UPPSALA UNIVERSITET 2007-01-23 Företagsekonomiska institutionen
Företagsekonomi D, Examensarbete HT06
Förändringsarbete i tre ideella ungdomsorganisationer
Hur påverkar tidsbegränsat ledarskap förändringsarbete?
Författare:
Helena Forslund Helena Sahlborn Handledare:
Sammandrag
Uppsatsens syfte är att, utifrån ett ledningsperspektiv, beskriva hur strukturella förändringsarbeten i tre ideella ungdomsorganisationer påverkas av att ledningen byts ut varje år. Genom att intervjua personer som varit med och lett förändringsarbetet i dessa tre organisationer har författarna fått en inblick i förändringsarbetet och vad det innebär att ständigt byta ut ledningen. Analysen av intervjusvaren följer Lewins trestegsmodell för organisationsförändring. I slutsatsen redogör vi för den påverkan som dessa specifika förutsättningar har för ledning av förändringsarbetet i organisationerna.
Nyckelord: förändringsarbete, ideella organisationer, Lewin, organisationsförändring
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING... 4
1.1 SYFTE... 5
1.2 AVGRÄNSNINGAR... 6
2 TEORI ... 7
2.1 VAD ÄR FÖRÄNDRING? ... 7
2.1.1 Olika dimensioner av förändring ... 8
2.2 FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER... 10
2.2.1 Förutsättningar för framgångsrika förändringsstrategier... 10
2.3 LEWINS MODELL... 11
2.3.1 Upptining... 12
2.3.2 Förändring ... 13
2.3.3 Nedfrysning ... 13
2.3.4 Kritik mot Lewins modell... 14
3 METOD... 15
3.1 UNDERSÖKNINGSANSATS... 15
3.2 VAL AV IDEELLA UNGDOMSORGANISATIONER... 15
3.3 DATAINSAMLING... 16
3.3.1 Urval av litteratur ... 16
3.3.2 Urval av intervjuobjekt ... 17
3.4 KÄLLKRITIK... 17
3.5 METODPROBLEM... 18
3.6 OPERATIONALISERING... 19
4 FÖRÄNDRINGSARBETE I TRE IDEELLA UNGDOMSORGANISATIONER... 21
4.1 FÖRENINGEN UPPSALAEKONOMERNA... 21
4.1.1 Innan förändringen ... 22
4.1.2 Förändringen ... 23
4.1.3 Efter förändringen ... 24
4.2 AIESEC UPPSALA... 25
4.2.1 Innan förändringen ... 25
4.2.2 Förändringen ... 27
4.2.3 Efter förändringen ... 28
4.3 PEACEQUEST... 29
4.3.1 Innan förändringen ... 29
4.3.2 Förändringen ... 30
4.3.3 Efter förändringen ... 31
5 ANALYS... 32
5.1 LEWINS MODELL... 32
5.1.1 Upptining... 33
5.1.2 Förändring ... 35
5.1.3 Nedfrysning ... 37
6 SLUTSATSER... 38
6.1 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER... 39
KÄLLFÖRTECKNING... 40
BILAGA 1 ... 42
1 Inledning
”För att en förening ska vara ideell krävs att den har ett ideellt ändamål. Sådana ändamål kan vara religiösa, välgörande, vetenskapliga eller politiska. Som ideellt får man i regel räkna varje syfte som inte är att främja medlemmarnas ekonomiska intressen. Motsatsen till ett ideellt ändamål är ett ekonomiskt ändamål. Även en förening med ekonomiskt ändamål kan räknas som ideell så länge den inte bedriver ekonomisk verksamhet. Med ekonomisk verksamhet avses en verksamhet som är fortlöpande och affärsmässigt driven.” (Bolagsverket 2007) ”Det finns ingen särskild civilrättslig lagstiftning som reglerar ideella föreningar som det finns för till exempel ekonomiska föreningar och handelsbolag. En ideell förening är en juridisk person och kan därmed själv teckna avtal, ha anställda, äga saker och vara part i rättegångar. Enligt praxis blir en ideell förening en juridisk person när medlemmarna har antagit stadgar som behandlar föreningens namn, ändamål eller syfte, verksamhet, hur föreningsbeslut ska komma till stånd och andra grundläggande bestämmelser. Dessutom ska de ha valt en styrelse som bör bestå av minst tre medlemmar.” (Bolagsverket 2007)
Ideella organisationer utgör ett allt viktigare inslag inte bara i det civila samhället utan även i näringslivet. Människors intresse för att engagera sig i olika uppgifter av ideell karaktär framhålls allt oftare som en styrka för samhället som helhet. Den ideella sektorn i Sverige engagerar drygt hälften av befolkningen i olika frivilliga engagemang och står även som arbetsgivare för många människor. Nästan 2,5% av den totala arbetskraften, vilket motsvarar ca 100.000 personer, är anställda i denna sektor.(IDEA 2007)
I och med de senaste årens forskning kring ideellt arbete har en medvetenhet växt fram om den ideella sektorn, även kallad den tredje sektorn, som en egen samhällssektor fristående både från den offentliga och den privata. Även organisationerna i den ideella sektorn har gått från att se sig själva mest som en del av exempelvis idrottsrörelsen, arbetarrörelsen, miljörörelsen eller de organisationer som sysslar med frivilligt socialt arbete till att se sig själva som en del av en samhällssektor med gemensamma, för sektorn unika, karaktärsdrag, utmaningar och problemställningar. (Ideell Arena 2007)
I samband med att den ideella sektorn har växt i sin roll som egen sektor upplever de ideella
krävs för att möta de allt snabbare förändringarna i omgivningen. Precis som för vinstdrivande organisationer påverkar internationalisering, IT-revolution och inte minst relationer till kunder och sponsorer förutsättningarna för ideella organisationers arbete.
Behovet av att kunna förstå och hantera både omgivande relationer och det interna förändringstryck som de nya mer konkurrensutsatta förhållandena framkallar tycks större än någonsin. (Ideell Arena 2007)
Ideell Arena är ett samarbetsprojekt som syftar till att utveckla kunskap, ledarskap och organisation i den ideella sektorn. (Ideell Arena 2007) År 2003 stod Ideell Arena som beställare av en utredning angående befintlig forskning och utbildning kring ideell sektor i Norden. Utredningen fastställer att det generellt verkar vara en deskriptiv och i vissa fall jämförande, till större del än teoriutvecklande, forskning som dominerar inom den ideella sektorn. Befintlig forskning behandlar exempelvis aspekter som det ideella engagemangets betydelse för samhället, socialt arbete i ideella organisationer samt drivkrafter kring ideellt engagemang. Inom företagsekonomi bedrivs forskning kring ledarskap och organisering av ideell sektor. Fokus ligger ofta på ledarskaps- och organiseringsmodeller snarare än den ideella sektorn. (Söderholm 2003) Forskning kring förändrings- och utvecklingsarbete i just ideella organisationer finns men få utredningar talar om specifika förhållanden kring förändringsarbete i ideella organisationer. För att bättre förstå krafter och förhållanden i att leda och förbättra de ideella organisationernas verksamheter krävs ny kunskap, ny kunskap som med fördel kan nås genom samarbete med forskningsvärlden. Som ett komplement till forskningen samt för att hjälpa praktikern att hitta relevanta frågeställningar är det även viktigt att uppmärksamma och lyfta fram den "tysta kunskapen" kring ideell organisering, strategi och ledarskap, kunskap som redan finns inom de befintliga ideella organisationerna.
(Ideell Arena 2007)
1.1 Syfte
Det finns många olika typer av förändring som en organisation kan genomgå. Vår uppsats kommer att behandla strukturella förändringsarbeten vilket innebär förändringar i organisationens struktur. Det kan exempelvis innebära att roller i organisationen omfördelas eller att organisationsschemat ritas om.
Syftet med uppsatsen är således att ur ett ledningsperspektiv, beskriva hur strukturella förändringsarbeten i tre ideella ungdomsorganisationer påverkas av att ledningen byts ut varje år.
