I följande delkapitel analyseras det empiriska underlag som insamlats för uppsatsens första frågeställning genom de teoretiska modeller som presenterats tidigare i kapitlet. Inledningsvis analyseras inhämtad information gällande respektive företags hållbara leverantörsutveckling genom Figur 8 i syfte att fastställa till vilken grad företagen engagerar sig i hållbar leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer. Därefter genomförs en analys av empiriskt underlag gällande respektive företags maktförhållanden mot sina strategiskt kritiska leverantörer. Denna analys sker genom ett flertal modeller: först sammanställs information relaterad till samtliga kriterier i Figur 10 för att kunna kartlägga företagen enligt Figur 11 och därmed avgöra vilket maktförhållande som råder mellan respektive företag och dess strategiskt kritiska leverantör. Slutligen positioneras respektive företag enligt Figur 14, i syfte att bidra med en nyanserad förståelse av relationen mellan de fokala företagen och dess leverantörer. Det är även denna modell vilken fungerar som beslutsunderlag gällande huruvida företagen bör bedriva hållbar leverantörsutveckling i framtiden.
Därmed innefattar detta delkapitel Steg 1: Etablera företagets hållbara leverantörsutveckling av en strategiskt kritisk leverantör samt Steg 2: Etablera det maktförhållande som råder mellan det fokala företaget och den strategiskt kritiska leverantören av studiens analysprocess, vilket illustreras återigen genom nedan Figur 6:
3.3.1 Hållbar Leverantörsutveckling
I detta delkapitel behandlas Steg 1: Etablera företagets hållbara leverantörsutveckling av en strategiskt kritisk leverantör av studiens analysprocess. En analys genomförs utifrån det empiriska underlag som insamlats i syfte att kartlägga respektive företag enligt Figur 8 och därmed avgöra till vilken grad företaget engagerar sig i hållbar leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer.
Detta delkapitel fungerar också för att fastställa studiens beroende variabel i jämförelselogiken, vilken används som jämförelsepunkt gentemot analyserat empiriskt underlag gällande både maktförhållanden i kapitel 3.3.2. och leverantörsintegration i kapitel 4.3.2. Kopplingen mellan variablerna i studiens jämförelselogik presenteras återigen i nedan Figur 5:
Figur 5. Koppling mellan variablerna i studiens jämförelselogik
Kartläggningen av respektive företags hållbara leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer är strikt kopplad till det empiriska underlag som insamlats genom intervjuer med respektive studerat företag. Därför diskuteras respektive företags uppfyllande av kriterier för hållbar leverantörsutveckling med en efterföljande kartläggning genom en företagsanpassad version av Figur 8. Kartläggningen sker genom färgkodning, där blått indikerar ett uppfyllt kriterium medan rött indikerar ett kriterium
3.3.1.1 Trelleborg AB
Genom denna sektion analyseras Trelleborg AB:s hållbara leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer. Företaget bedöms kriterier för hållbar leverantörsutveckling i Figur 8.
− Ekonomisk Hållbarhet
Trelleborg AB har etablerade metoder för att säkerställa och utveckla strategiskt kritiska leverantörers ekonomiska hållbarhet. Företaget säkerställer kontinuerligt att strategiskt kritiska leverantörer följer lagar och regler genom att ställa en tydlig kravbild på sina leverantörer i den uppförandekod som Trelleborg AB förväntar sig att leverantörer följer. Medan företaget inte delar kostnader för hållbarhetsutveckling med leverantörer, utan låter leverantörer själva bekosta sådan utveckling, så säkerställer Trelleborg AB att strategiskt kritiska leverantörer förblir i en finansiellt stabil situation genom konceptet “Supplier Financing”, samt genom att inte pressa priserna hos sina leverantörer till en sådan utsträckning att leverantörerna riskerar att inte överleva. Dock har inte Trelleborg AB några gemensamma strategiska mål med sina strategiskt kritiska leverantörer, utan fokuserar istället på långsiktig gemensam utveckling.
Trelleborg AB arbetar idag aktivt med att säkerställa och förbättra strategiskt kritiska leverantörers operativa förmågor, bland annat genom att fungera som konsulter åt sina egna leverantörer och låta företagets produktionsspecialister granska samt förbättra leverantörernas produktionsprocess. Däremot finns det vissa brister gällande utveckling av kommunikationen mellan Trelleborg AB företagets strategiskt kritiska leverantörer. Medan företaget har en ambition att i framtiden utveckla informationsdelning genom exempelvis integrerade informationssystem så sker nuvarande kommunikation genom mail och telefonkontakt.
