Institutionen för ekonomi och IT Avdelningen för informatik
Informationsspridning ur ledningens perspektiv inför förändring
– En kvalitativ studie på ett internationellt tillverkningsföretag i Sverige
Författare: Agnes Cadier & Carolina Preuss
Kandidatuppsats, 15 hp Examensarbete i informatik Vårterminen 2020
Handledare: Linnéa Carlsson
Examinator: Christian Master Östlund
Abstract
Sweden’s prosperity is one fifth based on successful and innovative industries. To be able to meet the increasingly demanding and complex market the manufacturing companies need to be able to change.
This, in turn, puts high pressure on leadership and internal and external communication before a transformation within the organisation, even more so on a global organisation.
To meet these requirements, the manufacturing companies need to work hands on with dissemination of information between the organization’s boundaries before change. This study aims to investigate how management can work with dissemination of information before a change. A qualitative method approach was used to answer the study’s research question and the method of choosing was semi structured individual interviews. Sensemaking was used as a theoretical perspective to analyse the collected data. The study results show that management and bosses need to adapt their way of communication depending on which individual the information is addressed to, and that organizations need to work with organizational culture to encourage change. This study also reversals that it is important for concerned organisational members to feel involved in, and to understand the meaning with, the change. The management within the organization can therefore establish a change group to work with these issues.
Key words
Dissemination of change, change management, change, communication, big global manufacturing company, Sensemaking.
Sammanfattning
Sveriges välstånd är till en femtedel byggt på framgångsrika och innovativa industrier. För att tillverkningsföretagen ska kunna möta den allt mer komplexa och krävande marknaden behöver de kunna förändras. Detta sätter i sin tur hög press på ledarskap och intern och extern kommunikation inför en förändring, och allra främst på globala organisationer.
För att kunna möta dessa krav behöver tillverkningssektorn aktivt arbeta med informationsspridning mellan organisationens gränser inför förändringsarbeten. Den här studien kommer att undersöka hur ledning kan arbeta med informationsspridning inför ett förändringsarbete. En kvalitativ metodansats har använts för att besvara studiens forskningsfråga och den valda metoden utgjordes av semistrukturerade individuella intervjuer. För att analysera studiens insamlade data användes Sensemaking som ett teoretiskt perspektiv. Studiens resultat visar att ledning och chefer behöver anpassa sitt sätt att kommunicera beroende på vilken individ informationen riktar sig till, samt att organisationer behöver arbeta med organisationskultur för att främja förändringsarbeten. Studien visar även att det är viktigt att berörda organisationsmedlemmar känner sig involverade i, och förstår meningen med, förändringen.
Ledningen inom organisationen kan bland annat arbeta med detta genom att tillsätta en förändringsgrupp.
Nyckelord
Informationsspridning, förändringsarbete, förändring, kommunikation, stort internationellt tillverkningsföretag, Sensemaking.
Vi vill tacka
Vår handledare Linnéa Carlsson för hennes engagemang genom hela vårt arbete.
Tillverkningsföretaget och våra handledare där för att ha givit oss denna möjlighet.
De respondenter på tillverkningsföretaget som ville delta i vår studie och åsidosatte tid för oss.
Ordlista
Chef: Definieras i denna studie som en person inom en organisation som har en chefsbefattning och personalansvar. Dock kan chefsnivå och antal underordnade variera, och kan alltså handla om både enhetschefer och avdelningschefer.
Data: Definieras i denna studie som uppgifter om någonting av relativt exakta slag. Kan därför liknas vid rådata som är data som inte har analyserats eller tolkats.
Förändringsarbete: Innebär i denna studie ett tillvägagångssätt för att åstadkomma en förändring, och är det som driver en förändringsprocess. Förändringen i sig kan handla om såväl processer, byte eller uppgradering av ett tekniskt system eller en ny idé som ska sättas i verket.
Förändringsprocess: Innebär i denna studie en kedja av aktiviteter som ska förflytta en organisation från ett nuvarande läge till ett framtida, önskvärt läge, och kräver att det är ett förändringsarbete.
Information: Definieras i studien som en sammansättning av data som tolkas och ges mening.
Informationsspridning: Handlar i denna studie om tillhandahållning av information inom en organisation, och kan innebära både inom en avdelning, enhet eller hela organisationen. Kan också kallas “informationsdelning” som kan vara ett mer använt begrepp.
Kommunikation: Innebär i denna studie att överföra information, till exempel genom kroppsspråk eller det skrivna eller talade språket.
Ledning: Innefattar flera chefer, enligt ovan nämnd definition, som tillsammans fattar beslut och styr enheter och avdelningar.
Mänskliga aktivitetssystem: Innebär i denna studie människor eller organisationer.
System: Beskrivs i denna studie som en samling delar som tillsammans utgör en enhet som har egenskaper som de olika delarna enskilt inte har. Innebär i denna studie framförallt mänskliga aktivitetssystem, som människor och organisationer.
Innehållsförteckning
1 Introduktion ... 1
2 Problembakgrund ... 1
2.1 Case-beskrivning ... 1
3 Problemdiskussion ... 2
3.1 Syfte ... 3
3.2 Frågeställning ... 3
4 Tidigare forskning ... 3
4.1 Informationsspridning ... 3
4.2 Kommunikation ... 5
4.3 Förändringsarbete och förändringsprocesser ... 6
4.4 Organisationsstruktur och ledning... 7
4.5 Deltagande och involvering vid informationsspridning ... 8
5 Teoretiskt perspektiv ... 9
5.1 Sensemaking och sensegiving ... 9
5.1.1 Tidigare forskning... 9
5.1.2 Sensemaking-processens sju steg ... 10
6 Metod ... 11
6.1 Metodval ... 11
6.2 Metoddiskussion ... 12
6.2.1 Validitet ... 12
6.2.2 Tillförlitlighet och pålitlighet ... 13
6.3 Avgränsning ... 13
6.4 Ljudinspelning och transkribering ... 14
6.5 MAXQDA ... 14
6.6 Intervjuguide ... 15
6.7 Urval ... 15
6.8 Litteratursökning ... 16
6.9 Etik ... 17
7 Resultat ... 18
7.1 Ämne 1: Informationsspridning ... 18
7.2 Ämne 2: Kommunikation ... 21
7.3 Ämne 3: Förändringsarbete och förändringsprocesser ... 23
7.4 Ämne 4: Organisationsstruktur och ledning ... 24
7.5 Ämne 5: Deltagande och involvering vid informationsspridning ... 25
8 Analys ... 27
8.1 Ämne 1: Informationsspridning ... 28
8.2 Ämne 2: Kommunikation ... 29
8.3 Ämne 3: Förändringsarbete och förändringsprocesser ... 31
8.4 Ämne 4: Organisationsstruktur och ledning ... 32
8.5 Ämne 5: Deltagande och involvering vid informationsspridning ... 33
9 Diskussion ... 34
10 Slutsats ... 35
11 Förslag till vidare forskning ... 36
12 Referenser ... 37
13 Bilagor ... 40
13.1 Bilaga 1, intervjuguide ... 40
13.2 Bilaga 2, samtyckesformulär ... 41
13.3 Bilaga 3, arbetsfördelning ... 43
13.4 Bilaga 4, beslutslogg ... 44
1
1 Introduktion
Sveriges välstånd är enligt Regeringskansliets informationsmaterial (Näringsdepartementet, 2016) till en femtedel byggt på framgångsrika och innovativa industrier som ständigt förnyas och ställer om
produktionen. Den innovationsföretagsförmåga som de anställda inom industrin besitter är en av de stora grundstenarna för Sveriges välstånd. Den svenska industrin har dock enligt Regeringskansliet behandlats som en historisk kvarleva, som har varit på väg mot ett samhälle där monotona
arbetsuppgifter ersätts av ny digital teknik, vilket i sin tur minskar anställda inom industrin. Den allt mer digitaliserade omvärlden sätter därför stor press på att företag och verksamheter ska kunna möta den allt mer komplexa och krävande marknaden (Näringsdepartementet, 2016). Dessa förändringar ställer i sin tur högre krav på bland annat ledarskap och intern och extern kommunikation inför en förändring (Sandström, 2000). Förändring är alltså nödvändigt för en organisations framgång, men förändring upplevs alltför ofta som hotande och besvärliga istället för som möjligheter till förbättring (Sandström, 2000). Stora, komplexa och globala organisationer har ofta ännu svårare att hantera förändring då dessa upplevs än mer besvärliga. Allra främst i organisationer med djupt rotade processer och riktlinjer
(Stoddart, 2007), vilket tillverkningsföretag och alltså industrier kan tänkas ha. Men eftersom
organisationer och individer är i ständig förändring (Sandström, 2000; Wilson & Van Haperen, 2017), har även tillverkningssektorn blivit tvungna att göra förändringar för att bli mer konkurrenskraftiga (Santos m.fl., 2018). För att handskas med denna utmaning har Regeringskansliet tagit fram en
nyindustrialiseringsstrategi, vilken ska hjälpa industrier att bli mer konkurrenskraftiga samt utveckla en omställningsförmåga (Näringsdepartementet, 2016). Detta innebär att tillverkningsföretag ska kunna anpassa sig till förändringar lättare, då, som tidigare nämnt, förändring är ett av de grundläggande kännetecknen av den värld vi lever i.