Ideella organisationer finns i många olika slag och kan särskiljas och kategoriseras på flera olika sätt. En väsentlig aspekt är då de förtroendevalda ämbetena i den ideella organisationen löper på ett år, istället för på obestämd framtid, även detta ett faktum som bör påverka ledarskapet och därmed förändringsarbetet? Vad händer när styrelse och ledare i den ideella organisationen byts ut efter ett år? Är det möjligt att genomföra ett framgångsrikt förändringsarbete med dessa tidsbegränsade förutsättningar?
1.2 Avgränsningar
Beteckningen ideell organisation en omfattande och bred term och förutsättningarna för dessa organisationer är lika många som olika vilket gör det svårt att dra slutsatser kring förändringsarbete i ideella organisationer som helhet. Exempelvis finns en skillnad mellan ideella organisationer med arvoderad respektive icke arvoderad ledare, ett faktum som bör påverka ledarskapet och därmed förändringsarbetet i organisationen. Vi har därför valt att avgränsa vår studie till tre olika ideella organisationer där ingen av de inblandade är arvoderade.
Ideell verksamhet finns i en mängd olika intressegrupper, i alla samhällsklasser och i alla möjliga åldrar. De flesta människor engagerar sig på något sätt och någon gång i livet ideellt och mångas inkörsport till ideell verksamhet kan tänkas ske i unga år i samband med studentorganisationer, idrottsengagemang eller andra ungdomsorganisationer. Många ungdomsorganisationer leds av personer med ett tillfälligt engagemang, just på grund av att ungdomar växer upp och tar nästa steg. Av samma anledning leds också många ungdomsorganisationer av personer i en snabb utvecklings- och lärande fas, en utveckling som kan tänkas avspegla organisationen. Med bakgrund av detta resonemang har vi även valt att avgränsa oss till ungdomsorganisationer där de förtroendevalda innehar sin post i ett års tid eller mindre.
2 Teori
I detta kapitel redogör vi för uppsatsens teoretiska bakgrund. Kapitlet börjar med en introduktion till förändring i organisationer vilket syftar till att ge läsaren en inblick i vilken typ av förändring uppsatsen behandlar. Därefter följer exempel på olika förändringsstrategier för framgångsrikt genomförda förändringar, något som vi kommer att återkoppla till i analysen av våra fallstudier. Kapitlet avslutas med den modell som utgör referensram i vår analys, Lewins trestegs modell för organisationsförändring.
2.1 Vad är förändring?
Stabilitet och förutsägbarhet är förmodligen något efterstävbart i de flesta organisationer och skapas genom organisering. Organisering innebär just att begränsa informationssökning, handlingsmöjligheter och andra variationsmöjligheter. Trots det är det inte speciellt troligt att en organisation ser ut på samma sätt genom en hel ”livscykel”. Att förändra organisationen och hänga med i den utveckling som sker i samhället ses ofta som en nödvändighet för organisations överlevnad. (Jacobsen & Thorsvik 2002:438 f.)
Förändringar ser dock olika ut och kan även variera i omfattning. Det finns olika sätt att kategorisera förändringar och en uppdelning av förändring kan ske enligt följande tre förhållanden:
1. Förändring av uppgift, teknik och/eller mål och strategi. Sådana förändringar kan exempelvis innebära att ny teknik möjliggör att befintliga uppgifter genomförs på ett nytt sätt eller att mål och strategi byts.
2. Förändring i organisationens struktur. Det kan betyda att arbetsuppgifter delas upp och samordnas på ett annat sätt än tidigare och att styrverktyg eller belöningssystem förändras.
3. Förändring av organisationens kultur. Det kan exempelvis vara förändring av antaganden, normer och värderingar.
(Jacobsen & Thorsvik 2002:440)
2.1.1 Olika dimensioner av förändring
Olika typer av förändring kan också indelas efter ett antal dimensioner. Fyra centrala dimensioner är revolution kontra evolution, proaktiv kontra reaktiv, strukturell kontra kulturell och planerat kontra icke planerat. (Jacobsen & Thorsvik 2002:440 ff.)
Revolution kontra evolution
Revolution och evolution är en vanlig indelning och visar förändringens omfattning.
Revolutionära eller strategiska förändringar (Jacobsen & Thorsvik 2002:440 f.) påverkar hela organisationens system och förändrar grundläggande ramverk, inklusive strategi, struktur, människor, processer och ibland även kärnvärderingar. (Nadler & Tushman 1990:79)
Evolutionära eller inkrementella förändringar (Jacobsen & Thorsvik 2002:440 f.) sker däremot hela tiden i organisationer, men förändringen behöver inte vara liten för det.
Förändringar i organisationsstruktur och introduktion av ny teknologi är exempel på inkrementella förändringar som är av större storlek. Skillnaden till revolutionära förändringar är att målet med evolutionära förändringar vanligtvis är att förbättra effektiviteten i organisationen, men inom strategins ramverk och värderingar som redan finns. (Nadler &
Tushman 1990:79)
Proaktiv kontra reaktiv
Denna indelning visar om förändringen beror på förväntningar (proaktiv) eller om förändringen är en reaktion på redan uppkomna förhållanden (reaktiv). En reaktiv förändring kan exempelvis vara en reaktion på att en konkurrent dykt upp, medan en proaktiv förändring bygger på att organisationen ändra på något för att klara av händelser de tror kommer att inträffa. (Jacobsen & Thorsvik 2002:441)
Nadler och Tushman kopplar samman de två dimensionerna ovan vilket ger fyra olika typer av förändring:
Inkrementell Strategisk
Figur 1. Nadler och Tushmans olika förändringstyper (Nadler & Tushman 1990:80)
Finjustering betyder att förändringen sker inom grundläggande ramverk och grundar sig på vad organisationen förväntar ska ske i framtiden. (Nadler & Tushman 1990:79) Det kan exempelvis vara en mindre justering i rutiner för kvalitetskontroll då organisationen anser att det kan vara viktigt för konkurrensen i framtiden. (Jacobsen & Thorsvik 2002:442) Anpassning innebär också att förändringen sker inom grundläggande ramverk, men skillnaden är att förändringen sker som en reaktion på uppkomna förhållanden. Omorientering innebär exempelvis att förväntningar leder till omfattande strukturförändringar. Omvandling medför samma stora förändring, men den sker på grund av något som redan har förändrats. (Nadler &
Tushman 1990:80)
Strukturell kontra kulturell
Med strukturell förändring menas framförallt förändringar i den formella strukturen såsom arbetsfördelning, specialisering, samordning, styrning och belöningssystem. Förändring av kulturen handlar om att ändra attityder, åsikter och uppfattningar. Det har diskuterats om vilken av dessa förändringar som är effektivast. Ofta anses det vara omöjligt att avgöra vilken förändring som är mest effektiv då strukturella och kulturella förändringar många gånger verkar gå hand i hand och man måste ta hänsyn till båda faktorer för att förändringen ska bli lyckad. (Jacobsen & Thorsvik 2002:443)
”Finjustering”
Anpassning
Omorientering
Omvandling Proaktiv
Reaktiv
Anpassning
Planerad kontra icke planerad
Vid planerade förändringar anpassas organisationen till nya förhållanden som uppstått. Sådan förändring styrs medvetet av människor och anses vara ett resultat rationell problemlösning.
Med icke planerade förändring är utgångspunkten att inte all förändring behöver bygga på rationella val utan kan ibland bero på exempelvis tillfälligheter och naturligt urval. (Jacobsen
& Thorsvik 2002:444)
2.2 Förändringsstrategier
När förändringen genomförs med hjälp av olika strategier är utgångspunkten att organisationsförändring är en rationell beslutsprocess där strukturen är något som kan manipuleras av människor. Det handlar då om en planerad förändring. (Jacobsen & Thorsvik 2002:444 f.)
En stor del av organisationsteorin består av olika strategier för hur organisationsförändring ska genomföras. (Jacobsen & Thorsvik 2002:451) I kapitel 2.3 kommer vi att behandla en av dessa strategier, Lewins modell för organisationsförändring. Först följer en sammanställning av förutsättningar för framgångsrika förändringsstrategier.
