ta att genomföra rekommendationer som finns, kan förändringen genomföras under samma år som beslut tas. Detta var precis vad som skedde i och med den strukturella förändring som Nee var med och genomförde i AIESEC. Rekommendationerna om att omorganisera till en matrisstruktur kom från AIESECs globala nivå men beslutet om att genomföra förändringen togs av styrelsen i AIESEC Uppsala. Beslutet togs av samma styrelse som genomförde förändringen vilket vi ser både fördelar och nackdelar med. Positivt kan vara att förändringen hinner bli genomförd i samma anda som den var tänkt att genomföras, vilket ger en kontinuitet som kan vara avgörande i förändringstider. Negativt skulle kunna vara att beslut och genomförande av förändring måste ske snabbt eftersom ämbetsperioden är kort, något som skulle kunna innebära att förändringsprocessen går snabbare än sitt eget bästa. Ett exempel på detta är AIESEC Uppsalas val av nya projektidéer som verksamheten skulle kretsa kring i den nya strukturen. Valet av fokusområden föll på områden såsom HIV/AIDS eller urinvånarnas situation, områden som inte har en större roll i Sverige, vilket gjorde det svårare att locka utbytesstudenter till Sverige. Kanske hade detta
projektledarna fick en alltför stor ansvarsbörda på sina axlar, ansvarsroller och fördelningar som också hade kunnat arbetas igenom om tid hade funnits.
Respondenterna i både föreningen Uppsalaekonomerna och i AIESEC påpekar att det varit enkelt att genomföra förändringar i de organisationer de lett. De säger att personer som engagerar sig ideellt generellt är mycket öppen för nya idéer och för att genomföra förändringar inom ramen för vad medlemmarna är intresserade av. Samtidigt ser vi att den enkelheten som finns i att genomföra förändringsarbete har en baksida. Det jämviktsläge som Lewin talar om verkar inte vara speciellt svårt att få ur balans. De som engagerar sig i dessa föreningar verkar snarare leta efter tillfällen att förändra än att förvalta de strukturer som finns. De vill ständigt förändra saker till det bättre men ibland verkar arbetet går för snabbt, vilket vi också sett i AIESEC.
Även om föreningarna bygger på ideellt studentengagemang så har verksamheten ofta sponsorkontrakt och bidrag i ryggen, en aspekt som bör tas i beaktande vid alltför snabba förändringar. Med tanke på att styrelsen relativt enkelt verkar kunna påverka riktningen på de beslut som tas, kanske styrelsen har mycket större makt än vad medlemmarna egentligen vill om de var mer insatta i långsiktiga frågor. Om fel person skulle väljas till ordförandeposten i någon av dessa organisationer skulle det troligtvis inte vara speciellt svårt för denna att få igenom en rad beslut som egentligen inte gynnar organisationen. En kombination av en karismatisk ledare med fel intentioner och en organisationsform där medlemmarna generellt är öppna för nya idéer ser vi därför som ett riskmoment.
Intressant med de organisationer vi kommit i kontakt med är att själva strukturen delvis skyddar organisationen mot att något sådant skulle inträffa. Styrelse och ordförandeposten ses som ett sista steg i den outtalade karriärstegen som finns i dessa ideella organisationer. Kriterierna för att bli vald till styrelsen eller ordförande av medlemmarna är ofta ett långt aktivt deltagande i organisationen. Personer med fel avsikter orkar troligtvis inte engagera sig så länge som krävs för att komma åt dessa positioner. Det blir dock mycket viktigt att få rätt personer på de ledande posterna.
5.1.3 Nedfrysning
Enligt Lewin är det i nedfrysningsfasen som förändringen stabiliseras och nya rutiner skapas för att inte beteenden ska gå tillbaka till gamla mönster. Intressant med organisationer där ämbetena bara löper på ett år är att delar av den problematik som modellen förespråkar faller bort i och med att nya personer tillsätts. De personer som tillsätts kanske har engagerat sig i organisationen tidigare, men de har fortfarande inte suttit på det ämbetet de söker till och vet därför inte riktigt vad som blivit annorlunda. Detta är något som både föreningen Uppsalaekonomerna och AIESEC respondenter påpekar underlättar förändringsarbetet.
Vad som däremot blir mycket viktigt är att det finns rutiner kring hur information förs vidare till nästa generation. Om det inte dokumenteras hur förändringen ska genomföras och föras vidare till efterkommande medlemmar kommer aldrig förändringarna att genomföras fullt ut. I både föreningen Uppsalaekonomerna och i AIESEC har detta lösts genom att ha överlappande ämbetsperioder på ett eller annat sätt. AIESEC har även omfattande och uttalade rutiner för dokumentation, i form av en global databas där samtliga länder dokumenterar på engelska för att alla ska kunna nyttja informationen.
PeaceQuset saknar däremot rutiner kring information ska föras vidare då förtroendeposterna går över till nästa generation. Vi ser att detta är en central orsak till varför det varit svårt att genomföra den strukturella förändringen i PeaceQuest. Om inte tankarna med förändringen förs vidare på ett tydligt sätt är det lätt att beslutet aldrig genomförs fullt ut. Lokalgruppen i Malmö där många medlemmar hade engagerat sig en längre tid och där vissa satt i styrelsen, lyckades däremot att genomföra förändringen. Detta visar att det är oerhört viktigt att organisationen har en väl etablerad dokumentations- och överlämningskultur för att minimera riskerna att viktig kunskap och erfarenhet går förlorad.