Trelleborg AB:s hållbarhetsarbete drivs till stor del av externa påtryckningar, varför företaget också värderar den externa uppfattningen om företaget och dess leverantörers hållbarhet. I Trelleborg AB:s årliga hållbarhetsrapporter publiceras utöver företagets egna hållbarhetsredovisning även säkerställandet av företagets leverantörers hållbarhet och huruvida leverantörer har granskats enligt företagets uppförandekod. Dessutom värdesätter Trelleborg AB hållbarhetscertifikat hos leverantören, vilka fungerar som en första garanti av att leverantören följer hållbarhetsrelaterade riktlinjer.
− Social Hållbarhet
Trelleborg AB har ett genomgående fokus riktat mot social hållbarhet hos strategiskt kritiska leverantörer. Den uppförandekod som leverantörer förväntas följa innehåller sociala aspekter och företaget är måna om att säkerställa acceptabla arbetsförhållanden hos strategiskt kritiska leverantörer. Inom de självutvärderingar som leverantörer gör finns det dessutom ett särskilt fokus på “Health and Safety” i syfte att garantera en säker arbetsplats hos leverantören.
Medan företaget inte har påträffat barnarbete hos någon leverantör så finns det en utarbetad plan för att hantera en sådan situation, där barnen exempelvis kan garanteras jobb hos leverantören när skolgången är slutförd. Fortsättningsvis sker viss utbildning av leverantörers anställda, särskilt genom de konsultuppdrag som Trelleborg AB utför hos leverantörer för att förbättra deras produktionsprocess.
− Ekologisk Hållbarhet
En tydlig tendens genom intervjun med Trelleborg AB:s VP Corporate Responsibility (2019) är företagets fokus på ekologisk hållbarhet. Gummiindustrin genererar stora utsläpp och miljöfarliga material används för framställandet av syntetiskt gummi, varför Trelleborg AB är måna om att ha tydliga policys för hantering av miljöfrågor. Företaget engagerar sig själva i leverantörers ekologiska hållbarhet genom att inräkna delar av leverantörers utsläpp i Trelleborg AB:s egna hållbarhetsrapportering. Dessutom inräknas energiförbrukningen i Trelleborg AB:s hållbarhetsredovisning. Detta leder till ett starkt incitament för Trelleborg AB att arbeta aktivt för att säkra leverantörers ekologiska utveckling, med särskilt fokus på utsläpp.
Operativt relaterade aspekter inom ekologisk hållbarhet, såsom svinn i produktion och miljövänligt material, uppmärksammas också av Trelleborg AB. När företagets produktionsspecialister förbättrar en leverantörs produktionsprocess granskas även materialåtgång och svinn i leverantörens produktion. Företaget eftersöker dessutom ständigt miljövänligare material och följer flera internationella riktlinjer för miljövänlig produktion, exempelvis gällande hantering av miljöfarliga kemikalier.
Utifrån insamlat empiriskt underlag kan Trelleborg AB:s hållbara leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer sammanställas enligt nedan Figur 18:
Sammanfattningsvis uppfyller Trelleborg AB den absoluta majoriteten av kriterier i Figur 18. Det finns ett fåtal brister i några av de teman som beskrivs av Zimmer, Fröhling & Schultmann (2015), men generellt sett bedriver företaget en välfungerande hållbar leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer. Företaget har ett starkt fokus på ekologisk hållbarhet till följd av gummiindustrins generellt höga produktionsutsläpp och företagets val att inkludera Scope 3 av utsläpp i sin egna hållbarhetsrapportering är en tydlig indikation på hur aktivt Trelleborg AB arbetar med reducering av utsläpp hos leverantörer. Företaget har också tydligt fokus på vissa kriterier inom ekonomisk hållbarhet; främst genom företagets program för “Supplier Financing”, men också genom de externa påtryckningar som driver företagets hållbarhetsarbete. Det ligger alltså i Trelleborg AB:s intresse att säkerställa en långsiktigt stabil finansiell situation hos strategiskt kritiska leverantörer, men det är också viktigt för företaget att offentliggöra sina ansträngningar i syfte att tillfredsställa Trelleborg AB:s många intressenter.
3.3.1.2 Balco AB
Genom denna sektion analyseras Balco AB:s hållbara leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer. Företaget bedöms kriterier för hållbar leverantörsutveckling i Figur 8.