2.2.1 Förutsättningar för framgångsrika förändringsstrategier
Det har gjorts omfattande forskning om vad som är utmärkande för lyckade förändringsstrategier. Jacobsen och Thorsviks har sammanställt de gemensamma dragen från dessa studier och fann att följande faktorer anses kunna påverka resultatet av förändringsarbetet:
1. Att organisationen upplever en känsla av kris. En förändring är lättare att genomföra om hela organisationen anser att förändringen är nödvändig för att det inte ska ”gå illa” i framtiden.
2. Att visionen med förändringen är klar och att målen kommunicerats brett inom hela organisationen.
3. Att alla i organisationen är klar över vad som kommer förändras, men också att alla vet vad som kommer förbli som tidigare för att det inte ska skapas en känsla av att allt blir nytt.
4. Att det finns ett starkt stöd för förändringen i organisationen och speciellt hos dem som berörs av förändringen. Ett starkt stöd gör det enklare att hantera eventuellt motstånd.
5. Att starta med ett antal mindre förändringar som har stor chans att lyckas och att sedan förmedla framgångarna ut i hela organisationen.
6. Att trycka på sambanden mellan förändring och lyckade resultat, men att tona ned mindre lyckade.
(Jacobsen & Thorsvik 2002:461 f.)
2.3 Lewins modell
Socialpsykologen Kurt Lewin utvecklade sin modell för organisationsförändring, eller trestegsmodellen som den ofta kallas på 1950-talet. Modellen fick ett stort genomslag och en stor del av alla fallstudier och teoretiska diskussioner om organisationsförändring som genomförts sedan modellens uppkomst har skett inom den tradition som Lewins modell bidrog till att skapa. (Hatch 2002:385 ff.)
Modellen som Lewin utvecklade argumenterade för att det mänskliga beteendet i en organisation är baserat på ett jämviktsläge som bygger på en komplex sammansättning av drivande och tillbakahållande krafter. (Burnes 2004:983) Förändringen är ett resultat av att jämviktsläget mellan de olika krafterna som stabiliserar organisationen rubbats. De krafter som stödjer förändringen har då blivit starkare än de som verkar emot vilket leder organisationen in i ett nytt tillstånd. Vid ett planerat förändringsarbete kan, enligt Lewin, ett jämviktsläge medvetet förändras genom att först tina upp det nuvarande läget och sedan nedfrysa det nya jämviktsläget som förändringen medfört. (Hatch 2002:385 f.)
Enligt Lewin ska ett framgångsrikt förändringsarbete ske i tre steg: upptining, förändring och nedfrysning. (Burnes 2004:983)
Upptining Förändring Nedfrysning
Figur 2: Lewins modell för organisationsförändring (Hatch 2002:386)
2.3.1 Upptining
För att ett nytt beteende ska kunna etableras i organisationen måste det gamla jämviktsläget först upplösas. Detta är en förutsättning för att en förändring ska vara möjlig. (Burnes 2004:985) Upptiningen skapar en obalans i jämviktsläget vilket gör förändringsarbetet lättare då rubbningarna i stabiliteten minskar motståndet mot förändringen i organisationen. Att ge ökad information och utbildning för att antingen ge ökad förändringsbenägenhet eller minskat motstånd är två exempel på hur man kan påverka jämviktsläget. (Hatch 2002:386)
I upptiningsfasen skapas motivationen för förändringen, det vill säga en insikt i att rådande situation inte fungerar och att en förändring är nödvändig för framtiden. Samtidigt måste organisationen poängtera vad som inte kommer att förändras och som kommer att fortsätta att vara stabilt för att minska ovilja och rädsla till förändring. (Jacobsen & Thorsvik 2002:458) De som är berörda av förändringen måste känna sig trygga innan de kan acceptera ny information och frångå gammalt beteende. (Burnes 2004:985) Berörda personer måste se möjliga lösningar på problemen och att det finns möjligheter för nytt lärande i och med förändringen, detta utan att behöva försaka identitet eller integritet. (Schein 2004:320)
Förändringsarbete betyder inte endast att den berörda gruppen eller personen måste lära sig något nytt, de måste också lära bort någonting och förändringsarbete kommer därför nästan alltid innebära en viss grad av kulturell förändring. Svårast är det att lära bort något då tidigare lärdomar ofta blivit rutiner och en del av personens eller gruppens identitet. För att förstå motstånd till förändring måste man förstå att även beteenden och rutiner som inte fungerar kan vara svåra att överge då förändringen kan innebära förlorad gruppsammanhållning eller liknande. (Schein 2004:320 f.)
2.3.2 Förändring
När det finns en motivation och tro på att förändringen är nödvändig följer förändringsfasen, här påverkas förändringens riktning. Efter upptiningen befinner sig organisationen i obalans och i förändringsfasen sker de åtgärder som behövs för att genomföra förändringen. (Hatch 2002:386) De flesta förändringsprocesser kräver en förändring i personers och gruppers beteende (Schein 2004:325) och detta kan exempelvis skapas genom undervisning, kommunikationsträning, förändrad formell struktur och ny ledarstil. (Jacobsen & Thorsvik 2002:458)
Lewins betonade svårigheten i att förutspå utgången av en förändringsprocess eftersom förändringen bygger på många komplexa krafter. (Burnes 2004:985)
2.3.3 Nedfrysning
Förändringen fortsätter till dess ett nytt jämviktsläge skapats och det åter råder balans mellan pådrivande och hindrande krafter. (Hatch 2002:386) Det är i nedfrysningsfasen som förändringarna stabiliseras och rutiner skapas. Nedfrysning syftar till att stabilisera gruppen i det nya jämviktsläget, detta för att säkerställa att de nya beteendena inte går tillbaka till gamla mönster. Huvudpoängen i nedfrysningsfasen är att det nya beteendet till viss del måste överensstämma med de berördas beteenden, personligheter och miljö för att förändringen skall få bekräftelse. Lewins menade därför att en lyckad förändring bygger på gruppens aktivitet, om inte gruppens normer och rutiner förändras kommer den individuella förändringen inte att bli långvarig. (Burnes 2004:986)
Ett exempel på en nedfrysningsstrategi kan vara att skapa en ny struktur för rekrytering som ska resultera i att alla nyanställda stödjer den nya strukturen, organisationskulturen, belöningssystem och ledarstil. (Hatch 2002:386) I nedfrysningsfasen fastställs om de nya attityderna stämmer överens med faktisk beteende, det vill säga mellan kultur och struktur.
(Jacobsen & Thorsvik 2002:458)
2.3.4 Kritik mot Lewins modell
Även fast Lewins modell har legat till grund för en stor del av organisationsförändringsteorin har den fått stark kritik många gånger.
Burnes har gjort en sammanställning över den kritik som riktats mot Lewins modell fått genom åren. En kritik är att modellen anses vara för enkel och mekanisk för att kunna användas i en värld där organisationsförändring sker löpande. (Burnes 2004:992) Angelöw kritiserar också att modellen inte tar hänsyn till att förändring är en fortlöpande process.
(Angelöw 1991:) Kanter, Stein och Jick kritiserade Lewins modell för att vara en ”märklig linjär och statisk uppfattning” som förenklar en komplex process alltför omfattande. De anses även att modellen endast ser till förändring som ett resultat av samlade insatser och att förändringen bara sker i en riktning åt taget. (Hatch 2002:389)
I Burnes sammanställning kritiseras också modellen för att bara vara relevant för inkrementella och isolerade förändringsarbeten och att den inte rymmer radiala förändringar.
Lewin anses även ha ignorerat den roll som makt och politik spelar i organisationer samt de naturliga konfliktproblem som finns i organisationer. (Burnes 2004:993 f.)
3 Metod
I detta kapitel redogör vi för hur vi har gått till väga i arbetet med vår uppsats, vilka ideella ungdomsorganisationer vi valt att studera samt insamling av data. Efter det följer kritik mot våra källor samt de problem vi upplevt under arbetets gång. Kapitlet avslutas med en beskrivning av hur vi valt att konkretisera det vi undersöker.