Trots en strategi som ska underlätta förändringsarbeten för tillverkningsföretag i Sverige, påtalar Lotfi m.fl. (2013) att tillverkningssektorn också aktivt måste arbeta med att sprida tidsenlig information inom organisationens gränser. Detta gäller alltså till, och mellan, alla dess avdelningar, då det annars kan leda till att relevant information inte når ut till berörda parter. Brister informationsspridningen kan det resultera i att personal saknar lämplig kunskap och information om hur ett problem kan lösas (Yang och Maxwell, 2010) - eller kanske till och med att det finns ett problem som redan uppmärksammats. Det är även svårt att leda organisationer genom förändringar, och organisationer behöver införliva anställdas feedback under hela förändringen för att kunna skapa mer transparanta kommunikationsplaner. Att arbeta med informationsspridning inför en förändring är viktigt för att effektivisera en verksamhet (Yang
& Maxwell, 2010; Ahmad & Huvila, 2019), och god informationsspridning kan leda till minskade kostnader och ökad produktion för tillverkningsföretag (Lotfi m.fl., 2013) samt ökad produktivitet hos anställda (Hatala & Lutta, 2009). Men, för att informationsspridning ska vara möjligt krävs
kommunikation (Yang & Maxwell, 2010), vilket enligt Stoddart (2007) också är kärnan i förändringsprocesser.
2 Problembakgrund
2.1 Case-beskrivning
Den här studien har utförts på ett internationellt tillverkningsföretag i Västra Götaland med över 2 000 anställda. Företaget tillhör dessutom en större koncern med siter i flera länder. Företagets
2
organisationsstruktur håller vid tiden för studien på att förändras, då resurser inom verksamheten ska bli globala. Det innebär till exempel att en site i Västra Götaland kan komma att få en chef som sitter i en annan del av världen. Studien har dock inte ämnat att undersöka den specifika
organisationsförändringen, utan har riktat in sig på förändringsarbeten överlag inom ett stort
tillverkningsföretag. Vidare har studien undersökt hur man arbetar med informationsspridning inför ett förändringsarbete för att alla som berörs av förändringen ska delges relevant information. För att försöka förstå detta kommer studien utgå ifrån ett ledningsperspektiv och alltså hur ledningen delger övriga anställda information. Förståelsen tar avstamp i en analys byggd på Sensemaking.
3 Problemdiskussion
Ljungberg och Larsson (2012) uppmärksammar vikten av att kommunicera ut informationen till berörda parter samt att presentera informationen på många olika sätt. Det är mycket viktigt att informationen som sprids är tidsenlig och riktig (Lotfi m.fl., 2013), och Ljungberg och Larsson (2012) hävdar att det viktigaste är att informationen finns tillgänglig där den behövs, och när den behövs. Goodrich och Tamissa (2014) uttrycker tydligt att tillgång till information som en verksamhet har kan användas missgynnande för verksamheten, och för att säkerställa detta är det vanligt att verksamheter anställer en informationssäkerhetssamordnare. Det är däremot sparsamt förekommande med en roll som arbetar enbart med informationsspridning inom verksamheter. Micu och Necula (2018) belyser att hur kommunikation hanteras till stor del påverkar framgången i organisationsförändringar. Vi ser att
kommunikation också spelar en stor roll på hur information sprids vidare inom organisationen, och Micu och Necula (2018) och Lyke-Ho-Gland (2018) tar upp vikten av att chefer kan anpassa sin
kommunikation till den specifika situationen och de personligheter som är inblandade i denna. Detta anser vi belyser vikten av att ledning och chefer aktivt arbetar med informationsspridning.
Likt Ljungberg och Larsson (2012) argumenterar Goodrich och Tamissa (2014) och Micu och Necula (2018) för att det är viktig att kommunicera ut information då ingenting kan förändras utan kommunikation. Vi anser därför att informationsspridning och kommunikation är viktiga områden som kan komma att påverka förändringsarbeten och eventuellt motstånd till dessa, och därför bör ägnas mer uppmärksamhet. Trots att förändring är oundvikligt, både för enskilda individer och hela organisationer – små som stora – (Sandström, 2000; Wilson & Van Haperen, 2017), och att 2000-talet ses som ett informationssamhälle (Sandström, 2000), finns det en begränsad mängd information kring
informationsspridning i samband med förändringsarbeten. Informationen som finns att tillgå är än mer begränsad när det gäller tillverkningsföretag. Med tanke på den föränderliga världen där alltmer blir digitaliserat och automatiserat (Näringsdepartementet, 2016), har ändå de större, globala och komplexa organisationerna med djupt invanda processer och riktlinjer svårare att genomföra förändringar
(Stoddart, 2007). Eftersom Regeringskansliet (Näringsdepartementet, 2016) belyser att tillverkningssektorn i Sverige har hanterats som en historisk kvarleva kan det tänkas att många
verksamheter inom denna sektor har de svårigheter Stoddart beskriver. Case-tillverkningsföretaget har dessutom uttryckt en oro för att inte hänga med i den allt mer digitaliserande världen, vilket vi kan se andra företag inom tillverkningssektorn också kan känna en oro över. Med hjälp av god
informationsspridning inför ett förändringsarbete, anser vi att oron för att inte hänga med kan avta.
Eftersom industrin står för en femtedel av Sveriges välstånd ser vi att det är viktigt att dessa
verksamheter följer med i omvärldens takt och inte stannar av och fortsätter hanteras som kvarlevor.
3
Detta kräver enligt oss att organisationer arbetar med informationsspridning och således också kommunikation för att detta ska vara möjligt, vilket även Yang och Maxwell (2010) påtalar. Lyke-Ho- Gland (2018) hävdar också att ledarskap är väsentligt för framgången hos alla förändringsarbeten, och att olika ledare på olika nivåer inom organisationen har olika roller i att hantera förändring. Vi ser därför ett behov av att djupare undersöka vikten av informationsspridning från ett ledningsperspektiv.
Dessutom framgår det att det finns ett flertal fördelar med informationsspridning som vi ser att tillverkningsföretag kan ha stor nytta av för att fortsätta vara konkurrenskraftiga. Ökad produktion, minskade kostnader och mer produktiv personal (Lotfi m.fl., 2013; Hatala & Lutta, 2009) är bara några fördelar. Informationsspridning kan också resultera i en mer effektiv verksamhet (Yang & Maxwell, 2010;
Ahmad & Huvila, 2019) vilket vi anser skapar ett behov av mer forskning kring informationsspridning inför förändringsarbeten.
3.1 Syfte
Syftet med den här studien är att ge en djupare förståelse över hur informationsspridning kan komma att påverka förändringsarbeten. Studien ska även tillhandahålla en djupare förståelse över hur ledningen kan komma att kommunicera och att tillhandahålla information till berörda personer inför förändring.
Vår förhoppning är att studien kan komma att användas av andra tillverkningsföretag i Sverige, men även av andra organisationer som står inför en kommande förändring. Studien riktar sig framförallt till organisationer där man vill arbeta med att tillhandahålla information till de anställda som berörs av en förändring, eller hela organisationen. Vidare riktar sig studien till organisationer som vill göra detta genom att involvera anställda i den kommande förändringen med hjälp av informationsspridning. Dock ämnar studien inte till att dra generaliserande resultat för alla organisationer, vilket gör att den främst lämpar sig för tillverkningsföretag med liknande förutsättningar som case-tillverkningsföretaget.
3.2 Frågeställning
Hur kan ledning arbeta med informationsspridning inför förändringsarbeten inom ett stort internationellt tillverkningsföretag i Sverige?
4 Tidigare forskning
Eftersom studien handlar om informationsspridning inför förändringsarbete kommer följande avsnitt att behandlas i detta kapitel: Informationsspridning, Kommunikation, Förändringsarbete och
förändringsprocesser, Organisationsstruktur och ledning och Deltagande och involvering vid informationsspridning.