− Ekonomisk Hållbarhet
Balco AB har till stora delar bristfälligt arbete gällande utveckling av strategiskt kritiska leverantörers ekonomiska hållbarhet. Företaget har i dagsläget inga gemensamma strategiska mål med strategiskt kritiska leverantörer, inga delade kostnader för utvecklat hållbarhetsarbete samt bristfällig utveckling av operativa förmågor. Inom detta huvudtema uppfyller Balco AB endast kriteriet Service, eftersom leverantörens leveransservice är av central betydelse för Balco AB på grund av att leveranser sker i takt med företagets produktion. Strategiskt kritiska leverantörers leveransservice utvecklas genom att Balco AB sätter upp tydliga mål för sagd leveransservice, vilka fungerar som ett konkurrensmedel mellan företagets strategiskt kritiska leverantörer. Utöver säkerställandet av att leverantören följer aktuella lagar och regler samt säkerställandet av att leverantören förblir i en stabil finansiell situation genom ömsesidigt gynnsamma avtal och priser uppnås inga andra kriterier inom Ledning & Organisation eller Finansiell Prestation. Gällande extern uppfattning uppnås inga kriterier till följd av att Balco AB är
förhållandevis nya inom ämnet hållbar leverantörsutveckling och har prioriterat att utveckla den interna hållbarheten innan företaget riktar fokus mot att utveckla leverantörer ur ett hållbarhetsperspektiv.
− Social Hållbarhet
Gällande utveckling av strategiskt kritiska leverantörers sociala hållbarhet har Balco AB väletablerade utvecklingsverktyg vilka avser säkerställa rättvisa arbetsförhållanden i leverantörens verksamhet. Den uppförandekod som Balco AB delger sina leverantörer är främst riktad mot sociala förhållanden, men ställer inte högre krav än genomsnittet i branschen. Därmed uppfylls flertalet kriterier inom Social Prestation eftersom Balco AB värderar goda arbetsförhållanden, god arbetshälsa och hög säkerhet hos strategiskt kritiska leverantörer. Emellertid finns brister i Balco AB:s Sociala Prestation till följd av att företaget i dagsläget inte utbildar strategiskt kritiska leverantörers anställda eller säkerställer att dess anställda har en god relation till sin arbetsgivare. Däremot drivs Balco AB:s hållbarhetsarbete stor del av företagets intressenter och allmänhetens krav på att företaget blir mer hållbart, vilket också införlivas i Balco AB:s hållbara leverantörsutveckling.
− Ekologisk Hållbarhet
Det finns i dagsläget brister i Balco AB:s hållbara utveckling av strategiskt kritiska leverantörer ur ett ekologiskt perspektiv. Företaget har för ambition att engagera leverantörer i miljöfrågor i syfte att höja leverantörernas ekologiska medvetenhet, men ställer i dagsläget inte mer specifika krav än så. Balco AB är intresserade av att se en sådan medvetenhet hos leverantörer, samt att leverantörer arbetar aktivt och har en plan för ekologiska hållbarhetsfrågor, men driver inte aktiv utveckling av leverantörers ekologiska hållbarhet.
Företaget värderar däremot miljövarudeklarationer för det aluminium som används i de strategiskt kritiska leverantörernas produktion. Detta fungerar som ett konkurrensmedel mellan de tre strategiskt kritiska leverantörerna, eftersom Balco AB exempelvis kan välja en annan leverantör än den i Norge på grund av att den alternativa leverantören har en miljövarudeklaration. Detta driver utvecklingen av leverantörernas miljövänliga produkter, eftersom Balco AB:s strategiskt kritiska leverantörer får ett incitament att
skaffa miljövarudeklarationer och därmed miljövänligare råvaror för att förbli aktuella som kund hos Balco AB.
Utifrån insamlat empiriskt underlag kan Balco AB:s hållbara leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer sammanställas enligt nedan Figur 19:
Sammanfattningsvis finns det genomgående brister i Balco AB:s nuvarande hållbara leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer, vilket är förståeligt med tanke på att företaget är relativt oerfarna i frågan. Sedan börsnoteringen 2017 har engagemanget för hållbar utveckling ökat kraftigt i bolaget, men primärt fokus har riktats mot att säkra Balco AB:s interna hållbarhet innan företaget börjar arbeta aktivt med hållbar utveckling av leverantörer. Båda intervjuerna som genomförts med företaget i denna studie påvisar dock en stark potential i företagets hållbara leverantörsutveckling, där både Inköpschefen (2019) och Kvalitetschefen (2019) belyser att hållbarhetsutveckling, både internt och mot leverantörer, kommer vara en viktig del av Balco AB:s framtida verksamhet.
3.3.1.3 Electrolux Laundry Systems Sweden AB
Genom denna sektion analyseras Electrolux LSS AB:s hållbara leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer. Företaget bedöms kriterier för hållbar leverantörsutveckling i Figur 8.
