Företagen som varit med i undersökningen har svarat på ett snarlikt sätt. Det finns dock några skillnader som kan diskuteras utifrån gällande teori. Analysen presenteras uppdelad i olika avsnitt som beskriver hur företagen agerade.
5.1. Inför krisen
Utifrån svaren under intervjuerna framgår det att de flesta företagen inte var speciellt förberedda på att det skulle komma en så pass kraftig lågkonjunktur. Kunderna hade oftast goda prognoser vilket gjorde att underleverantörerna också såg ljust på framtiden, därför var krisen överraskande för många företag. Några av de undersökta företagen hade lite osäkrare prognoser men hade inte gjort några direkta förberedelser för sämre tider.
En gemensam nämnare är att företagen var beroende av hur det gick för respektive storkunder. Att minska beroendet av storkunderna och diversifiera sin kundstock var något som var aktuellt för några av företagen, men inga strategiska förändringar hade inletts vid tiden för krisen. De flesta planerade dock att ha kvar liknande beroende av sina stora lönsamma kunder. Sammanfattningsvis var tron på framtiden god och att högkonjunkturen skulle fortsätta ett tag till framöver.
5.2. Krisens påverkan för företagen
Resultatet av undersökningen visar att underleverantörerna är kraftigt beroende av hur det går för fordonsindustrin. De flesta företagen tappade omkring hälften av sin försäljning, med undantag för Trumpf som tappade mindre (17 %) och Albin Components som tappade mer (90 %). Anledningen för Trumpfs del var att de hade god försäljning i Norge som inte drabbades av krisen lika tidigt som Sverige och anledningen till Albin Components extrema försäljningsras beror på att de har nästan all försäljning till tung fordonsindustri.
5.3. Krisåtgärder
Krisen förde med sig att företagen fick vidta en rad olika åtgärder för att företaget skulle leva vidare. Företagen var tvungna att ställa om från att fokusera på resultat och vinst till att arbeta med kassaflöde och överlevnad i och med att försäljningen minskade så kraftigt. Detta är en typisk cash management åtgärd likt det som Larsson och Hammarlund (2005) beskriver.
De vanligaste åtgärderna bland företagen som undersöktes var att minska personalstyrkan och att undvika att binda kapital. Företagen arbetade även med att minska totalt kapital för att genom det få upp lönsamheten, vilket innefattas i Du Pont-modellen (Ax et al. 2005).
Alla tillfrågade företag var nöjda med hur deras krishantering hade genomförts. Det kan dock bero på att det var ledningen vi frågade och frågan är i princip en utvärdering av deras eget arbete vilket till viss del kan skada tillförlitligheten i svaren.
5.3.1. Personalåtgärder
Alla företagen i undersökningen var övertygade om att personalkostnaderna var tvungna att reduceras, då dessa ofta är den största kostnadsposten i ett företag. Dessutom är det ingen mening att ha personal på plats när det inte pågår någon produktion på arbetsplatsen. Som Baron och Kreps (1999) skriver är effektiviseringar på personalavdelningen en av de första åtgärderna som företag vidtar i en kris. Arbetsmoralen blir lidande när företaget måste hitta på nya uppgifter åt de anställda som ibland kan tyckas meningslösa. Susanne Johansson på Texla sammanfattar det bra när hon berättar om att deras anställda fick sopa golvet flera gånger samma dag.
Gemensamt för företagen är att man minskade personalen till ett minimum för att kunna klara verksamheten. Ett undantag är Texla som valde att behålla en större del av personalen på grund av att de ville utveckla företaget och bli mindre beroende av fordonsindustrin. Flera av företagen valde att minska på arbetskraften i omgångar då det var oklart hur länge nedgången skulle vara. Det liknar beteendet som beskrivs av Gandolfi (2008a) att företag anpassar sig för en kortare nedgång först och sedan vidtar vidare åtgärder om nedgången fortsätter.
Undersökningen har tagit upp om företagen övervägde alternativ till nedskärningar i personalstyrkan som till exempel förkortad arbetstid. Getrag och Trumpf försökte genomföra arbetstidsförkortning men dessa röstades ner av respektive fackliga organisationer. Trumpf hade under högkonjunkturen byggt upp tidbanker dit semester, övertid och arbetstidsförkortning gick och dessa tidbanker uppmanandes de anställda att ta ut ledighet så beslut om avskedandet av personal kunde skjutas så långt fram i tiden som möjligt.
5.3.2.Likviditetsåtgärder
När företagen byter fokus från resultat till kassaflöde blir det naturligt att implementera åtgärder som stärker likviditeten. Det handlar om att minska uppbundet kapital dels genom att korta ner företagets cash conversion cycle (Arnold 2008) och dels genom att arbeta med kapitalomsättningshastigheten. I arbetet med cash conversion cycle var en vanlig åtgärd att man omförhandlade kontrakt med exempelvis leverantörer och kunder, för att få längre tid på sig att betala och att kunderna ska betala snabbare. Några av företagen utnyttjade även regeringens erbjudande om att skjuta upp betalningen av arbetsgivaravgifter. I övrigt försökte man belåna sina kundfordringar (factoring) och arbeta med mindre lagernivåer genom att verka mot ökat användande av Just in Time. Några av företagen övervägde även att sälja och leasa tillbaka sin produktionsutrustning för att frigöra kapital.
