7.1 Den målstyrda skolan
Samtliga respondenter är överrens om att ansvaret för implementeringen av IUP i de enskilda verksamheterna åligger huvudmannen som i detta fall är rektorerna för de berörda rektorsområdena. Detta är i enlighet med de bestämmelser som kom från Utbildningsdepartementet i samband med införandet av planerna. Där står att läsa att rektor har huvudansvaret för utformningen av IUP. (Skolverket, 2008:8)
Det har skett en tydlig decentralisering då verksamheterna inom kommunen har fått auktorisation från myndigheterna att verkställa beslutet om de individuella utvecklingsplanerna 2006 utifrån de angivna målen och lagarna som bestämts. Detta medför att huvudmannen för varje verksamhet får möjlighet att påverka och anpassa IUP utifrån sina förutsättningar.
I intervjun med klassföreståndaren i rektorsområde B delges nackdelar med att köpa in färdigställt material då denna i efterhand har visat sig vara svår att applicera i den egna verksamheten. Rektorsområde B har valt att utgå från Agneta Zetterströms stegbladsmodell där pedagogen och eleven följer elevens utveckling och lärande genom förutbestämda kriterier. Efter att ha arbetat ett par år med denna modell anser inte läraren att dessa håller en önskvärd nivå, utifrån undervisningen som bedrivs, förutsättningar som finns och elevernas prestationsförmåga. I de allmänna råden står det angivet att IUP skall utformas efter lokala förutsättningar på den enskilda skolan. Rektorsområde B omfattar fem skolor varav fyra är placerade på landsbygden vilket visar på att det finns en geografisk skillnad som eventuellt kan spela roll för implementeringen av en viss modell. Pedagogerna som intervjuades inom rektorsområde B hade delade uppfattningar om hur väl stegmodellen fungerade i verksamheterna. Vilket visar på att det även här råder lokala skillnader, då uppfattningar kring arbetet varierar, då de arbetar inom olika verksamheter.
Vi hindras från att få några konkreta svar om varför rektorn i detta område valde att investera i denna inköpta stegbladsmodell, då intervju med denna uteblev. För oss upplevs implementeringsprocessen som otydlig då vi inte haft möjlighet att tala med rektorn personligen. Då rektorn har valt att överlåta uppdraget är det svårt att bilda sig en uppfattning om huruvida implementeringen skett på ett traditionellt vis, med utgångspunkt utifrån en beslutsfattande som styr och en tillämpare som ska verkställa. Även om rektorn valt att
delegera kan denna ändå ha haft en tydlig styrning vad gäller utformningen, vilken styrning framgår inte tydligt av våra intervjuer. Frånsett denna oklarhet kan de båda rektorsområdena som i detta fall är tillämpare anses vara handlingskraftiga instrument för beslutsfattarna som i detta fall är Utbildningsdepartementet. De båda rektorsområdena har verkställt uppdraget i verksamheten men hur väl det har implementerats och fungerar i verksamheterna råder det delade meningar om. (Rothstein (red), 2001: 21)
Lipskys modell street-level bureaucrats (närbyråkrater) kan appliceras i den berörda kommunen för att tydliggöra implementeringsprocessen i den offentliga sektorn. I denna modell står det angivet att närbyråkraterna som i detta fall är lärarna har en stor handlingsfrihet inom sitt arbetsområde, då politiker och förtroendevalda inte besitter den professionella kunskapen. De båda rektorsområdena visar på en tydlig självständighet inom verksamhetens givna ramlagar. Utbildningsdepartementet och ordföranden i BUN kan endast påverka de olika verksamheterna indirekt genom att förse dem med ramlagar, resurser och lokaler. (a.a., s.21)
7.2 Top-Down och Bottom-Up
Utifrån det vetenskapliga begreppet implementering kan det urskiljas ett tydligt top-down perspektiv inom verksamheterna som vi har undersökt. Rektorsområdena ser implementeringsprocessen som ett väldigt kort steg från beslutsfattarna, som i detta fall är riksdagen, ner till deras verksamheter. Det resulterar i en indirekt styrning där rektorerna får utforma sin egen IUP utifrån organisatoriska referensramar. Vid införandet av IUP i verksamhet A delger rektorn att det fanns vissa rådande omständigheter på förvaltningen som medförde ett merarbete för rektorn som ålagts fler arbetsuppgifter och arbetsbördan blev därmed en stor belastning för verksamheten. Förvaltningschefen har en väsentlig roll vid implementering av politiska beslut som ämbetsmännen har i uppgift att verkställa i sin verksamhet. (Lundquist, 1991:25) Detta led föll bort 2006 då förvaltningschefen inte var tillgänglig. Det faktum att detta stöd inte fanns att tillgå kan ha bidragit till att implementeringen av IUP inte har fått de önskvärda effekterna. Rektorsområde B nämnde inte detta som en problematik under vår intervju vilket kan grunda sig på att deras arbete startade två år tidigare och var inte beroende av förvaltningens stöd 2006.
