Vi har valt att använda oss av Sensemaking för att bättre förstå hur ledning kan arbeta med
informationsspridning inför förändringsarbeten, då det teoretiska perspektivet har hjälpt oss att se vikten av att människorna som berörs av förändringen förstår varför förändringen genomförs och vad den ska ge för nytta. Enligt Weick och Quinn (1999) skapas mening bland annat genom det sociala sammanhang personer befinner sig i genom att diskutera eventuella tveksamheter inför förändring med andra. Sensemaking har hjälpt oss att analysera hur tidigare erfarenheter och kunskap kan komma att påverka hur en kommande förändring tas emot av anställda inom organisationen. Det teoretiska perspektivet har även givit oss förståelse för att en förändrings eventuella mening först ges i efterhand då den är retroaktiv. Steg 3 i Sensemaking-processen, alltså att meningsskapande är en pågående aktivitet utan en tydlig start- och slutpunkt, anser vi inte har hjälpt oss att besvara studiens
frågeställning. Steg 5, att meningsskapande utnyttjar stadgad lagstiftning, gav inte heller oss någon djupare förståelse och vi kommer således inte att diskutera dessa två steg i analysen.
Detta kapitel innefattar fem avsnitt som speglar Resultat-kapitlets disposition: Informationsspridning, Kommunikation, Förändringsarbete och förändringsprocesser, Organisationsstruktur och ledning och Deltagande och involvering vid informationsspridning. I varje avsnitt kommer resultatet som
presenterats i tidigare kapitel analyseras, tolkas och ges mening. Detta sker med tidigare beskriven litteratur, Sensemaking och egna resonemang. Kopplingen till Sensemaking kommer framförallt att ske genom fem av de tidigare beskrivna sju stegen i processen, vilka kan ses i Sensemaking-processens sju steg.
28
8.1 Ämne 1: Informationsspridning
Respondent 1, Respondent 2 och Respondent 3 resonerar likt Yang & Maxwell (2010) att informationsspridning är komplext och svårt, men att det är mycket viktigt för att lyckas med förändringsarbeten. Will och Pies (2018) beskriver att känslor och humör påverkar hur människor uppfattar situationer och det kan tänkas att respondenters sinnesstämning vid intervjutillfället kan ha påverkat deras definition av informationsspridning. Det kan tänkas bero på att tillverkningsföretaget befinner sig i en omfattande omorganisation eller andra externa faktorer som orsakats av den rådande pandemin (Covid-19). Detta kan också tänkas bero på den utmaning som företag alltid kan tänkas stå inför när det kommer till informationsspridning. Respondent 5 uppger att en av utmaningarna är den ryktesspridning som uppstår vid informationsspridning.
Ett problem som Lotfi m.fl. (2013) tar upp är att den information som sprids inte är riktig, vilket kan liknas vid den beskrivna problematiken med ryktesspridning. En förklaring till varför rykten uppstår inom organisationen skulle kunna vara steg sju i Sensemaking-processen, där människor snarare söker efter den mest rimliga förklaringen än den riktiga (Weick & Quinn, 1999). En anledning till att
ryktesspridningen uppstår kan vara att de anställda saknar den riktiga informationen kring den
kommande förändringen, och därmed försöker skapa en egen uppfattning, som för dem är rimlig. Den bildade uppfattning kan därmed bli information som kan komma att spridas i fikarummet istället för den riktiga informationen, som cheferna delger i ett senare skede. Vidare anser Respondent 5 att det är viktigt att man håller i informationen och delger inte innan man vet allt, vilket i sin tur kan tolkas som att anställda kan uppleva att ledningen inte delger information till dem, utan att de får information först efter förändringen har påbörjats. Problematiken med ryktesspridning kan även tänkas kopplas till steg två i Sensemaking-processen, eftersom olika anställda diskuterar sina uppfattningar av den kommande förändringen och således skapar en egen tolkning av informationen.