3.1 Undersökningsansats
Tanken bakom uppsatsen föddes i samband med att vi fick möjlighet att delta i Ideellt forum 2006, en temadag runt ledning, styrning och ekonomi inom ideell verksamhet. Båda författarna har tidigare engagerat sig i ideella organisationer och har haft insyn i hur planering på längre sikt sker i en organisation där medlemmarna ständigt byts ut. I och med detta har vi erfarit vilka problem en sådan organisation kan stöta på när större förändringsarbete ska genomföras. I samband med Ideellt Forum bjöd ett av seminarierna på frågeställningar kring idéburet ledarskap och förändringsarbete. Vi kom under dagen i kontakt med flera berörda personer och beslutade oss för att närmare studera hur förändringsarbete sker i ideella organisationer där ledningen byts ut varje år.
För att beskriva hur ett sådant förändringsarbete kan se ut och hur förändringsarbetet påverkas av att ledningen byts ut på årsbasis, valde vi att göra en studie av tre olika ungdoms- och studentorganisationers förändringsarbete. Vi valde att genomföra fyra intervjuer med personer som haft ledande roller i förändringsarbetet för att få insikt i det strategiska arbetet. Eftersom samtliga respondenter haft liknande roller i förändringsarbetet använde vi oss av samma intervjumall vid alla intervjuer.
Vår uppsats är tänkt att rikta sig till berörda personer i förändringsarbeten i ideella organisationer, där ledningen regelbundet byts ut med relativt korta intervaller.
3.2 Val av ideella ungdomsorganisationer
Valet av ideella organisationer gjordes utifrån tre kriterier, organisationen måste ha genomfört
på årsbasis och arbetar ideellt, något som därmed möter dessa speciella förutsättningar vid förändringsarbete. Samtliga av de ideella organisationer vi valt kan alltså härledas till kategorin ungdoms- och studentorganisationer.
Då en stor del av vårt intresse kring ideella organisationer kommer från ett långt engagemang i föreningen Uppsalaekonomerna under studietiden visste vi att föreningen Uppsalaekonomerna genomfört ett större strukturellt förändringsarbete. Att Uppsalaekonomerna blev vårt första val av ideell organisation var därför givet. Vårt andra val föll på AIESEC Uppsala då vi fått reda på att de nyligen genomfört en större strukturell förändring och genom att delta på Ideellt Forum 2006 kom vi i kontakt med ytterligare en organisation som passade vår studie, ungdomsorganisationen PeaceQuest.
3.3 Datainsamling
Vår datainsamling kring den teoretiska referensramen började med en bred sökning på webben och i olika databaser. Sökord vi använt är bland annat förändringsarbete, utvecklingsarbete, organisationsutveckling, ideella organisationer och olika kombinationer av dessa. Vi fann att omfattande information kring förändringsarbete finns, men vi hittade ingen information som beskrev förändringsarbete i ideella organisationer där ledningen ständigt byts ut. Den empiriska delen av vår studie grundar sig på material från de fyra intervjuer vi genomfört.
3.3.1 Urval av litteratur
För att övergripande beskriva vad förändring är och hur förändringsarbete kan kategoriseras har vi valt att använda Nadler och Tushmans artikel Beyond the Charismatic Leader:
Leadership and Organizational Change och Jacobsen och Thorsviks bok Hur moderna organisationer fungerar. Jacobsen och Thorsviks bok sammanfattar forskning kring förändringsarbete och presenterar ett antal strategier för förändring.
Vi har valt att använder Lewins modell för organisationsförändring som referensram för analysen. Modellen är central i organisationsförändringsteorin och mycket av den litteratur vi
postmoderna perspektiv, Burnes artikel Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal, Scheins bok Organizational Culture and Leadership samt den bok av Jacobsen och Thorsvik som nämns ovan. En del av informationen vi använt för att beskriva Lewins modell är hämtad från litteraturlistan för företagsekonomiska institutionens D-kurs vid Uppsala universitet, ”Ledning av förändring- och utvecklingsarbete”.
3.3.2 Urval av intervjuobjekt
I vår studie genomför vi fyra intervjuer: en intervju med Robin Askelöf, ordförande i föreningen Uppsalaekonomerna mellan 1999 och 2000, en intervju med Tobias Collin, efterföljande ordförande i föreningen Uppsalaekonomerna mellan 2000 och 2001, en intervju med Martina Nee, nuvarande ordförande i AIESEC Uppsala och en intervju med Katarina Sandström som är nuvarande ordförande för PeaceQuest.
Vi valde endast personer som sitter eller har suttit på ledande poster för att informationen ska komma från personer som har eller har haft ett övergripande ansvar för att leda förändringsarbete. Vi valde att genomföra tre längre intervjuer för att få insyn i hur organisationerna fungerade innan förändringen och vad som låg till grund för förändringen samt en kortare kompletterande intervju.
3.4 Källkritik
Våra webbaserade källor refererar till de studerade föreningarnas egna hemsidor vilket måste anses trovärdigt i beskrivningen av respektive förenings historia och verksamhet. Våra webbaserade källor avseende ideella föreningar i allmänhet är Idea (ideella organisationers arbetsgivarförbund), Ideell Arena (samarbetsprojekt inom den ideella sektorn) samt Bolagsverket. Dessa källor har stor insyn i ideell verksamhet och får anses vara vedertagna referenser inom den tredje sektorn.
Lewins utvecklade sin trestegs modell på 1950-talet, ett faktum som skulle kunna innebära att modellen blir inaktuell i dagens förändringsarbete. Vi ser dock inte detta som ett problem då större delen av den litteratur som vi läst och refererat till är skriven på 2000-talet, litteratur
uppmärksam på modellens trovärdighet har vi även sammanställt den kritik som finns mot Lewins modell i vårt teoretiska kapitel.
Angående kritik kring våra intervjuer kan det tänkas att problem uppstår då förändringsarbetet som genomförts i Uppsalaekonomerna genomfördes för flera år sedan. Detta skulle kunna medföra risken att intervjusvaren från Askelöf samt Collin minskar i trovärdighet då lång tid, relativt de andra förändringsarbetena, har gått sedan respondenternas verkliga inblandande. Vi ser dock inte detta som ett problem då vi i Uppsalaekonomernas fall har intervjuat två på varandra följande och idag av varandra oberoende föredetta ordföranden. Collins svar bekräftade Askelöfs skildring av förändringsarbetet.
Ett problem med att intervjua personer som varit med och drivit igenom förändringen var risken att de bara skulle framhålla positiva aspekter kring den genomförda förändringen. Vi upplever dock inte att det varit något problem då alla respondenter visat en öppenhet kring de problem de stött på. Vi har fokuserat på vad som låg bakom förändringen, hur förändringsförslaget förankrades hos medlemmarna för att kunna genomföras samt hur de korta ämbetsperioderna påverkade denna process.
3.5 Metodproblem
Då författarna tidigare varit engagerad i föreningen Uppsalaekonomerna finns det en risk för att egna erfarenheter och åsikter om verksamheten skulle kunna speglas när intervjuerna genomfördes. Då vi var medveten om problemet var vi noga med att inte nämna våra egna erfarenheter kring verksamheten.
Ett annat problem som vi upplevde var att kunna fånga hela förändringsfasen då ämbetena ständigt byts ut. I föreningen Uppsalaekonomerna sätter även stadgarna stopp för att en strukturell förändring ska kunna genomföras på en gång. Förändringen måste först klubbas igenom på två följande stämmor vilket gjorde att de personer som var med och drev igenom förändringen inte satt kvar på den posten vid det faktiska genomförandet av förändringen. Det blev därför nödvändigt för oss att genomföra en ytterligare kompletterande intervju med nästföljande ordförande för att fånga hela förändringsfasen.
I AIESEC och PeaceQuest får däremot förändringen genomföras direkt efter beslutet. I AIESEC har samma ordförande varit med om att både driva igenom förändringsförslaget och genomföra själva förändringen. Just nu brottas denne ordföranden med de problem som det snabba genomförandet av förändringen hittills har inneburit. I PeaceQuest klubbades förändringen igenom år 2004, men den har fortfarande inte genomförts i alla delar i organisationen. Även här kan vi följa hela förändringsfasen då nuvarande ordförande satt i styrelsen då beslutet togs och har följt förändringsprocessen sedan dess.