− Ekonomisk Hållbarhet
Electrolux LSS AB har i dagsläget etablerade riktlinjer för hållbar leverantörsutveckling. Gällande ekonomisk hållbarhetsutveckling fokuserar företaget på att upprätta långsiktiga avtal vilka avser främja samarbete på strategisk nivå mellan Electrolux LSS AB och företagets strategiskt kritiska leverantörer. Det finns dock inga tecken på att företaget upprättar gemensamma strategiska mål med sina strategiskt kritiska leverantörer i dagsläget, varför detta kriterium för hållbar leverantörsutveckling inte uppfylls. Säkerställandet att leverantörer följer legala krav sköts genom en uppförandekod genom vilken Electrolux LSS AB klargör de krav företaget ställer på sina strategiskt kritiska leverantörer. Uppföljning av dessa kravställningar sker genom leverantörsrevisioner, där Electrolux LSS AB granskar sina leverantörer för att identifiera och åtgärda eventuella avvikelser från uppförandekoden. Leverantörerna belastas dock med hela kostnaden för eventuella åtgärder, varför företaget inte heller uppfyller detta kriterium för hållbar leverantörsutveckling.
Electrolux LSS AB säkrar istället strategiskt kritiska leverantörers finansiella stabilitet genom ett program för “Supplier Financing” samt genom att delta i utvecklingen av leverantörers operativa förmågor. Denna utveckling sker genom ett utvecklingsprogram som heter “Supplier Development”, vilket står separat från den hållbara
leverantörsutvecklingen i företaget. Electrolux LSS AB utvecklar genom detta program samtliga av strategiskt kritiska leverantörers operativa förmågor, med undantag för utveckling av kommunikationssystem.
Electrolux LSS AB:s hållbarhetsarbete drivs primärt av påtryckningar från intressenter, såsom investerare, kunder och ägare. Dessa intressentgrupper ställer krav på Electrolux LSS AB:s övergripande hållbarhetsarbete, vilket värderas högt av företaget. Till följd av att Electrolux LSS AB värnar om företagets externa uppfattning publiceras hållbarhetsrapporter årligen, där företagets ansträngningar för hållbar leverantörsutveckling presenteras. Det skall dock tilläggas att Electrolux LSS AB inte uppfyller kriteriet för hållbar leverantörsutveckling kallat Hållbarhetscertifikat, eftersom företaget inte placerar ett högt värde i de hållbarhetscertifieringar som leverantörer innehar. Anledningen till detta är att Electrolux LSS AB själva har påträffat fall där leverantörer utan ISO-certifieringar ter sig vara mer hållbara än vissa leverantörer som har ISO-certifieringar. Företaget väljer därför att granska leverantörers hållbarhetsarbete själva, snarare än att förlita sig på hållbarhetscertifikat (Director Responsible Sourcing Electrolux LSS AB, 2019).
− Social Hållbarhet
Electrolux LSS AB uppfyller samtliga kriterier för den sociala dimensionen av hållbar leverantörsutveckling, främst genom sociala aspekter inom företagets uppförandekod. Dessutom bedriver företaget utbildning av strategiskt kritiska leverantörers anställda, exempelvis genom att delta och utveckla leverantörers operativa förmågor samt via ett e-learningsystem genom vilket Electrolux LSS AB förmedlar generella principer för leverantörers arbetssätt.
− Ekologisk Hållbarhet
Även gällande den ekologiska dimensionen av hållbar leverantörsutveckling uppfyller Electrolux LSS AB samtliga kriterier, till stor del på liknande sätt som för den sociala hållbarheten. Företaget engagerar strategiskt kritiska leverantörer i miljöfrågor genom den kravbild som upprättas genom uppförandekoden med synnerligen höga krav på energiförbrukning. Utöver detta verkar även Electrolux LSS AB för att förbättra leverantörers utsläppsnivåer, vattenförbrukning, användning av miljövänliga material samt svinn i produktion. Dessa typer av utveckling sker dels genom uppförandekoden,
men även genom företagets delaktighet i strategiskt kritiska leverantörers produktionsprocess.
Bortom denna kravbild ämnar Electrolux LSS AB väcka en miljömedvetenhet hos företagets strategiskt kritiska leverantörer i syfte att skapa incitament för att leverantörerna själva ska driva förbättringsåtgärder. Detta görs genom frågeställningar kring vilka miljöaspekter som är väsentliga för varje strategiskt kritisk leverantör, samt om de arbetas med och utvecklas i dagsläget. I dessa fall bidrar Electrolux LSS AB med kompetens och vägledning för strategiskt kritiska leverantörer i syfte att förbättra deras ekologiska prestation.