Yang och Maxwell (2010) och Ahmad och Huvila (2019) anser att det är viktigt att arbeta med informationsspridning för att effektivisera sin verksamhet. Lotfi m.fl. (2013) resonerar på liknande sätt och anser att god informationsspridning kan göra att tillverkningsföretag minskar sina kostnader, ökar produktionen, effektiviserar sin lagerhantering och identifierar problemområden i ett tidigare skede. Under vår studie har ingen av respondenterna nämnt dessa fördelar med god informationsspridning och fokuset har varit på att det är viktigt att man kommunicerar information korrekt, och att inte fel
information sprids. Respondent 4 tror att anställda kan undra hur det går för tillverkningsföretaget rent ekonomiskt. Detta kan tolkas som om respondenten anser att det är viktigt att man tillgodoser de anställdas behov av frågor, men också att respondenten har ett mer ekonomiskt perspektiv. Vissa av respondenterna upplevs vilja besvara de frågor som de tror att anställda vill ha svar på, och inte ger för mycket information som de tror attanställda kan uppleva som onödig. Det kan leda in på hur chefer kan veta vilken information berörda personer kan tänkas vilja ha, när det kan tänkas att olika personer upplever information olika och tar till sig information på olika vis.
Respondent 1 tar upp ett annat problem, vilket är att cheferna själva ofta saknar information och att det således kan vara svårt att ge ut information till de anställda. Detta är inget resonemang som de tidigare författarna har tagit upp, men det kan dock anses ingå i den komplexitet som Yang och Maxwell (2010) anser finns i informationsspridning. Chefernas brist på information kan även tänkas bero på bristande ledarskap från chefernas ledning, vilket är ytterligare en svårighet som Yang och Maxwell (2010) beskriver.
29
Yang och Maxwell (2010), Ahmad och Huvila (2019), Lotfi m.fl. (2013) och Hatala & Lutta (2009) anser att informationsspridning är någonting som man bör arbeta med tillsammans, vilket fyra av fem respondenter också håller med om. Respondent 4 anser däremot att det är upp till varje chef att
informera sina avdelningar och att det inte är dennes ansvar att agera sekreterare. Det kan därför tolkas som att Respondent 4 anser att andra chefer inte tar sitt ansvar när det kommer till att sprida
information vidare. När Respondent 4 får en fråga om det finns det etablerat arbetssätt för att arbeta med informationsspridning eller inte, så suckar respondenten och tar en längre paus innan hen svarar, vilket kan ge ett intryck av att hen är ointresserad och trött på att få frågor om information.
8.2 Ämne 2: Kommunikation
Både Micu och Necula (2018) och Lyke-Ho-Gland (2018) menar att kommunikation bör anpassas efter de individer och personligheter som är inblandade i förändringen, och alla fem respondenter beskriver ett flertal kommunikationssätt som används på tillverkningsföretaget. Respondenterna beskriver
kommunikationssätt som skrift, enskilda möten, gruppmöten, telefonsamtal, visualisering i form av bilder eller med digitala hjälpmedel som Virtual Reality (VR), och att vara ute bland de anställda och prata med dem. Respondenterna diskuterar likt Micu och Necula (2018) och Lyke-Ho-Gland (2018) att olika personer föredrar olika kommunikationsvägar, och att olika personer är i behov av olika mycket information. Att kommunikation bör ske på olika sätt är dessutom en av grundprinciperna Ingenium communication (2015 se Micu & Necula 2018, s. 338) tar upp, och genom att arbeta med flera olika kommunikationsvägar kan det ses som att tillverkningsföretaget arbetar med att tillgodose information på olika sätt för att dess organisationsmedlemmar ska kunna ta till sig informationen på det sätt som bäst passar denna. Respondent 2 diskuterar också att som chef ha en “öppen dörr”, vilket kan ge uppfattningen om att detta är ett sätt att visa att man som chef finns tillgänglig och uppmuntra
anställda att komma in och prata med berörd chef när det finns en önskan eller ett behov av det. Kanske om såväl oroligheter som frågor och vardagliga samtal. Vidare kan det innebära att man vill skapa en öppenhet inom teamet, avdelningen och organisationen som helhet, vilket i sin tur kan tänkas påverka hur information kommuniceras. Har cheferna en närmre kontakt med sina underordnade kan det tänkas att de har bättre koll på hur de olika personerna reagerar på förändringar och information, och kan tolka deras både verbala och icke-verbala kommunikation mer riktigt. Dessutom skulle detta kunna innebära att chefen kan kommunicera med de olika medarbetarna på de sätt som är mest lämpliga för just den personen, då chefen bättre vet hur denne når fram till berörd person, personlighetsdrag och möjligtvis även om någonting speciellt pågår i dennes liv som kan påverka personens beteende eller reaktion. Detta påtalar även Micu och Necula (2018) och Lyke-Ho-Gland (2018) är viktigt. Detta kan kopplas till två steg i Sensemaking-processen. Först kan det kopplas till steg två, som handlar om att meningsskapande är en social aktivitet som utförs tillsammans med andra i ett sammanhang. Därefter kan det också kopplas till steg sex, som handlar om att individer skapar mening genom att använda ledtrådar som denne känner igen i okända situationer.