4.1 Informationsspridning
Informationsdelning definieras av Lotfi m.fl. (2013) som ett sätt att distribuera användbar information för människor, tekniska system och organisationer. Informationsspridning kan användas som en synonym till det kanske mer etablerade ordet “informationsdelning”. I detta sammanhang innefattar informationsspridning tre delar: data, information och spridning. Data är fakta eller uppgifter av ett
4
specifikt slag som lagras digitalt, till exempel i en dator (Svenska Akademien, 2015). När man sedan sammansätter data med annan data och tolkar detta bildas information. Således är inte data i sig själv information utan data blir först information när den sätts i sammanhang (Padron-McCarthy & Risch, 2005). Information som kan vara av betydelse för en organisation kan till exempel bestå av dokument för arbetsuppgifter, såsom riktlinjer och beskrivning av arbetsrutin. Informationen kan även bestå av information inför ett kommande systembyte, eller av styrdokument från ledningen som kan komma att påverka den anställdas arbete. När ordet informationsspridning används i den här studien syftar vi således på att sprida olika sammansatta uppgifter inom organisation.
För att en organisation ska fortsätta vara konkurrenskraftig krävs ett fritt flöde av information mellan anställda och en organisations olika avdelningar (Hatala & Lutta, 2009), vilket Yang och Maxwell (2010) har identifierat som ett problem: information stannar ofta inom en avdelning, och sprids sällan mellan olika avdelningar. Lotfi m.fl. (2013) hävdar att tillverkningssektorn aktivt måste arbeta med att sprida uppdaterad information inom organisationens alla avdelningar, och att anställda aktivt och frivilligt behöver delta i aktiviteter för att sprida informationen.
I Figur 1 visualiseras det hur den bildade informationen stannar inom ramen för ledningen och endast blir förmedla till vissa avdelningar inom verksamheten. Pries-Heje (2008) anser att det är mycket viktigt att information delas mellan de olika involverade parterna, och att detta i sin tur kräver ett förtroende mellan de involverade parterna. I Figur 2 har vi visualiserat hur det önskvärda läget för informationsspridning, bör se ut. Det vill säga, det finns en gräns mellan ledning och verksamhet men den information som finns hos ledningen sprids ut till alla avdelningar.
Figur 2 Önskvärt läge av informationsspridning.
Lotfi m.fl. (2013) anser att det finns utmaningar när man arbetar med informationsspridning.
Sådana utmaningar kan vara att den information som delas innehåller konfidentiell information, vilket kräver att organisationen behöver arbeta med behörigheter för den information som delas. En annan utmaning Lotfi m.fl. (2013) tar upp är motivationsproblem, och att informationen som delas är tidsenlig och riktig. Det är också en utmaning att använda den delade informationen på ett effektivt sätt. Det kan också bli kostsamt om organisationen köper in informationsteknik som ska underlätta
Figur 1 Hur informationsspridning kan se ut i en verksamhet.
5
informationsspridning (Lotfi m.fl., 2013). Det händer också att den information som ska spridas till berörda parter delges flera gånger av olika personer. För att undvika detta kan organisationen arbeta med att finna svar på följande frågor: vad, med vem, hur och när ska informationen delas (Lotfi m.fl., 2013). Det är också vanligt att organisationer arbetar med informationssäkerhet, men hur arbetet med informationsspridning bör hanteras är mindre vanligt.
Konsekvenser av dålig informationsspridning kan vara till att organisationsmedlemmar saknar kunskap om hur de kan förbättra arbetsområden eller lösa ett problem, eftersom relevant information inte alltid når ut till berörda parter (Yang och Maxwell, 2010). Då informationsspridning är ett komplext område finns det många faktorer som påverkar informationsspridnings framgång, såsom tillförlitlighet, brist på erfarenhet, informationssäkerhet och ledarskap (Yang & Maxwell, 2010). Dock är arbetet med informationsspridning viktigt för att effektivisera verksamheten (Yang & Maxwell, 2010; Ahmad &
Huvila, 2019). Genom god informationsspridning kan tillverkande organisationer minska sina kostnader, öka produktionen, effektivisera sin lagerhantering och identifiera problemområden i ett tidigare skede (Lotfi m.fl., 2013). Det kan också leda till minskad tidsåtgång för produktutveckling, samt kortare svarstid till organisationens kunder. Att utveckla en organisationsmiljö som möjliggör och uppmuntrar
informationsspridning leder även till en ökad produktivitet hos de anställda och i förlängningen hela organisationen (Hatala & Lutta, 2009).
4.2 Kommunikation
Kommunikation innebär att på något vis överföra innehåll med hjälp av en viss typ av informationskanal, som till exempel genom det skrivna eller talade språket, eller genom kroppsspråk
(Nationalencyklopedin, u.å). Zerfass och Huck (2007) menar att kommunikation är grunden för samspelet mellan ledare och följare, samt den kanal som överför meddelande mellan dessa. Micu och Necula (2018) menar att kommunikation också innebär relationer, möjligheter, disciplin,
anpassningsbarhet och spontanitet. Lyke-Ho-Gland (2018) hävdar att organisationer tenderar att förlita sig på envägskommunikation, vilket innebär att det finns en sändare och en mottagare och att inget utbyte mellan dessa kan ske. Micu och Necula (2018) och Zerfass och Huck (2007) belyser att kommunikation är en nyckelfaktor för en organisations framgång, och Stoddart (2007) beskriver att effektiv kommunikation är kärnan i alla förändringsarbeten. Stoddart (2007) påtalar också att
kommunikation är en komplex del i kunskapsdelning. Kommunikation är alltså en viktig faktor för att en organisation ska bli mer effektiv och öka dess prestationsförmåga, men det är också det som gör informationsspridning möjligt (Yang & Maxwell, 2010). Både Micu och Necula (2018) och Lyke-Ho-Gland (2018) belyser att kommunikationen bör anpassas efter de individer och personligheter som är
inblandade i förändringen, och Lyke-Ho-Gland (2018) menar därav att viss information är mer lämpad för vissa typer av informationskanaler. Till exempel kan mer generell information till hela organisationen vara lämpligt att publicera och sprida på organisationens intranät, medan mer specifik information som berör en enhet, eller specifika personer, bättre kommuniceras genom mail eller team-möten. Effektiv förändring bygger enligt Ingenium communication (2015 se Micu & Necula 2018, s. 338) på ett antal grundprinciper. En av dessa är att inte kommunicera, är faktiskt att kommunicera någonting. En annan grundprincip är att kommunikation bör ske genom såväl ord, som symboler och beteenden, och en tredje är att konversation är den minsta förändringsenheten. Ytterligare en grundprincip är att kommunikation uppmanar till förändring.
6
Micu och Necula (2018) tar upp två typer av kommunikation: ledningskommunikation och intern kommunikation. I ledningskommunikation är chefen länken mellan berörd organisation och de externa parterna. Intern kommunikation handlar däremot om kommunikationen inom organisationens gränser, och är därför nära förknippat med organisationsmedlemmarnas personligheter (Micu & Necula, 2018).
Zerfass och Huck (2007) diskuterar däremot ledarskapskommunikation och menar att detta är avgörande för framgången i alla organisationer. Enligt Zerfass och Huck (2007) möjliggör
ledarskapskommunikation detaljrika diskussioner och gemensamma uppfattningar, då det är inbäddat i konkreta handlingar och etablerar sociala relationer. Det centrala för ledarskapskommunikation är att förhindra negativa känslor innan de uppstår, vilket en ledare kan förhindra genom att tillhandahålla information om förutsägbara förändringar. Sådan information kan innefatta vad förändringarna
eventuellt kan leda till, och det bra dessa kan resultera i (Zerfass & Huck, 2007). Zerfass och Huck (2007) hävdar att en ledare dessutom är skyldig att informera underordnade om en förändring, och att varje chef bör vara ansvarig för att skapa mening för nya idéer, tekniker eller tjänster inom sociala relationer med dennes följare.
Stoddart (2007) beskriver i en studie med en stor, global organisation där det framgick att dålig kommunikation, allra främst under större förändringar, var en källa till negativa känslor hos personalen.
För att ta itu med den bristfälliga kommunikationen föreslogs organisationen använda intranät som ett kommunikationsverktyg. Intranät som kommunikationsverktyg gör det möjligt för personal att själva ta reda på den information de behöver, och att organisationen lättare kan kommunicera nyheter till hela organisationen. Dessutom kan verktyget hjälpa organisationen att tillhandahålla auktoritär och tidsenlig information och dokument till de anställda, vilka de alltid har tillgång till via internet, samt stödja förändringsarbete genom bättre dialog från såväl organisationstoppen och ner i kedjan (top-down), från platsen för insatsernas genomförande (bottom-up) som horisontellt (Stoddart, 2007). Lyke-Ho-Gland (2018) påtalar även att organisationer som efterföljer god praxis använder strategier för
flerkanalskommunikation som utformats för att nå ut till alla organisationens anställda, varav intranät kan vara ett kommunikationsmedel. Displayskärmar och sociala medier kan vara andra. Stoddart (2007) menar att informationsspridning och kunskapsdelning är avgörande under organisatoriska förändringar, och som ett resultat av dennes studie påvisas intranätet som ett grundläggande verktyg för att
uppmuntra detta bättre.