Runt om i företagen genomfördes också förhandlingar med bankerna för att få ett ökat likviditetsutrymme utifall krisen skulle vara en längre tid.
5.4. Återhämtning
De flesta företagen har återhämtat sig bra efter krisen utom Trumpf och ett av de anonyma företagen. I Trumpfs fall kan bero på att de drabbades sent av krisen, vilket deras resultat visade då deras försäljning minskade mindre än övriga företag i vår undersökning. I vissa fall har företagen förbättrat sina nyckeltal efter krisen. Detta beror med stor sannolikhet på att organisationen har blivit mer effektiv, det vill säga att företaget klarar samma produktion med mindre resurser. Prognoserna för framtiden ser goda ut, även om det inte är en garanti för att det kommer att gå bra vilket företagen fick uppleva år 2008.
5.5. Förebyggande åtgärder
Angående förebyggande åtgärder inför framtida liknade situationer visar undersökningen att företagens arbetssätt går åt olika håll. Generellt sett har företagen slimmat organisationen genom att ha mindre personal än tidigare. Vanligt förekommande är att de undersökta företagen har satsat på att ha en större andel inhyrd personal än tidigare. Detta ger företagen större möjlighet att anpassa personalstyrkan efter konjunktur och orderingång. Ett företag, Texla, har dock satsat helt på att bara ha egen personal. Företaget hade tidigare haft inhyrd personal men på grund av deras satsning på att personalen ska
känna sig delaktig i företagets verksamhet och lära känna företagskulturen har de ändrat sitt tillvägagångssätt.
Albin Components har också en annan syn på inhyrd personal. Då företagets produktion är så avancerad fungerar det inte att ha inhyrd personal. De har dock använt sig av visstidsanställda istället, vilket kan jämföras med att ha inhyrd personal. Det ger i princip samma flexibilitet för ledningen att anpassa personalstyrkan efter konjunktur.
Underleverantörerna är beroende av att kunna producera i stora volymer och har oftast ett mindre antal stora kunder för att ha hög lönsamhet. Det medför dock att de är känsliga för hur det går för deras storkunder inom fordonsindustrin. För att undvika beroendet kan företagen diversifiera sin kundgrupp genom att expandera till nya marknader. Detta är enligt Wilson och Eilertsen (2010) en populär offensiv satsning i lågkonjunkturer. Vår undersökning visar att de flesta företagen har gjort satsningar för att bli mindre beroende av storkunderna. Företagen har dock haft olika framgång på den fronten. De som lyckats bäst är Texla, som minskat sin försäljning till fordonsindustrin från 95 % till 25 %. Det finns två stora orsaker till deras framgång. Dels att de redan innan krisen hade planer på att diversifiera och dels på att deras produkt är lätt att anpassa till andra användningsområden. Albin Components valde att inte försöka ändra sin kundgrupp, på grund av att lönsamheten ligger i att kunna producera stora volymer. Att acceptera mindre order för att göra sig mindre beroende av storkunderna skulle kosta mer än det smakar anser ledningen för att mindre order skulle ta upp kapacitet från större order i framtiden.
Företagen har i allmänhet dragit lärdomar om krishantering och de uppger att de är mer förberedda än tidigare. En vanlig kommentar från företagen är att det gäller att vara observant på tecken och agera snabbt samt att inte ha långa ledtider på besluten.
5.6. Personalens trivsel
Det har framkommit i undersökningen att information är ett nyckelord för att personalen på företag ska känna sig nöjda i kristider. Personalen i ett företag i kris är medvetna om att det finns risk för att deras arbetssituation kommer att förändras. Detta kan göra att oro sprider sig bland de anställda. Dålig information från ledningen kan leda till att denna oro blir ännu starkare och bidrar till en dålig arbetsmoral. Med god information kan man istället för dålig
arbetsmoral få ökad förståelse hos personalen för att saker måste göras för att överleva krisen.
Ödmjukhet från ledningen inför de svårigheter företaget ställs inför är avgörande för att personalen ska bli nöjdare så även teamwork och positivt tänkande, vilket gör att personalen blir mer sammansvetsad.
Under krisen när företagen genomförde sina personalåtgärder visade vår undersökning att moralen hos personalen blev lidande på samtliga håll.
Personalen visade relativt god förståelse och den goda informationen företagen gav sina anställda var en motkraft till den sämre arbetsmoralen. Personalen förstod allt som oftast att företagen var tvungna att göra sig av med kostnader och tack vare god information så förstod många att personalkostnadsposten var en av de större och att den behövde minskas.
5.7. Återanställning av personal
Efter krisen har de flesta företagen valt att återanställa viss personal som blev uppsagd under krisen. Ofta är dock organisationerna mindre än tidigare men samtidigt effektivare vilket gjort att man inte behöver återanställa alla. Dessutom har företagen som tidigare nämnts större andel inhyrd personal. Undersökningen visar att företagen inte har haft speciellt svårt att hitta rätt kompetens. Dock har två av företagen vi undersökt, Trumpf och ett av de företag som valde att vara anonymt, haft svårt att hitta personal med rätt kompetens i vissa specialområden. Det kan dock vara ett känsligt ämne för ledningen att nedvärdera sin personal och erkänna att rätt kompetens saknas.