Utifrån resultaten från våra intervjuer i rektorsområde B framgår att rektorn har det primära ansvaret men har valt att vidarebefordra det till tre pedagoger. Då det aldrig gavs tillfälle till en intervju med rektorn i detta område vet vi inte svaret utan kan bara anta att det funnits en top-down styrning från rektorns sida.
Vid våra intervjuer i området framkommer att de verksamma pedagogerna har visat ett missnöje med arbetsbördan som arbetet med pärmarna har medfört. Kritiken från lärarna i rektorsområde B har fått gehör hos ledningen som har lyssnat och tagit till sig den och reviderat kraven på lärarnas arbete genom att ta bort vissa delar. Detta visar på ett tydligt Bottom-Up perspektiv, då lärarna har ett inflytande på verksamheten. Dessvärre har detta inneburit en underminering av pärmarna och trovärdigheten kring arbetet med IUP har ifrågasatts, enligt pedagogen i rektorsområde B.
Top-Down perspektivet tydliggör styrningen från huvudmannen för verksamheten ner till verkställaren. (Rothstein (red), 2001:24) I rektorsområde A har vi fått indikationer på att det finns en implementeringsproblematik då styrningen från ledningsgruppen varit oklar vilket har resulterat i att pedagogerna inom verksamheten har tagit sig an uppgiften på olika sätt. Denna oklarhet har lett till en osäkerhet hos lärarna kring hur de skall hantera både sin egen dokumentation och dokumentation från andra skolor vid överlämning. Denna osäkerhet som grundar sig i en otydlighet från ledningen kan eventuellt härledas till deras inställning till implementeringen av IUP år 2006. Vid en indirekt styrning som i detta fall, uppkommer ett tydligt Bottom-Up perspektiv, där de enskilda lärarna fattar egna beslut angående hur de ska applicera och i vilken utsträckning de ska arbeta med IUP i sin undervisning.
Styrningen från rektorernas sida kan observeras utifrån de två benämnda aspekterna reliabilitet och rationalitet. Beslutsfattarna är i detta fall rektorerna och verkställarna är lärarna. Reliabiliteten har varit otydlig i rektorsområde A, då rektorn förklarar att vid tidpunkten för implementering av IUP hade de inget stöd hos förvaltningschefen då denna inte var yrkesverksam av olika anledningar. Kraven uppifrån blev övermäktiga för ledningsgruppen att hantera, vilket resulterade i ett eftersatt IUP arbete och den fick därmed inte den effekt som efterfrågades. Detta påverkade även rationaliteten då verkställaren inte fick de förutsättningar de behövde för att genomföra arbetet på det tänkta sättet.