4.3 Förändringsarbete och förändringsprocesser
En förändringsprocess kan definieras som en kedja av aktiviteter vars syfte är att förflytta en
organisation från ett läge till ett framtida, mer önskvärt läge. Det är alltså den specifika processen för ett förändringsarbete. Förändringsarbete kan definieras som ett tillvägagångssätt för att åstadkomma en förändring (Astrakan, u.å), och är det som driver den specifika förändringsprocessen. Ofta används de två begreppen som synonymer till varandra, men det är förändringsarbete som driver
förändringsprocessen framåt.
Förändringsprocesser pågår ständigt (Sandström, 2000; Lyke-Ho-Gland, 2018), och de verkar på senare tid bli alltmer omfattande, snabba och svåra att förutsäga (Sandström, 2000). Lyke-Ho-Gland (2018) menar också att förändringar är svåra att definiera och att det är mycket svårt att leda en organisation genom dem. Sandström (2000) menar att företag i många fall behöver ligga i framkant för att överleva och bli framgångsrika, vilket i sin tur ställer högre krav på omvärldsanalys, ledarskap och
7
medarbetarskap, samt kommunikation internt och externt. Behovet av att ständigt förändras i takt med omvärlden är dock svårt, då de flesta människor upplever förändringar som besvärliga och hotande (Sandström, 2000).
Att förändringsprocesser misslyckas eller inte ger ett önskat resultat är vanligt (Sandström, 2000). En orsak kan vara att en vision saknas, eller att denna inte når ut till berörda parter. En vision kan hjälpa att styra förändringsprocessen åt rätt håll, och kan inspirera medarbetare och stärka
förändringens betydelse. Att förändringen har för låg betydelse hos medarbetare är en annan vanlig orsak för misslyckade förändringsprocesser. Sandström (2000) menar att framgång är beroende av en tillräckligt hög angelägenhetsnivå inom organisationen, och att det är ett stort misstag att försöka driva igenom förändring utan att medarbetare som berörs av förändringen har accepterat och förstått betydelsen av denna. En tredje vanlig orsak Sandström (2000) beskriver är att förändringsprocessen hämmas av motstånd. Detta motstånd kan vara från såväl människor, som strukturer och system. Hela 80% av jordens befolkning ser förändringar som ett hot, medan de resterande 20% ser förändringar som möjligheter. Det är därför viktigt att de som leder förändringsarbete ska kunna vända dessa personer till att istället se möjligheterna i förändringen, vilket kräver att ledare behöver ägna mycket
uppmärksamhet på hur de kommunicerar med medarbetare (Sandström, 2000). Precis som att det finns många olika orsaker till att förändringsarbeten misslyckas, finns det många orsaker till
förändringsmotstånd. Det kan handla om att personer inte känner sig övertygade om behovet av förändringen eller att personer inte har haft, eller inte har, möjlighet att påverka processen. En annan vanlig orsak menar Sandström (2000) är att berörda personer inte känner sig involverade i förändringen.
Trots att motstånd ofta är förknippat med någonting negativt, menar Sandström (2000) att motstånd är nödvändigt, då det skapar engagemang och leder processen framåt – även om det innebär att processen tar längre tid. Ledarens viktigaste, och svåraste, uppgift är att skapa acceptans hos medarbetare för förändringarna. För att kunna skapa acceptans krävs det att ledaren lyssnar på och ställer frågor till medarbetare. Det kräver också att målet med förändringen har ett tydligt mål, och att alla förstår målet (Sandström, 2000). Också Lyke-Ho-Gland (2018) menar att förändringsarbete är en gruppaktivitet, och att den måste ske tillsammans med de anställda för att vara hållbar. Alltså räcker det inte bara att förmedla en förändring till anställda, utan de måste också aktivt involveras i den.
4.4 Organisationsstruktur och ledning
Styrning innebär enligt Zerfass och Huck (2007) att hantera underordnade, och även att ta ansvar för dessa individer och leda dem till måluppfyllelse. Zerfass och Huck beskriver dock ledarskap som någonting mer djupgående, och Smirich och Morgan (1982 se Zerfass & Huck 2007, s. 113) tillägger att ledare är chefer av betydelse – och alltså inte vilken chef som helst – som påverkar grupper att uppnå deras mål. En ledare ska dessutom ge sina underordnade en känsla av vad som är viktigt inom
organisationen (Zerfass & Huck, 2007).
Lyke-Ho-Gland (2018) påtalar att ledarskap är avgörande för framgången i alla
förändringsarbeten, då ledarens inställning gentemot en förändring påverkar underordnades inställning till förändring. Inom en organisation finns det ledare och chefer på olika nivåer, och Lyke-Ho-Gland (2018) menar att dessa har olika roller och ansvarsområden i hanteringen av förändring. Seniora chefer har makt och auktoritet att vägleda på en hög nivå, samt meddela de huvudsakliga
kommunikationsmedlen, medan mellanchefer bör ha en aktiv och strategisk roll i att vägleda deras
8
specifika team genom förändringen. Lyke-Ho-Gland (2018) menar att de personer som är mellanchefer ofta har arbetat inom organisationen länge och byggt sina karriärer på tidigare standarder, vilket kan resultera i att de är negativa till att ta risker. Dessutom möter dessa chefer mycket press och kritik från högre chefer och underordnade, och de har inte alltid makt eller lämpliga verktyg för att uppfylla alla de krav de ställs inför (Lyke-Ho-Gland, 2018). Vidare beskriver Lyke-Ho-Gland (2018) att mellanchefen är ansvarig för att förklara vad förändringen innebär för varje teammedlem, samt motivera och handleda de anställda genom förändringen. Detta innebär att mellanchefen också är ansvarig för att lyssna på anställdas feedback om förändringen och, när nödvändigt, lyfta denna till seniora chefer. Det är även mellanchefer som ska övervaka personal och anpassningen till förändringen, för att säkerställa att förändringen består. Som tidigare nämnt har däremot seniora chefer ansvar på en högre nivå. De har ansvar för att vägleda om beteenden som krävs för förändring och utveckla och verkställa strategisk kommunikation som förklarar förändringens vad, hur och varför (Lyke-Ho-Gland, 2018). Vidare är seniora chefer ansvariga för att integrera feedback i förändringen och minska motstånd och flaskhalsar för denna. De bör också föregå med gott exempel och själva genomföra och visa vilka förändringar andra inom organisationen också bör göra (Lyke-Ho-Gland, 2018).
4.5 Deltagande och involvering vid informationsspridning
Stoddart (2007) menar att kärnan i organisationsförändringar är att skapa en känsla av gemenskap och uppmuntra deltagande i interna kommunikationer. Också Gonçalves och da Silvia Gonçalves (2012) lyfter människors stora behov att känna sig delaktiga. Stoddart (2007) uppmärksammar att det är en utmaning att skapa en känsla av inkludering bland personal, och att desto större mångfald det finns i den berörda miljön, ju mer ansträngning krävs för att öka personalens sammanhållning. Wagner och Newell (2007) beskriver vad de kallar ett top-down-skendeltagande, vilket innebär att chefer försöker involvera människor medan de kontrollerar alla beslut på grund av deras maktposition. Lyke-Ho-Gland (2018) menar dock att ledare inte har råd att ignorera engagemang i dagens organisationers komplexa, intensiva och frekventa förändringar. För tillgodose människors behov av delaktighet inom
verksamheter anser Gonçalves och da Silvia Gonçalves (2012) att förändringsarbete och informationen som är förknippad med förändringen ska vara tillgänglig för alla parter. Också Pries-Heje (2008) lyfter att tillgång till relevant information är ett grundkrav för deltagande.