Lyke-Ho-Gland (2018) menar att viss information lämpar sig bättre på vissa typer av
informationskanaler, vilket respondenterna kan tolkas hålla med om eftersom de beskriver ett flertal sätt att kommunicera på till medarbetare för att tillgodose dessa med information. Respondent 5 menar dessutom att den informationskanal som används för att kommunicera skiftar beroende på den
kommande förändringen, och hur många denna kommer att drabba. Dock påtalar både Respondent 3 och Respondent 5 att det inte är möjligt att nå ut till alla anställda, vilket kan tolkas som att man
30
antingen har svårigheter i att anpassa sin kommunikation till medarbetare, att medarbetare har svårigheter i att hitta den information de kan tänkas behöva eller vilja ha, eller att medarbetare, trots goda försök från chefer, inte tar till sig den givna informationen. Det sistnämnda kan tänkas ha ett flertal orsaker, bland annat att individens kognitiva förmågor påverkar vilken information individer kan ta till sig, och hur denne bearbetar informationen (Weick & Quinn, 1999; Will & Pies, 2018; Reissner, 2010). En annan anledning skulle kunna vara att individen har privata bekymmer som inte uppmärksammats av, eller till, närmsta chef, som då inte har möjlighet att ha detta i åtanke. Respondent 5 påtalar att vissa informationskanaler kanske inte nyttjas, vilket kan innebära att medarbetare inte vet om denna kanal och därav inte letar information där, eller att informationskanalen inte publicerar information som medarbetare är intresserade av. Det skulle också kunna vara så att anställda upplever att vissa informationskanaler är svåra att förstå, till exempel genom icke-användarvänliga eller svårnavigerade gränssnitt då det kan tänkas försvåra att sortera bland, och hitta relevant eller önskad, information som finns publicerad. Av samma tänkbara anledningar kan det också tänkas försvåra arbetet för de personer som arbetare med att publicera information på sådana informationskanaler. En informationskanal Stoddart (2007) tar upp är intranät, vilken Stoddart menar möjliggör för anställda att själva hitta den information de behöver och att det på intranätet är lättare att kommunicera nyheter till hela
organisationen. Enligt Respondent 3 har tillverkningsföretaget ett intranät, men att det framförallt används för att bygga engagemang bland de anställda. Respondent 3 nämner dock att det publiceras en del viktiga och stora nyheter också. Ingen av respondenterna diskuterar att intranätet underlättar informationsspridning som ett kommunikationssätt, vilket skulle kunna innebära att informationen som publiceras på intranätet inte når ut till de anställda i den mån som förväntat.