I denna uppsats har vi avgränsat oss till tre ungdomsorganisationer där ledningen sitter på ett år. Ungdomsorganisationer bedriver dock olika sorters av verksamhet och riktar sig till viss del till olika målgrupper. De personer som engagerar sig i PeaceQuest kan tänkas göra det av mer ideologiska skäl än de som engagerar sig i Uppsalaekonomerna och AIESEC. I de två sistnämnda kan man tänka sig att motiven är att förbereda sig inför arbetslivet. Dessa personer kanske ser ledning av förändringsarbete som en meriterande erfarenhet vilket kanske skulle kunna påverka hur förändringsarbetet genomförs.
Det har till viss del varit svårt att hitta ideella organisationer som genomfört förändringsarbete tidigare. Eftersom medlemmarna byts ut regelbundet vet ofta inte dagens ledning vad som skett i föreningen innan de började engagera sig.
3.6 Operationalisering
Vi har valt att utgå från Lewins trestegs modell för organisationsförändring när vi utformade intervjuunderlaget. Intervjuunderlaget utformades utifrån några kärnfrågor för att samtalet med respektive ledare skulle leda vidare kring frågeställningar som ansågs viktiga för respektive respondent. Analysen kommer att följa Lewins olika faser för organisationsförändring; upptining, förändring och nedfrysning.
Nedan följer en översiktlig uppdelning av hur vi har valt att koppla intervjufrågorna till Lewins modell, många frågor går dock in i varandra.
Upptining
- Varför genomförde ni förändringen? Var det på grund av något som inte fungerade
- Fanns det någon diskussion om förändringen skulle genomföras? Uppstod det något speciellt motstånd?
- Behövde medlemmarna övertygas om att förändringen var nödvändig och hur gjordes det i så fall?
Förändring
- Vilka beslutade om att förändringen skulle genomföras?
- Var det samma person som beslutade om förändringen som genomförde den?
- Hur genomfördes förändringen praktiskt?
Nedfrysning
- Höll förändringen i sig eller gick något tillbaka som det var innan?
- Uppstod några problem efter förändringen?
- Har de korta ämbetsperioderna påverkat förändringsarbetet? Vad ser du som positivt respektive negativt med korta ämbetsperioder?
- Vilka är de största utmaningarna kring tidsbegränsat förändringsarbete och vilka krav upplever du att det ställer på dig som ledare?
4 Förändringsarbete i tre ideella ungdomsorganisationer
I detta kapitel presenteras respondenternas intervjusvar kring det förändringsarbete de varit med och drivit. Varje avsnitt börjar med information om respektive respondent och om den organisation där förändringen har skett.
4.1 Föreningen Uppsalaekonomerna
Föreningen Uppsalaekonomerna är en ideell förening som grundades 1971, då under namnet UPEKON, föreningen arbetar för studenterna vid Uppsala Universitets ekonomutbildning.
Verksamheten bestod till en början av att bevaka stipendier, seminarier samt försäljning av kontorsmaterial men idag är verksamheten definierad till tre ben; fritid, framtid och studier.
Med detta menas att föreningen syftar till att ta en social roll, rollen som kontaktskapande mellan företag och studenter samt rollen som studiebevakare mot ekonomutbildningen i Uppsala. Föreningen har idag 2500 medlemmar varav ca 200 är inblandade i olika projekt i den löpande verksamheten. Det högsta beslutande organet är föreningsstämman som består av samtliga medlemmar, stämman går av stapeln två gånger per verksamhetsår. Stämman väljer föreningens förtroendevalda såsom styrelseledamöter, ordföranderi samt ordföranden till de operativa utskotten. (Föreningen Uppsalaekonomerna 2006)
Robin Askelöf läste på ekonomprogrammet i Uppsala under åren 97-01 och arbetade parallellt med studierna på undersökningsföretaget Universum. Efter att ha varit aktiv i föreningen blev han 99/00 förtroendevald till föreningsordförande i Uppsalaekonomerna. Direkt efter examen började Robin på JKL som rådgivare inom strategisk kommunikation och arbetade där i tre år.
Därefter gick han vidare till en vd roll samt chefredaktör för tidningen och nätverket Shortcut som handlar om inspiration och utveckling inom karriär och arbetsliv. Idag jobbar Robin som varumärkeskonsult på företaget Differ. (Askelöf 2006)
Även Tobias Collin läste på ekonomprogrammet i Uppsala. Han tog över ordförandeposten efter Askelöf och tog vid det förändringsarbete som Askelöf var med och startade. Innan han klev på som ordförande hade han varit engagerad i föreningen i ungefär ett och ett halvt år.
Idag arbetar Collin som rekryteringskonsult på Manpower i Uppsala, men har tidigare arbetat
4.1.1 Innan förändringen
Det förändringsarbete som skedde i Uppsalaekonomerna då Robin Askelöf satt som ordförande är en av de större strukturella förändringarna som skett i föreningen. (Askelöf 2006)
Innan förändringen bestod Uppsalaekonomernas styrelse av tio till elva personer där en var föreningens ordförande och två vice ordförande, den ena hade näringslivsansvar och den andre utbildningsansvar. Resterande styrelse bestod av personer som var ordförande för var sitt utskott i föreningen. Exempel på dessa utskott är Eventutskottet som ordnar sociala aktiviteter för föreningens medlemmar. Finansutskottet ordnar aktietävlingar och föreläsningar med mera, PR-utskottet administrerar exempelvis en studentradio och informationsmaterial till föreningens olika aktiviteter. Ett av utskotten är Kontaktdagarna som ordnar Uppsala universitets arbetsmarknadsdagar för ekonomer och samhällsvetare. Förutom utskottsordförandena har varje utskott en vice ordförande. Alla poster i föreningen löper på ett år och respektive post går vidare till en person som väljs av föreningens medlemmar vid en föreningsstämma då alla medlemmar får lägga en röst. (Askelöf 2006)
Problemet med denna struktur var att styrelsen var väldigt stor och att det alltid fanns en risk för att ordförandena för respektive utskott gärna drev frågor som var aktuella för sitt utskott.
Detta resulterade i att långsiktiga frågor som gällde hela föreningens framtid blev svåra och krångliga att driva. De som satt som ordförande på respektive utskott var inte alltid heller intresserade av att driva långsiktiga frågor då de i vissa fall primärt sökt sig till posten för att engagera sig i de aktiviteter som finns inom ramen för utskottet. Frågor som gällde framtiden kunde därmed riskera att endast falla på ordförande och vice ordföranden för föreningen. Det var också dessa tre personer som kom att driva förslaget till en strukturförändring i föreningen. Utöver Askelöf var därför Anna Johansson och Ann Hägerlind involverade i arbetet. (Askelöf 2006)
Askelöf arbetade tillsammans med sina vice ordföranden ihop ett förslag på hur styrelsens struktur skulle kunna se ut istället. Innan förslaget lades fram för styrelsen arbetades materialet igenom ordentligt med tydliga argument till varför förändringen var nödvändig, detta för att undvika motstånd baserat på bristfälligt underlag. Förslaget gick ut på att
ordföranden och fyra styrelseledamöter vars främsta uppgift skulle vara att driva långsiktiga frågor. Eftersom en förändring av detta slag tar tid att genomföra skulle varken Askelöf eller sittande styrelse komma att beröras av förändringen. Förslaget riskerade ändå att mötas av motstånd då man fråntog blivande utskottsordföranden möjligheten att delta i styrelsearbetet.