Giacomo (2019) beskriver deltagande som en socialiseringsprocess, vilket innebär att vårda en identitet, och berör såväl indirekt deltagande, som aktivt deltagande. Genom deltagande kan involvering i sin tur uppnås (Pries-Heje, 2008; McGill & Klobas, 2008). Pries-Heje (2008) beskriver
användarinvolvering som ett psykologiskt tillstånd hos en individ, och att detta definieras som betydelsen och den personliga relevansen av ett system till en användare. System beskrivs av Wilson och Van Haperen (2017) som en samling delar som tillsammans utgör en enhet som har egenskaper som de olika delarna enskilt inte innehar. Vidare förklarar Wilson och Van Haperen (2017) tre olika typer av system: naturliga, fysiska och mänskliga aktivitetssystem. Det är den tredje typen, alltså mänskliga system, som vi menar i detta fall, då exempel på sådana system kan vara organisationer. Kujala (2003) beskriver dock att användarinvolvering ses som ett övergripande begrepp som beskriver direktkontakt med användare. McGill och Klobas (2008) påstår att involvering är förknippat med ett flertal
framgångsfaktorer, bland annat då en användare som känner sig involverad i ett tekniskt system använder det mer. Vi ser att detta resonemang också kan tillämpas på människor och organisationer – om personal blir och känner sig mer involverade i en förändring, till exempel genom att få lämplig,
9
tidsenlig och kontinuerlig information om denna, är risken mindre för att personal ska motsätta sig förändringen.
5 Teoretiskt perspektiv
5.1 Sensemaking och sensegiving
Vi kommer använda oss av Sensemaking som ett teoretiskt perspektiv vid studiens analys. Genom Sensemaking hoppas vi undersöka hur chefer och ledare inom ett internationellt tillverkningsföretag förmedlar mening inför ett förändringsarbete.
5.1.1 Tidigare forskning
Weick och Quinn (1999) menar att Sensemaking är en process där en individ tänker och reflekterar över sina tidigare erfarenheter vid en förändring för att finna en förklaring när en oförutsedd händelse inträffar. Weick, Sutcliffe och Obstfeld (2005) anser att Sensemaking också handlar om att
sammankoppla det konkreta med det abstrakta. Sensemaking beskrivs dessutom som ett koncept som kan användas för att analysera hur individer reagerar på organisationsförändringar, och kan hjälpa anställda att tolka och förstå förändringsarbete (Will & Pies, 2018; Wieck & Quinn, 1999) och därav minska den osäkerhet som uppstår vid förändring (Weick & Quinn, 1999). Sensemaking påverkas av människans kognitiva förmågor, då dessa till exempel definierar vilken information individer kan ta till sig och påverkar hur varje individ bearbetar den informationen. En individs erfarenheter, utbildning, inflytande av vänner och förebilder påverkar och formar dennes kunskap, vilket i sin tur påverkar hur denne uppfattar och återskapar verkligheten. En individs tidigare erfarenheter och befintlig kunskap används alltså för att förstå olika händelser (Weick & Quinn, 1999; Will & Pies, 2018; Reissner, 2010), och Sensemaking kan därför ses som en återblickande process (Will & Pies, 2018).
Will och Pies (2018) beskriver också sensegiving, vilket handlar om hantering av Sensemaking.
Sensegivning innefattar två förändringsarbetesaktiviteter: att tillhandahålla information som förklarar vad som pågår, och att utveckla lämpliga dialoger som guidar i hur anställda formar sina förväntningar på förändringen. Sensegiving innebär också att reflektera över den specifika situationen och att leta efter lösningar som leder till ömsesidiga förbättringar för de involverade parterna (Will & Pies, 2018).
Will och Pies (2018) hävdar att sensegiving är en viktig uppgift för chefer då meningsskapande processer kan bidra till en olämplig uppfattning av ett förändringsinitiativ.
Enligt Reissner (2010) har identitet blivit ett centralt begrepp för att beskriva en organisation och dess medlemmar. En persons identitet återspeglar en persons värderingar, känslor och tankar (Reissner, 2010), och det kan därför tänkas att en organisation också har en identitet – som likt en individs identitet återspeglar organisationens värderingar. Will och Pies (2018) beskriver att även känslor och humör påverkar hur människor uppfattar situationer, och att detta leder till meningsskapande processer. Känslor i sin tur påverkar i vilken utsträckning människor kan uppfatta att deras
meningsskapande är rimligt eller inte, till exempel huruvida det är rimligt att känna en stark oro för att lunchrummet ska byggas om, och inte vara säker på vart närmsta mikrovågsugn finns och vart man ska äta sin lunch under ombyggnationen. Will och Pies (2018) menar att känslor är mycket relevanta för meningsskapande processer, särskilt under organisationsförändringar.
10
Genom att arbeta med informationsspridning och vilka förväntningar anställda har på förändringen, som ses som en del av sensegivning (Will & Pies, 2018), är det större sannolikhet att förändringen ses som framgångsrik och meningsfull, då de anställda får en förståelse för förändringen, vilket också kan påverka deras motivation och prestationsförmåga positivt (Reissner, 2010). Det kan även leda till att anställda pratar gott om förändringen, vilket kan spridas både över berörd avdelning och till andra inom organisationen (Reissner, 2010; Muthusamy, 2019). Muthusamy (2019) anser att berättelser om tidigare framgångsrika förändringar kan hjälpa organisationen vid nästkommande förändring, då de kan ge organisationen en föreställning av hur framtiden kan komma att se ut, vilket annars kan vara svårt att föreställa sig. Berättelserna ger också de anställda möjlighet att komma med kreativa lösningar på problemet och att se positivt på förändring (Muthusamy, 2019).
Det är viktigt att se meningsskapande som både en individuell och kollektiv process, där individer ömsesidigt påverkar varandra (Will & Pies, 2018). Också Reissner (2010) menar att den individuella identitetsutvecklingen inte bara är viktig för individen, utan även för organisationen.
Reissner (2010) hävdar att omfattande förändringar kan göra det svårare för en individ att upprätthålla sin identitet. Troligtvis på grund av att tankar, värderingar och känslor omkullkastas under en
omfattande förändring, och individen, likt organisationen, kan tänkas behöva omvärdera dessa. Will och Pies (2018) belyser också att anställdas känslomässiga reaktion på förändringen bör tas på allvar, då negativa känslor i värsta fall kan leda till motstånd till förändringen. Det individuella meningsskapandet, tillsammans med att chefer lyssnar på anställdas oro och känslor, är alltså nödvändigt för att
organisationsmedlemmarna ska utvecklas. Och, för att ett förändringsarbete ska lyckas, är det nödvändigt att organisationsmedlemmar utvecklas (Reissner, 2010). Vidare behöver förändringens konsekvenser tydligt förklaras i samtal, då Will och Pies (2018) menar att det hjälper individer att avgöra om deras känslomässiga motstånd är berättigat eller inte. Muthusamy (2019) anser även att chefer bör engagera så många som möjligt att delta i diskussion, där man tillsammans kommer fram till en önskad bild av framtiden som förändringen ska resultera i. Vidare menar Muthusamy (2019) att
organisationsförändring genom Sensemaking, alltså meningsskapande, involverar positiva känslor såsom hopp, inspiration, gemenskap, förväntan och glädje.
5.1.2 Sensemaking-processens sju steg
För att finna mening beskriver Weick och Quinn (1999) sju steg som ingår i Sensemaking-processen som ledare kan använda sig av för att vägleda sina anställda till att finna mening:
1. Det är en retroaktiv aktivitet, där människor först agerar och därefter ger mening till den aktivitet som utförts.
2. Det är en social aktivitet, där det sammanhang där meningsskapande utförs i påverkar resultatet av meningsskapande, då en organisation består av intersubjektiva meningar som har skapats genom vardagliga sociala aktiviteter.
3. Det är en pågående aktivitet då individer alltid befinner sig i mitten av någonting, vilket innebär att det inte finns en tydlig startpunkt eller slutpunkt.
4. Den är grundad i identitetens konstruktion, vilket innebär att en individs tidigare erfarenheter bidrar till dennes meningsskapande.
5. Den utnyttjar stadgad lagstiftning, innebär att lagstiftning förstärker Sensemaking-processen.
11
6. Den är fokuserad på, och av, utvunna ledtrådar, vilket innebär att individer skapar mening genom att använda ledtrådar som enkla och kända strukturer i okända situationer.
7. Den är driven av rimlighet snarare än av riktighet, vilket innebär att människor söker efter den mest rimliga förklaringen istället för den förklaring som är mest riktigt, vilket i sin tur är mycket individuellt.
6 Metod
I detta kapitel beskrivs studiens uppbyggnad med ett flertal underrubriker. Under Metodval beskrivs den metod som vi har valt för att genomföra studien, samt varför denna har valts. Även avgränsningar som har genomförts gällande metodval tas upp under denna rubrik. Intervjuguide-kapitlet avser att beskriva hur utformningen av en intervjuguide har skett, och under Urval går vi igenom hur urvalet av
intervjupersoner har gått till. Därefter, under Litteratursökning, presenteras litteratursökningsprocessen tillsammans med de mest använda sökorden. Under Etik-kapitlet kommer vi att klargöra hur vi har förhållit oss till etiska principer och företagspolicys. Slutligen, i Metoddiskussion, kommer vi diskutera kring aspekter som kan tillämpas för att säkerställa kvaliteten i en kvalitativ studie, och således styrkor och svagheter i vår genomförda studie.