Flera av respondenterna anser att det är viktigt att kunna ge förklaringar och motiveringar till varför en förändring ska ske, vilket kan efterlikna två av grundprinciperna Ingenium communication (2015 se Micu & Necula 2018, s. 338) tar upp: att kommunikation uppmanar till förändring och att inte kommunicera är faktiskt att kommunicera någonting. Zerfass och Huck (2007) diskuterar även
ledarskapskommunikation, och belyser att det centrala inom detta är att förhindra negativa känslor innan de uppstår. Detta menar Zerfass och Huck (2007) att ledare kan förhindra genom att tillhandahålla information om förutsägbara förändringar, som vad dessa kan leda till och den nytta förändringen ska ge, vilket stämmer väl överens med respondenternas resonemang kring vikten av att kunna förklara och motivera en förändring, varpå Respondent 5 också påtalar att det är viktigt att påvisa nyttan med förändringen. Zerfass och Huck (2007) anser dessutom att ledarskapskommunikation är avgörande för organisationers framgång, och det kan tänkas att ledare och chefer behöver använda olika
kommunikationssätt för att förhindra att negativa känslor uppstår. Till exempel som de som beskrivits tidigare av respondenterna. Respondent 4 upplever att chefer inte visar sig lika mycket ”på golvet” som tidigare, vilket kan tänkas resultera i att det blir svårare att uppfatta anställdas olika reaktioner, känslor och funderingar kring förändringar. Det kan tänkas att alla anställda inte aktivt söker sig till närmsta chef för att ta itu med osäkerhet eller frågor, utan istället börjar diskutera dessa med kollegor, vilket kan tänkas skapa både en trygghet och en oro. Båda kan kopplas till Sensemaking-processens steg 2, där mening skapas i sociala aktiviteter, och steg 7, där individer snarare söker efter den mest rimliga
förklaringen och inte nödvändigtvis den mest riktiga. Det kan tänkas att anställda kan känna en trygghet genom att diskutera förändringar och tankegångar med kollegor som befinner sig i samma situation, där denne kan få någon form av validering av sina känslor - “andra är också oroliga för det här”, “andra känner också som jag”. Det kan också tänkas skapa en oro då det kan bli diskussioner som saknar faktiska fakta, och att individer driver på varandras negativa känslor.
31
Respondent 3 menar att det är viktigt att “lägga ribban på rätt nivå”och att inte alla
diskussioner kan tas. Respondent 3 fortsätter att beskriva att budskap lätt misstolkas, och att det är svårt att ha en dialog på ett konstruktivt sätt, för att minska dessa misstolkningar och ryktesspridningar. Den upplevda svårigheten skulle kunna vara ett resultat av att ledning och chefer inte har arbetat med att anpassa sin kommunikation, eller informationsmängd, till de olika anställda. Det skulle också kunna vara ett resultat av att medarbetare försöker skapa en mening i förändringen tillsammans med andra medarbetare som befinner sig i samma situation. Detta för att få någon slags klarhet och mening i vad som kan ses som en oklar och kaotisk framtid, eftersom man inte vet hur framtiden ser ut, vilket i sin tur också kan efterlikna det Wieck och Quinn (1999) beskriver som steg 2 i Sensemaking-processen: att meningsskapande är en social aktivitet. Det kan också tänkas att berörda personer inte upplever den öppenheten till chefer för att gå till dem och ställa de frågor de har. Dessutom kan det vara så att en individs tidigare erfarenheter av förändringar och relationer till chefer eller andra kollegor påverkar hur denne tar till sig informationen. Alltså skulle informationen som kommuniceras till en individ anses innehålla all fakta denne kan tänkas behöva, medan en annan individ upplever samma information som överväldigande, och kanske har svårt att sortera informationen som givits. Om en individ tidigare har upplevt att denne inte blir lyssnad på kan det också tänkas påverka dennes tillit till både kollegor och chefer, vilket i sin tur kan påverka individens känslor kring en förändring eller att göra sin oro eller frågor hörda. Detta kan kopplas till steg 4 i Sensemaking-processen, vilken handlar om att en individs tidigare erfarenheter bidrar till dennes meningsskapande (Weick & Quinn, 1999), och Will och Pies (2018) och Reissner (2010) menar också likt vårt resonemang att tidigare erfarenheter och befintlig kunskap
används för att förstå olika händelser. Det kan därför antas att en individ som har erfarenheter av sämre relationer till chefer eller annan överordnad, eller förändringar där dennes arbetsuppgifter har
påverkats på ett enligt denne negativt sätt, som att en arbetsuppgift försvinner, kan bidra till en sämre inställning till förändringar samt svårare att tillgodogöra sig information om en förändring.