Bland annat diskuterades att det skulle bli svårare att rekrytera personer till ordförandeposterna om moroten i form av en styrelsepost togs bort. (Askelöf 2006)
4.1.2 Förändringen
För att genomföra strukturella förändringar kräver föreningens stadgar att förslaget ska klubbas igenom av föreningens medlemmar vid två följande stämmor. Förslaget presenterades på nästföljande stämma och förslaget fick total majoritet från de medlemmar som var närvarande. För många av medlemmarna var detta första gången de hörde talas om förändringsförlaget. Askelöf har olika förklaringar till varför förändringen fick så brett stöd av medlemmarna. Först och främst var han vid presentationen av förslaget tydlig med hur den nya strukturen skulle fungera, vilka fördelar den skulle ge och att förändringen var nödvändig för att klara av det ökade medlemstrycket och framtida långsiktig planering. (Askelöf 2006)
Förändringen skulle göra styrelsen mer effektiv och ge större möjligheter till att arbeta långsiktigt. Dessutom växte föreningen otroligt snabbt under detta år, medlemsantalet hade ökat till det dubbla under en mycket kort period. Detta berodde till stor del på olika medlemsförmåner samt vissa förändringar som gjorde det lättare för ekonomistudenter vid Uppsala universitet att engagera sig. Enligt Askelöf är det viktigt att föreningen utvecklas hela tiden så att alla ekonomistudenter vid Uppsala universitet hela tiden kan identifiera sig med de aktiviteter som Uppsalaekonomerna anordnar. Den stora ökningen av medlemmar ökade även arbetsbelastningen på respektive utskottsordförande då de fick fler medlemmar att organisera.
Detta var också enligt Askelöf en anledning till varför förändringen skulle vara bra. Om inte utskottsordförandena satt i styrelsen, där de skulle vara med och planera långsiktiga projekt, skulle de kunna lägga mer tid och energi på sitt utskott och dess allt fler aktiva medlemmar.
Han trodde även att det skulle bli lättare att hålla kvar personer i föreningen under en längre tid då omstruktureringen skulle leda till att det fanns fler nivåer att avancera till. Efter att ha varit utskottsordförande skulle det fortfarande finnas högre poster att söka till, nämligen
skulle hålla kvar kompetens inom organisationen. Snarare skulle en sådan åtgärd kunna få motsatt effekt då studenter tycker att ämbetet skulle ta för mycket tid. (Askelöf 2006)
4.1.3 Efter förändringen
Askelöfs ämbetsperiod tog slut strax efter att förslaget till omorganisation presenterats för och godkänts av föreningsstämman. Han var därmed inte involverad i det förändringsarbete som vidtog efteråt. Det var därför viktigt att kommunicera vidare tankarna kring förändringen till de personer som skulle ta över styrelseposterna vid nästa stämma. (Askelöf 2006)
Den som tog över ordförandeposten efter Askelöf var Tobias Collin. Enligt Collin gick det fortsatta arbetet med förändringen mycket smidigt. De personer som gick på förtroendeposterna året efter förändringen klubbades igenom hade inga förutfattade meningar om vad posten skulle innebära vilket han tror underlättade förändringsarbetet. Collin menar också att många av dem som engagerar sig många gånger inte är intresserade av vilken struktur organisationen har, i första hand vill de driva projekt som de själva är engagerade i.
(Collin 2007)
Ett ytterligare resultat av den förändring som genomfördes var en ändring av hur utskottsordförandenas och dess vice ordförandes mandatperioder såg ut. Tidigare klev både ordförande och vice ordförande för ett utskott på sin post vid samma tidpunkt där de sedan satt ett år innan två nya personer tog över. Det fanns dock regler kring hur överlämningen skulle ske. Det nya förslaget innebar att utskottsordförande och vice ordförande skulle ha olika mandatperioder som gick omlott. En person som exempelvis sökte till posten som ordförande för Eventutskottet skulle först bli vice ordförande ett halvår och då lära sig av ordförande för utskottet. Efter detta halvår går personen i fråga upp på ordförande posten samtidigt som den ordförande som lärde upp personen går av sin post. Istället träder en ny person in på vice ordförandeposten som nu den nya ordföranden ska lära upp. Istället för samma två personer jobbar i ett team som utskottsordförande och vice ordförande arbetar nu varje person på en utskottsordförandepost med samanlagt två andra personer under ett år.
Enligt Collin är detta något som var positivt för föreningen och som ytterligare förenklade överlämnandet i framtiden. (Collin 2007)
4.2 AIESEC Uppsala
AIESEC är med sin närvaro vid över 800 universitet i 89 länder världens största studentförening. Organisationen grundades 1948 för att bygga vänskapsrelationer mellan medlemsländerna, med kärnverksamhet i utbytesprogram. Idag nästan sextio år senare ligger fortfarande tyngden vid utbytesverksamhet i form av traineeprogram över hela världen men föreningen anordnar även seminarier och konferenser kring olika ämnen såsom internationell handel, ledarskapsutveckling, entreprenörskap och företagsansvar. AIESEC syftar till att
”vara en internationell plattform för unga människor att upptäcka och utveckla sin potential, för att ha möjlighet att påverka samhället positivt”. (AIESEC 2006)
Martina Nee läser en magister i freds- och konfliktkunskap vid Uppsala Universitet. Under hela sin studietid har hon varit engagerad i den ideella organisationen AIESEC som medarbetare, vice ordförande och i dag som ordförande för organisationens Uppsaladivision.
När hennes ämbetsår som ordförande är över väntar antingen en roll på organisationens nationella kontor, ett utbyte inom organisationens traineeprogram eller en Minor Field Study.
(Nee 2006)
4.2.1 Innan förändringen
AIESECs organisation är uppdelad i tre nivåer; global nivå, nationell nivå samt lokal nivå. På global och nationell nivå består organisationen av heltidsanställda arvoderade men på lokal nivå arbetar medlemmarna ideellt, på samtliga nivåer uppgår förtroendeposter generellt till ett år. På lokal nivå består organisationen av en ordförande, fyra vice ordförande samt medlemmarna. Förtroendeposterna väljs av de lokala medlemmarna. Innan AIESEC Uppsala valde att genomföra sina organisationsförändringar var det de tre vice ordföranden som bar huvudansvar för olika fokusområden. Fokusområdena var inkommande utbyten och kundrelationer, utgående utbyten och studentrelationer, utbildning och utveckling samt ekonomi och externa relationer. (Nee 2006)
Figur 3: AIESEC Uppsalas organisation innan förändringen (Nee 2006)
AIESECs medlemmar får möjlighet att arbeta utomlands, delta i lärande nätverk, erhålla ledarskaps erfarenhet samt delta i konferenser. Innan förändringsarbetet genomfördes kunde varje student välja själv hur aktiv denne ville vara i organisation, något som skapade vissa problem. Problemet som uppstod var att det fanns en svårighet i att garantera kvaliteten på de studenter som skickades ut på utbyten, ett problem som först och främst upplevdes på lokal nivå. Många studenter valde att inte engagera sig i organisationen utan endast använda nätverket till att få möjlighet till en utbytesplats, något som gjorde rekryteringen till utbytena mer riskfylld. Eftersom organisationen aldrig fick möjlighet att se hur många av studenterna fungerar i en organisation så uppstod ibland problem med att kunna garantera att mottagande företag kunde vänta sig en kvalitativ student. Förändringen som har genomförts syftar till att göra den lärande delen, såsom erfarenheten av att leda projekt och delta i konferenser och utbytesdelen i plattformen beroende av varandra. Detta skall verka som en kvalitetsstämpel på utbytesstudenterna men även ge en utjämnande effekt i kvalitet på studenter från olika länder.
(Nee 2006)
Problemet med en bristande kvalitetskontroll uppmärksammades av naturliga skäl på lokal nivå på flera håll, något som förmedlades uppåt i organisationen. Rekommendationerna kring organisationens förändring kom sedan från global nivå men i slutändan var det varje styrelse på lokal nivå som tog beslutet om att genomföra förändringen. Alla i styrelsen var överens om att de ville genomföra förändringen omgående och AIESEC Uppsala var därmed en av de
Vice ordf. Vice ordf. Vice ordf.
Ink. utbyten Kundrel.
Utg. utbyten Studentrel.
Utbildning.
Utveckling
Ekonomi Externa rel.
Vice ordf.