6.1 Metodval
I studien användes en kvalitativt metodansats, då studiens syfte var att undersöka på vilket sätt informationsspridning kan påverka förändringsarbetens framgång. För att kunna undersöka hur individer inom en organisation upplevde att information inför ett förändringsarbete spreds och kommunicerades till berörda parter lämpade sig en kvalitativ metodansats, då Backman (2016) och Bryman och Bell (2015) beskriver att fokus i kvalitativ forskning är att studera hur människor upplever och tolkar sin omgivande verklighet. Wilson och Van Haperen (2017) påtalar också att alla individer har olika världsbilder, och eftersom vi vill ta del av olika individers subjektiva upplevelse av
informationsspridning i samband med förändringsarbeten ansåg vi att ett kvalitativt perspektiv lämpade sig.
Eftersom studiens syfte var att få en djupare förståelse för på vilket sätt informationsspridning kan påverka framgången i förändringsarbeten, behövde vi samla in information från individer som har erfarenhet av förändringsarbeten, för att kunna ta del av deras erfarenheter, åsikter, uppfattningar och känslor kring informationsspridning. Vi valde därför att genomföra individuella interjuver, då
Denscombe (2018) menar att intervjuer lämpar sig när man har för avsikt att studera komplexa frågor, åsikter, uppfattningar och känslor. Vi ansåg dessutom individuella intervjuer var lämpliga då vi anser att dessa tillåter oss att helt och hållet fokusera på en enskild individ och dennes tankar och resonemang.
Denscombe (2018) beskriver att intervjuer också lämpar sig när syftet är att erhålla privilegierad information, vilket vi bedömde att den information vi eftersökte var, eftersom vi inte kunde ha erhållit den av vem som helst, eller på vilket företag som helst. Eftersom det endast är en intervjuperson och vanligtvis en forskare som hörs vid ljudinspelningen bedömde vi att denna intervjumetod skulle vara lättare att transkribera. Att utföra individuella intervjuer kan dock vara tidskrävande, vilket också
12
Denscombe (2018) påtalar, men fördelen är att man kan urskilja respondenterna från varandra och alltså tydligare urskilja vilken respondent som berättade vad.
Vi valde att använda oss av en semistrukturerad intervjumetod, då Bryman och Bell (2015) menar att det är en av de två huvudtyperna av intervjuer inom kvalitativ forskning och att denna är lämplig att använda vid fältarbete som utgörs av mer än en person. Dessutom tillåter intervjumetoden mer flexibilitet och ämnar få mer rika och detaljerade svar av respondenten (Bryman & Bell, 2015), vilket vi anser var lämpligt då det tillät oss att ha vissa teman och huvudfrågor som vi ville behandla, samtidigt hade utrymme att följa respondentens tankegångar. En semistrukturerad intervjumetod lägger även mer vikt vid respondentens egna perspektiv, med andra ord deras världsuppfattning, och ger inblick i vad denne ser som relevant och viktigt (Bryman & Bell, 2015), vilket vi ansåg låg i linje med den typ av information studien krävde. Vidare hade vi från början ett relativt tydligt fokus för undersökningen, vilket Bryman och Bell (2015) rekommenderar en semistrukturerad intervju för, så att de mer specifika frågorna kan behandlas.
6.2 Metoddiskussion
6.2.1 ValiditetValiditet innebär att man undersöker det forskaren säger att denne ska undersöka i studien
(Denscombe, 2018). Vi har arbetat med validitet genom att enbart undersöka studiens forskningsfråga genom tydliga avgränsningar, samt att vi har samlat in både teori och empiri som speglar studiens ämnen för att kunna svara på forskningsfrågan. Till validitet tillhör också objektivitet och överförbarhet (Denscombe, 2018). Objektivitet handlar om i vilken mån den kvalitativa studien kan producera fynd som inte är påverkade av de forskare som genomför undersökningen. Denscombe (2018) menar att kvalitativa data är en produkt av forskarens eller forskarnas tolkning av fynden, och för att undgå att forskarens jag blir för återspeglat i studien bör forskaren ha ett öppet sinne. Det är dock svårt att uppnå total objektivitet då vi människor har egna erfarenheter som vi tolkar vår omgivning utefter
(Denscombe, 2018). Denscombe (2018) hävdar att kvalitativa data alltid är en produkt av en
tolkningsprocess, vilket då innebär total objektivitet inte kan uppnås eftersom forskningen aldrig är helt fri från forskarens påverkan. För att studien ska vara så objektiv som möjligt har vi tagit med delar av datainsamlingen i resultatet som vi inte hade tänkt på innan insamlingen av empirin påbörjats. Dessa delar innefattar fackets och organisationskulturens påverkan på förändringsarbeten. Hade vi inte tagit med dessa delar i resultatet och endast tagit med delar som anses “passa” in i studien, hade studien kunnat anses ha tappat sin objektivitet. Det kunde också ha inneburit att resultatet hade försökts vinklas mot en förbestämd slutsats om dessa resultatdelar inte tagits med i studien. För att upprätthålla
objektivitet har dessutom den empiri som har samlats in genom intervjuer transkriberats av personen som inte höll i intervjun. Det kan tänkas att detta minimerar risken av att datainsamlingen och alltså transkriberingen påverkas av intervjuarens eventuella tolkningar under intervjun, eller i efterhand, samt att denne kan tänkas förstå delar av frågor eller svar på ett annat sätt, eftersom denne ställde frågorna.
Ytterligare en faktor kring studiens objektivitet som vi har arbetat med är att en av oss har arbetat på tillverkningsföretaget tidigare. För att minska risk för förlorad objektivitet eller påverkan av forskarens jag, höll den av oss som inte arbetat på tillverkningsföretaget intervjun om den av oss som hade arbetat där kände igen, eller hade träffat den som skulle intervjuas.
13
Överförbarhet handlar om att studiens läsare försöker besvara frågan: “I vilken utsträckning skulle fynden kunna överföras till andra fall?” (Denscombe, 2018, s. 422). Studien kan tänkas tillämpas på andra företag inom liknande bransch, alltså diverse olika tillverknings- och produktionsföretag, eftersom tillverkningsföretaget där datainsamlingen har genomförts har anonymiserats och
generaliserats till att behandla en typ av företag och alltså inte det specifika företaget. Studiens urval har varit begränsat vilket kan anses minska studiens överförbarhet till studier med en större
urvalsgrupp. Studien hade kunnat ge en större överförbarhet genom att utöka urvalsstorleken av intervjupersoner, men på grund av rådande omständigheter blev detta en ofrivillig avgränsning för denna studie. För att öka överförbarheten utökade vi urvalskriterierna från att endast chefer på en avdelning till chefer från olika avdelningar inom tillverkningsföretaget. För att utöka överförbarheten till olika avdelningar inom en organisation, samt olika organisationer, innefattar urvalet även chefer från olika avdelningar och olika chefsnivåer. Genom att genomföra studien på ett internationellt
tillverkningsföretag i Sverige kan det tänkas att överförbarheten till liknande företag i andra länder kan påverkas, till exempel genom olika kulturskillnader.
6.2.2 Tillförlitlighet och pålitlighet
Tillförlitlighet och pålitlighet handlar om att visa att forskningen återspeglar beslut och procedurer som andra forskare kan granska för att besluta om studiens forskare har gjort rimliga beslut och procedurer (Denscombe, 2018). Denscombe (2018) hävdar att det för utomstående ska vara möjligt att granska studiens forskningsprocess, och för att möjliggöra detta, och för att studien ska gå att upprepa i den utsträckning en kvalitativ studie kan upprepas, har vi under studien fört en beslutslogg över tagna nyckelbeslut. Eftersom det inte går att upprepa en kvalitativ studie till fullo, så blir beslutsloggen ett substitut. Beslutsloggen kan ses som Bilaga 4, beslutslogg. Som ett komplement till beslutsloggen har vi även tydliggjort vad vi anser och vad som är våra egna resonemang löpande i texten, och vilka
resonemang som kommer från andra.
6.3 Avgränsning
På grund av rådande pandemi (covid-19) under 2020, blev vi tvungna att göra en ofrivillig avgränsning, där intervjuerna utfördes via Skype istället för att intervjua respondenterna på deras arbetsplats.