8.3 Ämne 3: Förändringsarbete och förändringsprocesser
Respondent 5 anser att anledningen till att genomföra en förändring är att det man förändrar ska bli enklare, bättre informationsmässigt eller dylikt, vilket kan ses stämma överens med den definition som tidigare gjorts av en förändringsprocess: en kedja av aktiviteter vars syfte är att förflytta en organisation från ett läge till ett mer önskvärt läge (Astrakan, u.å.). Respondent 1 och Respondent 3 påtalar att det är svårt att hänga med i vissa större förändringar, såsom omorganisering, vilket också Lyke-Ho-Gland (2018) anser. Lyke-Ho-Gland (2018) påtalar även att det är svårt att leda en organisation genom förändringar. Något som respondenterna också kan tänkas hålla med om eftersom de ofta diskuterar kring att information är viktigt, och svårigheter med ryktesspridning och att lämplig information ska förmedlas till avsedd mottagare.
När det kommer till arbetet med anställdas inställning inför en kommande förändring anser Respondent 3 att det är kulturen som påverkar hur en förändring tas emot av de anställda. Detta är dock inget som Sandström (2000) tar upp, utan Sandström menar däremot att det är mycket viktigt att en organisation inte driver igenom förändringar om de som berörs av förändringen inte har accepterat den. Att respondenterna upplevs förklara motståndet till förändring som kultur, kan tänkas vara för att det är lättare att beskriva det så. Det kan också tänkas att anställdas negativa inställningar gentemot
förändringar slutligen har resulterat i vad som nu kallas en kultur, då organisationen kanske inte aktivt har arbetat med att påvisa nytta och mening med förändringarna som genomförs. En problematik som
32
Will och Pies (2018) anser att en organisation måste arbeta med är de anställdas negativa känslor, annars kan motståndet kvarstå vid nästa förändring, det som tillverkningsföretaget nu kallar för kultur. Respondent 3 upplever att anställda kan reagera inför en kommande förändring genom att ifrågasätta om deras funktion inte längre är viktigt och att arbetsuppgifter försvinner.
Utifrån Respondent 3:s resonemang kan det tänkas att tillverkningsföretaget har svårigheter med att nå ut till alla sina anställda inför en kommande förändring. Det kan tänkas handla om att den vision
verksamheten har inte har lyckats förmedlas till organisationsmedlemmarna, eller att de som berörs av förändringen inte upplever att de får tillräcklig information om vad som ska förändras och varför. Detta är ett problem som också Sandström (2000) belyser när det kommer till förändringsprocesser.
Respondent 3 tror även att de anställda kan känna en viss oro över att deras position eller status inom verksamheten kan komma att minska eller försvinna helt, vilket kan tyda på att de anställda inte ser meningen med förändringen. Respondent 2 anser att det är viktigt att man som anställd kan relatera till förändring.
När Respondent 5 frågas om hur denne tror att man kan göra för att få med anställda på en kommande förändring, är dennes svar just att påvisa nyttan med förändringen. Respondent 5 svarar också genom att tänka tillbaka på ett tidigare framgångsrikt genomfört projekt, vilket kan koppas till det Weick och Quinn (1999) beskriver som det sjunde steget i Sensemaking-processen: ett sätt för en individ att skapa mening: att individer skapar mening genom att använda ledtrådar som enkla och kända strukturer i okända situationer. När en organisation genomgår en förändring kan det tänkas att
individens tidigare strukturer förändras och individen ser tillbaka på hur det var vid tidigare förändring. Har tidigare förändringar upplevts vara negativa kan det tänkas att individen påverkats av de tidigare upplevelserna, vilket också Weick och Quinn (1999) menar. Vidare kan det därför tänkas att positiva erfarenheter och upplevelser från tidigare förändringsarbeten påverkar en individs inställning till att vara med öppen, positiv och mottaglig för förändringar. Det kan även tänkas påverkas av vilken stöttning individen får av överordnade.
8.4 Ämne 4: Organisationsstruktur och ledning
Smirich och Morgan (1982 se Zerfass & Huck 2007, s. 113) anser att ledare är chefer av betydelse – och alltså inte vilken chef som helst – som påverkar grupper att uppnå deras mål. Respondent 1 påtalar att det kan skapa mer oro hos medarbetare om det endast nämns att en förändring är på gång, men att ingen mer information kan ges. Zerfass och Huck (2007) menar dock på att ledare är skyldiga att