Ordförande
4.2.2 Förändringen
För att öka möjligheten att kvalitetssäkra de studenter som skickas ut på utbyte har organisationen utökat antalet ansvarsområden i syfte att få fler att engagera sig i ledarroller, även här löper förtroendeposterna på i regel ett år. I kombination med detta ändrades rekryteringsprocessen så att samtliga studenter som skickas iväg tvingas att först ta en aktiv roll i organisationen. Den organisatoriska förändringen för att uppnå detta bestod i att strukturera om till en matrisstruktur där huvudverksamheten idag utgår ifrån projekt kring olika fokus områden. Fokusområdena skall röra ämnen som är relevanta för det lokala näringslivet och studenterna. Fokusområderna ska därmed främja framgångsrika utbyten, utbytesstudenterna matchas idag utifrån projektidén. De första fokusområdena som AIESEC Uppsala valde att bygga verksamheten kring var; entreprenörskap, HIV/AIDS, barns rättigheter samt urinvånarnas situation. Tre av dessa har stängts ner under första året och kommer till nästa år ersättas av två nya fokusområden. Detta beror bland annat på att till nämnda områden är det lättare att hitta relevanta traineeplatser i andra delar av världen än det är i Sverige, vilket gör det svårt att locka utbytesstudenter till Sverige. Därför avser man i de nya projekten att fokusera på områden kring företagsansvar och hållbarhetsfrågor, något som utgör en naturligare del i svenskt samhälle och näringsliv. (Nee 2006)
Ordförande Vice ordf Ink. utb.
Kundrel.
Vice ordf Utg. utb.
Studrel.
Vice ordf Utbildn Utveckl.
Vice ordf Ekonomi Ext. rel.
Projekt- ledare Projekt- ledare Projekt- ledare
Figur 4: AIESEC Uppsalas organisation efter förändringen med fler ansvarsposter (Nee 2006)
Den nya organisationsformen har alltså gett fler personer möjligheten att engagera sig i ledarroller i form av projektledare för fokusområdena. Samtidigt finns också möjligheten att utöka mängden projekt och därmed ledarroller efter behov och tillgängliga resurser. Vice ordförandenas roll är fortfarande inom samma områden som tidigare men rollen har ändrats
4.2.3 Efter förändringen
Nee konstaterar att hon i efterhand ser att många av de strategiska rekommendationerna kring förändringen inte gick att använda eller har blivit föremål för ytterliggare förändring. I flera fall har man från lokal nivå kommit med alternativa lösningar som fortfarande fungerar utifrån de globala riktlinjerna. I jämförelsen med andra lokalkontor som genomfört förändringen så ser Nee att samtliga lokalkontor upplevt samma problem. Exempelvis blev ansvarsbördan på de nya projektledarna för tung efter förändringen då ansvaret både för budget samt ansvaret för projektmedlemmarnas engagemang och välmående hamnade på projektledaren. Här har bland annat AIESEC Uppsala löst problemet på egen hand genom att göra en viss omfördelning i ansvarsbördan. (Nee 2006)
Enligt Nee är det faktum att det är hög omsättning på engagerade personer i organisationen en positiv faktor i arbetet med att genomföra förändringar. Till följd av den höga omsättningen på medlemmar uppstår sällan problem med att gamla normer och föreställningar måste brytas för att kunna etablera nya. Inom AIESECs organisation finns det sällan medlemmar som engagerat sig längre än två år vilket gör att starkt etablerade normer är sällsynta. Däremot menar Nee att det finns en tydlig organisationskultur som grundar sig mycket på den typ av ledarskap en aktiv AIESEC medlem tränas i. Denna ledarskapsstil bygger en stor del av AIESECs varumärke och gör enligt Nee att många medlemmar rekryteras ut i arbetslivet av tidigare AIESEC medlemmar. (Nee 2006)
Nee tror att tyngdpunkten hos en ledare, i ideella sammanhang i allmänhet och kring ideellt förändringsarbete i synnerhet, bör ligga på att motivera, inspirera samt att hålla en balans i hur stora krav man som ledare ställer på sina medarbetare. En av de största svårigheterna hon ser i rollen som ideell ledare är balansen mellan att arbeta med strategiska frågor och beslut samtidigt som rollen innebär att motivera. Nee menar att hon sett och ser risker i att driva förändringar i ideella organisationer och det är risken att ta bort motivationen hos medarbetarna. Hon tror även att det i sammanhanget är svårt att hitta ledare som vill förvalta och lägga tyngdpunkt på en långsiktig hållbarhet. Hon tror att de flesta ledare i liknande organisationer ser ämbetet som ”sitt år” där det gäller att gå in med största möjliga engagemang och sätta sin prägel. (Nee 2006)
4.3 PeaceQuest
PeaceQuest grundades 1983 och är en ideell organisation som arbetar med freds- och demokratifrågor genom internationella samarbeten. Genom utbyten, möten, utbildningar, resor och aktioner vill organisationen få unga människor att påverka samhället. PeaceQuest vill lära ut fredlig konflikthantering som ett alternativ till hämnd och aggression och som en tredje väg mellan passivitet och brutalitet. Organisationens medlemmar finns utspridda i hela Sverige och är aktiv någon av de lokalgrupper som finns ute i landet. Även styrelsen är utspridd över landet. Ny styrelse väljs en gång per år av medlemmarna vid årsstämman och består av ordförande, vice ordförande samt styrelseledamöter med olika ansvarsområden, exempelvis utbildning, lokalgrupper och samarbetsprojekt. (PeaceQuest 2007)
Katarina Sandström läser för närvarande programmet för internationell kris- och konflikthantering vid Umeå universitet. Hon engagerade sig för första gången i PeaceQuest 1997, men hade sedan ett uppehåll innan hon för drygt fyra år sedan åter blev engagerad och då i styrelsen. Sandström har sedan dess varit aktiv med styrelsearbete och sitter för närvarande på ordförandeposten. (Sandström 2007)
4.3.1 Innan förändringen
I PeaceQuest är medlemmarna engagerade i någon av de lokalgrupper som finns i Sverige.
Innan förändringen var dessa lokalgrupper väldigt lös sammansatta och bestod av personer som befann sig inom samma geografiska område. Det fanns inga krav eller direktiv från styrelsen om hur lokalgrupperna skulle bedriva sin verksamhet. Det räckte att några personer sympatiserade med de grundtankar som PeaceQuest står för och att de bedrev någon aktivitet för att sprida dessa tankar. En person från varje lokalgrupp var kontaktperson mellan styrelsen och lokalgruppen, men det fanns ingen formell ledare i lokalgrupperna. Problemet med detta var att det ofta var ett nära kompisgäng som tillsammans engagerade sig, vilket gjorde det svårt för nya medlemmar att komma in i gruppen. Det orsakade även problem när någon eller några av medlemmarna i en sådan grupp flyttade. Många gånger försvann då helt lokalgruppen. Det var alltså väldigt lätt för en lokalgrupp att upplösas, men också enkelt för en grupp att bildas. (Sandström 2007)
Problemet med att få nya medlemmar var även det som låg till grund för den förändring som presenterades vid årsmötet 2004. Det hade under en längre tid förts en diskussion om passiva medlemmar skulle tillåtas i organisationen. Hittills bestod organisationen endast av aktiva medlemmar. Argumenten emot att ha passiva medlemmar var ofta principiella. Dessa personer ansåg att organisationen endast ville ha personer som på egen hand sökte sig till PeaceQuest och att fel personer skulle komma om organisationen försökte värva medlemmar.
De som inte såg några problem med att både ha aktiva och passiva medlemmar såg de passiva medlemmarna som en möjlighet till att nå ut till fler potentiella aktiva medlemmar.
(Sandström 2007)
Det som fick medlemmarna att slutligen bestämma sig inför årsmötet var det krav som kom från bidragsgivaren Ungdomsstyrelsen. PeaceQuest hade vid den här tidpunkten haft ekonomiska problem under en period och var till viss del beroende av det ekonomiska stöd som Ungdomsstyrelsen gav. För att detta stöd skulle forstsätta krävde Ungdomsstyrelsen att PeaceQuest skulle ha en tydligare ansvarsfördelning och tydligare strukturer. Ett annat krav från Ungdomsstyrelsen var att medlemsantalet måste uppgå till minst 1000 stycken, aktiva som passiva. För att inte det ekonomiska stödet skulle försvinna övertygades medlemmarna att en förändring var nödvändig. (Sandström 2007)
4.3.2 Förändringen
Förändringen som röstades igenom innebar att lokalgrupperna skulle få en tydligare struktur.