Utifrån insamlat empiriskt underlag kan Electrolux LSS AB:s hållbara leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer sammanställas enligt nedan Figur 20:
Sammanfattningsvis uppnår Electrolux LSS AB en mycket hög grad av hållbar leverantörsutveckling av strategiskt kritiska leverantörer, där de enda avvikelserna i ovan modell finns inom den ekonomiska dimensionen av hållbar leverantörsutveckling. Företagets utförliga uppförandekod kombinerat med leverantörsrevisioner utgör välfungerande verktyg för Electrolux LSS AB att tillgripa för att säkerställa, granska och förbättra leverantörers hållbarhet. Företagets Director Responsible Sourcing (2019) påpekar dock betydelsen av att kunna upprätta en kravbild för att en uppförandekod skall kunna implementeras, då uppförandekoden är företagets primära tillvägagångssätt för att förmedla den hållbara leverantörsutvecklingen av strategiskt kritiska leverantörer.
3.3.2 Maktförhållanden
Detta delkapitel utgör Steg 2: Etablera det maktförhållande som råder mellan det fokala företaget och den strategiskt kritiska leverantören i studiens analysprocess. En analys av empiriskt underlag genomförs i syfte att fastställa vilket maktförhållande som råder mellan respektive studerat fokalt företag och dess strategiskt kritiska leverantör. Inledningsvis förs en diskussion kring samtliga kriterier i Figur 10 utifrån respektive företag för att kunna avgöra i vilken kategori av maktförhållande varje kriterium uppfylls. Samtliga kriterier i Figur 10 uttrycks vertikalt i nedan Figur 21, vilken genom färgkodning sammanställer vilken kategori av maktförhållanden samtliga kriterier uppfylls i.
Denna matris utgör därmed underlag för att positionera respektive studerat företag enligt Figur 11 och därmed avgöra vilken kategori av maktförhållande som huvudsakligen råder, samt vilka tendenser som finns mot andra kategorier av maktförhållanden. Slutligen positioneras företagen enligt Figur 14, vilken också fungerar som beslutsunderlag för huruvida företaget bör bedriva hållbar leverantörsutveckling av sagd leverantör.
3.3.2.1 Trelleborg AB
I denna sektion analyseras det empiriska underlag som insamlats för att avgöra vilket maktförhållande som råder mellan Trelleborg AB och företagets strategiskt kritiska leverantör. Analysen följer det upplägg som presenterats ovan.
− Förhållandet mellan antalet köpare och leverantörer
Marknaden för syntetiskt gummi är ett oligopol, vilket innebär att det endast finns ett fåtal leverantörer för Trelleborg AB att välja mellan när företaget skall inhandla råvaran. Vidare finns det avsevärt många fler köpare än leverantörer på marknaden för syntetiskt gummi. Företaget kan således inte utnyttja en situation där en strategiskt kritisk leverantör är beroende av Trelleborg AB som kund till följd av att antalet kunder på marknaden är mycket lågt. Av dessa anledningar uppfylls detta kriterium som Många köpare/Få leverantörer under Leverantörsdominans i Figur 10.
− Andel av leverantörens totala försäljning
Trots att antalet köpare på marknaden för syntetiskt gummi är högt i förhållande till antalet leverantörer står Trelleborg AB för en betydande del av den strategiskt kritiska leverantörens omsättning. Trelleborg AB är en av leverantörens tio största kunder och motsvarar 3 % av den strategiskt kritiska leverantörens totala försäljning, vilket enligt företagets VP Group Purchasing (2019) är en förhållandevis hög summa. Trelleborg AB har genom sin andel av leverantörens totala försäljning viss möjlighet att använda en maktposition, även om möjligheten begränsas till följd av att det finns större aktörer på marknaden som köper av den strategiskt kritiska leverantören. För Trelleborg AB uppfylls därmed detta kriterium som Köparen står för en hög andel av leverantörens totala försäljning under kategorierna Inköpardominans eller Ömsesidigt Maktförhållande i Figur 10.
− Beroendeställning för att generera inkomst
Det finns en gemensam beroendeställning mellan Trelleborg AB och den strategiskt kritiska leverantören för att kunna generera inkomst; dels till följd av Trelleborgs AB relativt höga andel av leverantörens totala försäljning samtidigt som leverantören förser Trelleborg AB med stora andelar av det syntetiska gummi som behövs vid produktion, men även på grund av de båda företagens gemensamma fokus på den europeiska marknaden. Eftersom maktförhållandet i detta fall inte åligger någon av aktörernas fördel