Denscombe (2018) anser att intervjuer som görs via internet i realtid och med visuell kontakt, som till exempel via kommunikationsverktyg, kan ses som en personlig intervju. Detta kan tänkas ha påverkat att intervjun upplevdes mer avslappnad, då alla inblandade befann sig i en välkänd miljö - som hemma eller på sitt kontor. Samtidigt kan miljön ha bidragit till att fokus har varit svårare att bibehålla, då samtliga respondenter upplevdes distraherade emellanåt. Hade intervjun genomförts på
tillverkningsföretaget som först planerat, så hade ett mötesrum bokats, där vi som intervjupersoner hade haft möjlighet att kontrollera intervjumiljön bättre. Till exempel hade vi kunnat minimera eventuella distraktioner, som att ha fördragna gardiner och stängda fönster. Det kan också tänkas att intervjuer via Skype försvårade att föra en dialog, då det ibland kunde bli en fördröjning i ljudet och både intervjuaren och respondenten började tala samtidigt. Studiens tidsplan har även blivit förskjuten på grund av att tillverkningsföretaget där intervjuerna genomfördes har behövt mer tid att hitta lämpliga respondenter inom organisationen. Studiens urval blev även mindre än önskat då två respondenter har behövt prioritera annat.
14
6.4 Ljudinspelning och transkribering
Intervjuerna spelades in med hjälp av Skypes egna inspelningsverktyg, vilken per automatik gjorde en videoinspelning. Videon har dock inte använts i studien, och inspelningen har enbart behandlats som en ljudfil vid transkribering. Vi valde att spela in intervjuerna då det möjliggjorde att vi kunde fokusera på den som intervjuades istället för att enbart föra anteckningar, då detta kan resultera i att informationen omedvetet förvrängs med tolkningar. Bryman och Bell (2015) tar också upp denna fördel med
inspelningar, och Denscombe (2018) menar att ljudinspelningar dessutom enkelt kan kontrolleras av andra forskare. Både Denscombe (2018) och Bryman och Bell (2015) anser därför att intervjuer bör spelas in. Eftersom vi bestämde att vi båda skulle närvara vid intervjuerna bestämde vi att den ena höll i intervjun och eventuellt tog kortare anteckningar, medan den andra skulle ta omfattande anteckningar till exempel kring den icke-verbala kommunikationen som en ljudinspelning inte fångar. Sådant kunde innebära kroppsspråk och stämning (Denscombe, 2018). Under intervjuerna valde vissa respondenter att svara både vokabulärt och med hjälp av gestikulationer. Med hjälp av studiens omfattande
fältanteckningar kunde dessa noteras i transkriberingen. Av Bryman och Bell (2015) rekommenderas det också att den andra personen skulle se till att de utvalda teman i intervjuguiden täcktes, vilket vi
efterföljde. Då Bryman och Bell (2015) lyfter att respondenter ibland kan fortsätta diskutera om ämnet efter att ljudinspelningen har stängts av, valde vi att spela in intervjun ända fram till att respondenten har tackats av och lämnar intervjun.
Ljudinspelningarna transkriberades då det är en rekommendation av både Bryman och Bell (2015) och Denscombe (2018), och tillåter en mer genomgående och upprepande undersökning av vad som sägs (Bryman & Bell, 2015). Trots att transkribering är mycket tidskrävande (Denscombe, 2018) valde vi att transkribera intervjuerna i sin helhet, för att säkerställa att ingenting missades eller togs ur sitt sammanhang.
6.5 MAXQDA
Denscombe (2018) rekommenderar att projektforskare använder datorstödda analysprogram, och tillsammans med denna rekommendation och för att förenkla analysarbetet valde vi att använda MAXQDA. MAXQDA är ett mjukvaruprogram som kan användas för att underlätta analys, transkribering och dylikt vid intervjuer. Enligt Denscombe (2018) är program som MAXQDA utformade för att
säkerställa att kvalitativa data organiseras och lagras på ett lämpligt sätt. I programmet kunde ljudfilen importeras och vi kunde därefter transkribera direkt i programmet med viss förenkling, då programmet underlättade vid ljuduppspelning och där vi kunde arbeta med tidsmarkeringar när intervjuaren och den som intervjuades talade. När uppspelningen av ljudfilen pausades, och sedan startades igen spelade programmet automatiskt upp någon sekund innan pausen. Med hjälp av tidsmarkeringarna kunde vi även lyssna på berört stycke. Eftersom Denscombe (2018) också belyser att kvalitativa data ofta är ostrukturerade vid insamling och behöver kodas innan de går att analysera, valde vi att arbeta med kodning. Kodningen utformades enligt de fem ämnen vi lyft i intervjuguiden, och i MAXQDA kunde vi enklare tillämpa koderna på transkriberingarna, vilket underlättade analysarbetet. Koderna tillämpades på de intervjustycken där vi tolkade att intervjupersonerna diskuterade kring dessa. Under tiden vi kodade materialet så hittade vi citat som vi ansåg intressanta att ta med i studiens resultat och färgkodade dessa i en annan färg för att lättare kunna urskilja viktiga citat.
15
6.6 Intervjuguide
Eftersom vi valde att genomföra semistrukturerade intervjuer valde vi att skapa en intervjuguide, som kan ses som Bilaga 1, intervjuguide. Denna gav oss möjlighet att skapa och efterfölja en viss struktur, samtidigt som vi kunde försäkra oss om att vi täckte relevanta frågor som skulle kunna generera
information för att frågeställningen skulle kunna besvaras. Vi valde därför att utforma 1 – 3 huvudfrågor i förväg under varje ämne, och i vissa fall även 1 – 3 direkta följdfrågor till huvudfrågorna. För en
individuell intervju på 45 – 60 minuter ansåg vi att denna frågemängd var lämplig, gav oss en viss struktur att efterfölja och samtidigt utrymme för att ställa ytterligare följdfrågor beroende på
respondentens svar. Dessutom anser vi att analysarbetet kunde underlättas genom att ha kategoriserat intervjufrågorna, vilket också Denscombe (2018) påtalar och rekommenderar att forskaren gör.
Denscombe (2018) menar också att kategorisering underlättar navigering i materialet samt att urskilja vilka delar som är av särskilt intresse. Intervjuguiden utformades därför enligt fem ämnen som skulle täckas, vilka också berör studiens nyckelord. Utvalda ämnen är
• informationsspridning,
• kommunikation,
• förändringsarbete och förändringsprocesser,
• organisationsstruktur och ledning, samt
• deltagande och involvering vid informationsspridning.
Utöver våra huvudfrågor valde vi också att ha med tre inledande frågor för att få en bättre inblick i intervjupersonens roll i tillverkningsföretaget och få denne att slappna av mer. Efter dessa tre frågor, som benämns som “uppvärmningsfrågor”, valde vi att gå vidare till vår första huvudfråga. Vi valde också att ha två avslutande frågor utöver huvudfrågorna. Den ena avslutande frågan handlar om att
respondenten får möjlighet att uttrycka ytterligare eventuella resonemang eller information som denne anser är viktig. Den andra handlar om att respondenten frågas om vad denne tycker att vi som
intervjuare borde ha frågat om, som vi inte frågade om. Denna fråga är en frågetyp som Treviño m.fl.
(2014 se Bryman & Bell 2015, s. 490) lyfter som ett sätt att fånga perspektiv som de andra frågorna har misslyckat att avslöja, men som kan vara viktiga för respondenten.
6.7 Urval
När vi gjorde vårt urval av intervjupersoner, har vi utgått från ett icke-sannolikt urval, vilket innebär att man har vissa kriterier att utgå ifrån, men att det inte finns en klar bild över exakt vilka respondenter man vill ska ingå i studien (Denscombe, 2018). Våra urvalskriterier var att respondenterna skulle vara anställda som chefer samt att de skulle arbeta med informationsspridning och förändringsarbete i någon form, samt att de anställda representerade olika delar av organisationen. Dessa urvalskriterier
förmedlades till våra handledare på tillverkningsföretaget, vilka återkom med förslag på personer som kunde vara lämpliga att intervjua. Detta kan efterliknas ett snöbollsurval, vilket är en teknik som ingår i icke-sannolikt urval (Denscombe, 2018). Ett snöbollsurval innebär att urvalet börjar med en mindre grupp människor, och allteftersom studien fortgår tillförs det nya respondenter till urvalet (Densombe, 2018). Tekniken är effektiv för att bygga upp sitt urval och snöbollsurvalet och lämpar sig bra i mindre
16
forskningsprojekt (Denscombe, 2018) och vid kvalitativa studier (Bryman & Bell, 2015), vilket vi ansåg var lämpligt för vår studie.