Det har funnits en reliabilitet i detta rektorsområde då B dels var tidigt ute och dels valde ett omfattande arbetssätt. Som vi nämnt tidigare fick vi aldrig möjlighet till en intervju med rektor och kan därför inte uttala oss om hur rationaliteten påverkat styrningen. (a.a., s.19)
7.3 Skolkultur
I Agneta Zetterströms bok IUP och skolutveckling skriver hon om olika skolkulturer som råder inom olika verksamheter och hur det påverkar beslut som skall implementeras och genomföras i de enskilda verksamheterna. I de berörda rektorsområdena framgår det tydligt att det råder delade åsikter vad gäller syftet med arbetet med IUP, vilket eventuellt har
medfört att samarbetet mellan de olika skolorna har uteblivit. Denna brist på samarbete kan härledas till tradition, klimat och kultur på skolorna och ledningens förhållningssätt. (Zetterström, 2006:33) Utifrån vår undersökning ser vi tendenser av alla tre faktorer som samspelar i kommunen. Från ledningens håll framgår det en kritik mot Utbildningsdepartementet angående att det är en kort verkställnings tid på deras beslut och att de allmänna råden inte utkommer förrän långt därefter. Rektorsområde A upplever att de har fått verkställa beslutet utan stöd från myndigheten. Dock står det att finna på regeringens hemsida, att statliga skolverket skall verka som en behjälplig resurs för de enskilda skolorna. (www.regeringen.se 2008-11-13)
För oss är det en omöjlighet att avgöra vilken verksamhet som är mest framgångsrik rörande IUP men det som tydliggörs i samtliga intervjuer är att det inte råder någon nämnvärd kommunikation mellan de olika rektorsområdena. Utformningen av IUP är den enskilda skolans uppdrag att designa efter behov. Faktum kvarstår dock, att när överlämning skall ske, finns det inte någon kännedom och inget intresse av varandras arbete och den röda tråden som skall följa eleven genom hela skolgången uteblir.
Den faktiska kommunikationen angående överlämning från årskurs sex till årskurs sju sker genom en överlämningskonferens under en eftermiddag. I våra intervjuer framgår det att när rektorsområde B elever kommer till den nya skolan läggs deras IUP-pärmar åt sidan. Här tydliggörs att det råder delade uppfattningar rörande syftet och arbetet med IUP, då rektorsområde B har tydligare målsättningar och arbetssätt med hjälp av stegbladsmodellerna som följer med eleverna från årskurs ett till årskurs sex inom samma rektorsområde. Rektorsområde A har en annan syn på IUP och skriver en ny för varje termin vilket medför att kontinuiteten i elevens lärande och vid byten av lärare, grupp och skola blir otydlig.
Utifrån Lundquist organisationsvariabler roller, procedur, rum och kultur kan vi se tendenser i samband med våra intervjuer.
Inom rektorsområde A finns det en tydlig hierarkisk ordning av roller mellan ledning och de verksamma pedagogerna, då ledningsgruppen endast ansvarar för en institution och är ständigt närvarande. I rektorsområde B råder det en annan situation då rektorn är placerad på en utav de fem skolorna, vilket kan medföra att rollerna i de övriga verksamheterna skapas utifrån förutsättningarna som finns där. (Lundquist, 2001:45)
I rektorsområde A kan deras eftersatta IUP härledas till en otydlig styrning från ledningen. Verkställandet av det politiska beslutet kom vid presentationen att framställas som mindre viktigt av olika anledningar. Ledningsgruppen valde en enkel utformning av planerna
och direktiven som gavs till lärarna var otydliga. Konsekvenserna av denna procedur har medfört att lärarna arbetar med IUP på olika sätt och rutinerna och strukturen fallerar.
Då vi inte fick möjlighet att intervjua huvudman för rektorsområde B kan vi anta att det skett en arbetsfördelning inom den enskilda verksamheten då ansvaret för utformningen av IUP har tillfallit ett rådslag bestående av specialpedagoger. Konsekvenserna av detta beslut kan vara att proceduren inte fick den förväntade genomslagskraften. Detta kan eventuellt grunda sig i att specialpedagogerna själva inte ansvarar för hela klasser men har tagit fram ett material som anses vara enormt krävande. (a.a., s.45)
Då det har varit en bristfällig kommunikation mellan rektorsområde A och B kan det tolkas som tendenser av olika kulturer och traditioner som råder. Anledningar till dessa olikheter kan grunda sig i att skolorna arbetar med elever i olika åldersspår och att omsättningen på pedagoger inom de enskilda verksamheterna är liten, vilket medför att gamla kulturer och traditioner tillåts leva kvar.
Rektorsområde A är en stor skola belägen inne i tätorten och rektorsområde B består av fem mindre skolor utspridda inom kommunen. Denna påtagliga skillnad utifrån organisationsvariabeln rum råder det geografiska skillnader som eventuellt kan ha påverkat implementeringsprocessen, då organisationens position kan ha en betydelse vid en analys av institutionens utformning och auktoritet. (a.a., s.46)