Istället för att grupperna skulle kunna uppstå hur som helst ska även det på lokal nivå väljas en ledning av de lokala medlemmarna en gång per år. Dessa lokala årsmöten ska äga rum i februari, en månad innan det nationella årsmötet. Genom förändringen vill organisationen öka stabiliteten i lokalgrupperna för att undvika att de lokala grupperna splittras för enkelt.
Organisationen hoppas även att det ska bli enklare för nya medlemmar att engagera sig då den nya strukturen ska minska risken för att kompisgäng blir kärnan i en lokalgrupp. På så sätt ska medlemsantalet öka i kombination med att organisationen nu aktivt ska värva medlemmar, även passiva. (Sandström 2007)
Beslutet som togs på årsmötet innebar att alla de lokalgrupper som ville kunde börja med
Anledningen till att det inte finns några krav på när förändringen ska genomföras är att organisationen anser att det är viktigare att förändringen hinner bli ordentligt förankrad i lokalföreningarna innan förändringen genomförs. Innan förändringen kan genomföras måste det också finnas ett visst medlemsunderlag för att den nya strukturen ska fungera praktiskt.
Om en lokalförening har för få medlemmar kan det bli ett problem att fylla alla de nya förtroendeposter som förändringen medför. Innan lokalföreningarna väljer att genomföra förändringen finns därför den gamla strukturen kvar parallellt med den nya i organisationen.
Styrelsen åker dock ut till de olika lokalgrupperna och informerar om vad den nya strukturen innebär och vilka fördelar den skulle innebära. (Sandström 2007)
4.3.3 Efter förändringen
Idag har organisationen dubblat sitt medlemsantal från 300 personer till 600 personer, vilket ses som ett resultat av de förändringar som genomfördes. Det har däremot gått trögt att införa den nya strukturen hos lokalgrupperna och idag drivs fortfarande många lokalkontor enligt den gamla strukturen. Sandström nämner att det till viss del kan bero på att organisationen missade att ta ställning till många viktiga frågor när förlaget klubbades igenom. Framförallt finns brister i regler kring ansvarsfördelning i lokalgrupperna. (Sandström 2007)
Lokalkontoret i Malmö har dock lyckats bra med att införa den nya strukturen. Sandström menar att det beror på att det fanns många personer som engagerat sig länge som var med och stöttade förändringen. Det finns även vissa som sitter i styrelsen som bor i Malmöregionen.
Enligt Sandström är det bara styrelsen som har en överblick över hela organisationen och det är relativt lätt att påverka beslut och lämna avtryck som styrelseledamot. Samtidigt finns det en rädsla för att ledningen alltför enkelt ska kunna lämna avtryck. Tydligare strukturer ses som en lösning på det problemet. (Sandström 2007)
PeaceQuest har även problem med att bevara information och tankar i organisationen då styrelsen byts ut varje år. Det finns ingen struktur för hur information ska föras över till nästa generation. Det är upp till varje person att bestämma hur de lämnar över till nästföljande person. Det som däremot ses som positivt med korta ämbeten är att nya personer ständigt släpps fram och att det finns ett stort engagemang hos de personer som väljer att medverka
5 Analys
Nedan följer en analys av de svar vi fått intervjuerna. Analysen kommer att följa de tre olika stegen i Lewins modell för organisationsutveckling; upptining, förändring och nedfrysning.
5.1 Lewins modell
I denna uppsats har vi valt att titta på tre ideella organisationer där fokus kring förändringsarbetet ligger i problematiken med begränsade ämbetsperioder. För att analysera detta valde vi att utgå från en av de mest grundläggande teorierna kring förändringsarbete nämligen Lewins trestegsmodell, en modell som ligger till grund för en stor del av den moderna förändringsforskningen men som också har kritiserats av flertalet forskare.
Kritiken mot trestegsmodellen gäller i stora drag att den anses vara för enkel och mekanisk för att kunna användas i organisatoriska sammanhang då förändring ofta anses vara en kontinuerlig process. I de ideella organisationer vi har tittat på kan man ställa frågan i vilken utsträckning förändringen är en fortlöpande process, då ständigt utbytta medlemmar samt styrelse gör att varje förändringsprojekt blir en i viss mån isolerad och snabbt bortglömd enskild händelse. Kritik har även uttryckts mot att trestegs modellen förenklar en alltför komplex process och att den bortser från politiska spel och konflikter som uppstår i en organisation. Detta är kritik vi till viss del kan instämma i med tanke på hur stor roll vi anser ledningen spelar i de förändringsarbeten vi tagit del av.
I teorin presenterades Nadler och Tushmans olika förändringstyper. De förändringsarbeten vi tagit del av skulle förmodligen kunna anses vara inkrementella då alla dessa förändringar skett inom strategins ramverk och de värderingar som redan finns. Förändringen i PeaceQuest skedde till stor del på grund av de krav som Ungdomsstyrelsen ställde på organisationen och skulle därför kunna anses vara en reaktiv förändring. Även förändringen i AIESEC borde ses som reaktiv då förändringen skedde på grund av de problem som fanns i att garantera kvaliteten på de studenter som skickades ut på utbyten. I Uppsalaekonomerna kan man däremot diskutera om förändringen är reaktiv, proaktiv eller en kombination av dessa då förändringarna både verkade bero på både redan uppkomna förhållanden och förväntningar. I
mer tid för långsiktiga projekt och att det skulle bli lättare att hålla kvar personer i föreningen under en längre tid då det skulle finnas fler nivåer att avancera till.
5.1.1 Upptining
I Lewins trestegsmodell beskrivs hur det gamla jämviktsläget i en organisation först måste upplösas innan en förändring kan genomföras. Genom exempelvis information och utbildning kan det gamla jämviktsläget av drivande och tillbakahållande krafter rubbas vilket leder till att motståndet mot förändringen minskas och motivationen ökar. Upptiningen handlar också om att lära bort ett gammalt invant beteende. Denna fas ser vi som en tydlig och viktig del i processen i de förändringsarbeten som våra respondenter varit med och drivit. Vi upplever att upptiningsfasen är den mest kritiska fasen för de ideella organisationerna som bygger på ämbeten som löper på kortare tid. Detta kan vara en följd av att den eller de personer som utvecklat idén till förändringen, eller i vart fall väljer att genomföra den, har en begränsad tidsperiod i arbetet med att förankra idén i organisationen. För att vara säker på att förändringen verkligen genomförs behöver därför denna del i processen ske så snabbt som möjligt. Å andra sidan verkar den höga omsättningen på medlemmar och förtroendevalda medföra att det sällan uppstår problem i att lösa upp gamla normer och föreställningar inför en förändring. En ständigt utbytt organisation, något som är vardag för de ideella organisationerna i vår uppsats, verkar medföra att större förändringar accepteras som något innovativt snarare än som något skrämmande.
I de förändringsfall vi undersökt är det framförallt ordföranden, men även styrelsen som varit den pådrivande kraften till förändringen vilket faller sig naturligt med tanke på att deras uppgift är att i huvudsak driva långsiktiga och strategiska frågor. En anledning till varför det verkar ha varit relativt enkelt för ledningarna att skapa stöd till förändringen i organisationen, kan vara att majoriteten av de personer som ledningen ska påverka varken arbetar med långsiktiga frågor eller är intresserade av dem. Det viktiga blir då att övertyga de personer som direkt påverkas av förändringen, vilket kan gälla medlemmar med position närmre styrelsen eller beslutsfattandet. Att få ett starkt stöd hos dem som berörs av förändringen är också en av de framgångsfaktorer för förändringsarbete som Jacobsen och Thorsvik nämner i sitt teoretiska resonemang.