Innan vi efterfrågade lämpliga personer att intervjua från våra handledare på
tillverkningsföretaget hade vi kommit fram till att urvalets storlek skulle innefatta 6 – 10 personer. Vi grundade urvalsstorleken på den tidsram studien hade, och i vad Bryman och Bell (2015) samt Denscombe (2018) ansåg vara en rimlig storlek på urval vid kvalitativa studie där man använder sig av intervjuer. Detta resulterade, tillsammans med förslag på intervjupersoner från handledarna på tillverkningsföretaget, i att studiens storlek på urvalet blev 5 personer, se Tabell 1. Dessa personer har arbetat på tillverkningsföretaget 10 – 30 år, och inom olika roller. På grund av den pågående
omorganisationen har majoriteten av dem nya roller från omkring ett år tillbaka. Intervjupersonerna består av både män och kvinnor som var omkring 30 – 50 år, och deras chefsbefattning kommer inte beskrivas i detalj på grund av etik.
Tabell 1. Intervjuöversikt
Pseudonym Datum för intervju Intervjuns tidsåtgång
Respondent 1 2020-04-08 36 minuter
Respondent 2 2020-04-08 30 minuter
Respondent 3 2020-04-09 53 minuter
Respondent 4 2020-04-14 40 minuter
Respondent 5 2020-04-14 33 minuter
6.8 Litteratursökning
I Tabell 2 över de sökord som vi har använt oss mest av vid sökning av artiklar, vilka är studiens nyckelord på svenska. Sökorden visas utan inbördes ordning.
Tabell 2. Nyckelsökord
Engelska Svenska
Change management Förändringsarbete
Organizational change Organisationsförändring/organisatorisk förändring
Dissemination of information Informationsspridning
Information sharing Informationsdelning (informationsspridning)
Communication Kommunikation
International companies Internationella företag Manufacturing companies Tillverkningsföretag
Industries Industrier
Information flow Informationsflöde (informationsspridning) Communication change management Kommunikation vid förändringsarbete
Vi valde att huvudsakligen leta efter material via Högskolan Västs biblioteks elektroniska söktjänst, då vi anser att det är en effektiv söktjänst som samlar material från olika databaser och tidskrifter på ett och samma ställe. Också Backman (2016) påtalar elektroniska söktjänsters och databasers effektivitet som en fördel. Vid ett par tillfällen användes även Google Scholar för att enklare hitta artiklar som refererat till artiklar vi tidigare läst och funnit relevanta för vår studie. Vi har även valt att söka material och
17
artiklar genom andra artiklars, böckers eller webbsidors referenslistor. Vid sökning av artiklar använde vi oss utav söksträngar på engelska för att få ett bredare sökresultat av så lämpliga artiklar som möjligt. På grund av vår avgränsning till informationsspridning inför förändringsarbete valde vi att börja med övergripande söksträngar för att få en uppfattning om hur mycket material det fanns att tillgå, samtidigt som Backman (2016) lyfter att elektroniska söktjänster och databaser kan genera en stor mängd
material på grund av deras höga täckningsgrad. Två sådana mer övergripande söksträngar som genererade ett stort sökresultat kan ses i Tabell 3. För att minska antalet sökresultat valde vi att göra mer specifika sökningar där vi kombinerade våra nyckelord på engelska, samt förfina sökningarna med att sökresultaten skulle vara vetenskapligt granskade artiklar och skrivna på engelska. Sökresultatet blev avsevärt mycket lägre, men i vissa fall var antalet artiklar fortfarande såpass stort att det var svårt att gå igenom, och vi valde därför att lägga till taggar för att ytterligare minska och avgränsa resultatet. I Tabell 3 återges några exempel. Resultatet blev en, vad vi ansåg som lämplig mängd artiklar att gå igenom. Vi valde ut intressanta och relevanta artiklar utifrån deras titlar. För att avgöra en artikels relevans för vår studie letade vi också efter liknande nyckelord som presenteras i vår studie. Efter att ha valt ut
intressanta artiklar lästes artikelns abstract, och ansåg vi att artikeln fortfarande var lämplig lästes även sammanfattningen. Därefter granskades artikeln om den ansågs vara relevant och användbar.
Tabell 3. Söksträngar
Söksträng Förfining Tagg Sökresultat
Change management global 114 095
Dissemination of information 76 529
Information flow within
organisation Artikel, vetenskapligt granskat,
engelska 3 696
Information flow within
organisation Artikel, vetenskapligt granskat,
engelska information sharing
& industrial management
126
creating readiness for
organizational change Vetenskapligt granskade, engelska
& artiklar 108
What is change management
overall Vetenskapligt granskade artiklar &
engelska Change
management 22
what is change management Vetenskapligt granskade artiklar,
engelska & 2018 – 2020 Change
management 9
6.9 Etik
Forskaren måste ta hänsyn till en rad juridiska, moraliska och säkerhetsmässiga överväganden. Den etiska aspekten vid forskning handlar om att en forskare inte ska kunna använda alla tänkbara medel för att bedriva forskningen, utan hänsyn till de som studeras vilket kan skada den enskilda individen. När en person bedriver forskning finns det fyra huvudprinciper som forskaren bör efterfölja för att bedriva god forskningsetik (Denscombe, 2018). Den första huvudprincipen innebär att den individ som ingår i forskningen som bedrivs ska skyddas, och genom att anonymisera såväl tillverkningsföretaget som respondenterna som intervjuats, anser vi att vi har efterföljt denna princip. Den andra principen innebär att forskaren ska ge information till respondenterna om att deltagandet i studien är frivilligt. Denscombe (2018) menar att detta bör ske genom skriftligt samtycke. För att säkerställa att vår studie efterföljt denna princip har vi utformat ett samtyckesformulär som varje respondent har fått skickat till sig några dagar innan avtalat intervjutillfälle. Se Bilaga 2, samtyckesformulär. I samtyckesformuläret informerade
18
vi om syftet med studien, att deltagandet är frivilligt och att respondenten kan avbryta intervjun närsomhelst, att intervjumaterialet kommer att behandlas konfidentiellt samt att respondenten
kommer anonymiseras i studiens resultat. När intervjuer sker via internet påtalar Denscombe (2018) att det kan vara en svårighet i att få ett godkännande från respondenten, då det kan ta lång tid och är beroende av att personen har tillgång till en scanner. Detta gör också att det kan vara svårare för forskaren att få en giltig underskrift. För att överkomma denna svårighet ombads intervjupersonerna några dagar innan intervjutillfället att skriva under samtyckesformuläret och återkomma till oss med detta. Den tredje principen innebär att forskaren är skyldig att arbeta öppet och ärligt med hänsyn till studien. Vi har använt oss av en beslutslogg, vilket är ett detaljerat protokoll över de nyckelbeslut som har tagits under studiens gång. Syftet med att upprätthålla en beslutslogg är att andra forskare ska kunna kontrollera om den data som ingår i studien är pålitlig och inte har manipulerats, för att därefter kunna utvärdera de beslut som har fattats varit lämpliga (Denscombe, 2018). Genom att föra en beslutslogg kan dessutom vi själva följa våra nyckelbeslut genom hela arbetet. Den sista principen innebär att forskaren ska efterfölja den lagstiftning som finns, vilket vi har gjort genom att efterfölja lagen kap 4. 3§ GDPR (SFS 2018:2002) vid behandling av personuppgifter.
7 Resultat
I följande avsnitt går vi igenom studiens resultat enligt de ämnen som tagits upp i både intervjuguiden och den teoretiska referensramen. Intervjuernas huvudfrågor kan ses i Bilaga 1, intervjuguide). Först kommer resultat från Informationsspridning presenteras, i följd av resultat från Kommunikation, Förändringsarbete och förändringsprocesser, Organisationsstruktur och ledning och slutligen Deltagande och involvering vid informationsspridning.
7.1 Ämne 1: Informationsspridning
Den definition av informationsspridning som respondenterna ger skiljer sig åt, och två av respondenterna grundar sin definition i vad för känsla ordet ger dem.
“Ostyrt. Det låter som... *explosionsliknande gest med händerna*, såhär... Inte så riktat. Tänker jag. Ja men det är min första tanke.” – Respondent 1
“Det första jag, spontant var faktiskt lite negativt just nu. Men det kanske kommer över från situationen i och med att vi, som ni har läst i nyheterna och annat, har vi haft ganska tuffa tider med mycket snabba puckar och mycket både myndighetskrav
och även lite omvärldsfall och hur man försöker i en stor organisation kommunicera rätt.“ – Respondent 3
Två andra respondenter identifierar informationsspridning som något som består av kommunikation och information. En av respondenterna resonerar även hur information sprids genom olika IT-system.
“Vad jag tänker på, informationsspridning? Aa ja hur vi kommunicerar, hur vi sprider information tänker jag på då.“ – Respondent 2
