I analysen kommer empirin om Thomas Cook, AFP samt RELEX att analyseras med hjälp av den valda teorin om lagerstyrning, MRP-system, LEAN och JIT. Analysen ska mynna ut i hur Thomas Cooks lagerstyrning ser ut samt hur ett MRP-system kan effektivisera lagerstyrningen.
5.1 Inköpsfunktionen
I dagsläget arbetar inköpsavdelningen utan ett planeringssystem. De behöver själva mata in rapporter i Excelfilen som sedan berättar vilka artiklar som ska beställas, dock inte hur många. Denna process tar 2–3 timmar varje gång och är både tidskrävande och riskfylld. Riskerna som kan inträffa är exempelvis felinmatning av siffror vilket i förlängningen kan resultera i fel av- rop. Vidare visas inte saldot i realtid vilket innebär att det tillgängliga lagret inte alltid är till- gängligt. Van Weele (2017) förklarar de sex steg som ingår i inköpsprocessen, där vi i uppsatsen fokuserar på steg fyra som innebär orderläggning. Detta steg innebär att utveckla en effektiv inköpsorder och orderrutiner. Som läses ovan tar processen 2–3 timmar, vilket innebär att varje inköpare lägger ner lika lång tid på samma arbete. Tillsammans lägger de således 4–6 tim- mar/arbetsdag på att dra fram listor, uppdatera Excelfilen och bestämma vad som ska avropas. Van Weele (2017) menar att effektiva inköpsorder och orderrutiner ska utvecklas, vilket kan skapas med ett MRP-system enligt Andwiyan et al. (2017).
5.2 Lagerstyrning
Ellram et al. (1998) förklarar lagerstyrning som att beställa rätt orderkvantitet i rätt tidpunkt. Inköpsavdelningen på Thomas Cook strävar efter denna filosofi, men det är lättare sagt än gjort. Avdelningen menar att det finns varor från det tidigare sortimentet på lagret som funnits där sedan två år tillbaka, vilket motsäger att beställa hem rätt kvantitet. Eftersom företaget är på- verkade av säsongsbundna artiklar är det viktigt för inköparna att beställa in rätt kvantitet som både håller hela säsongen och som tar slut direkt efter säsongen. Denna process är något som företaget verkar ha problem med i dagsläget. Det finns inte några tillförlitliga prognoser att beställa efter, utan istället får de utifrån erfarenhet beställa rätt mängd artiklar som anses vara lämplig för den kommande säsongen. Det finns ingen direkt metod som används för att styra inköpen, utan det sker på eget initiativ, kunskap och tidigare erfarenhet.
Det framkommer i intervjuerna att inköpsavdelningen måste tänka på lagervärdet. En gång i månaden skickas siffror till ekonomiavdelningen om nuvarande lagervärde. Företaget får en uppdaterad bild av hur mycket bundet kapital som finns på lagret. Efter den månadsvisa rap- porten sker ett utlåtande som anger om inköpsavdelningen ska tänka på lagervärdet eller inte. Detta ger en otydlig bild för avdelningen om hur de ska styra lagret, eftersom det inte fram- kommer några tydliga direktiv. Skulle det komma tydligare direktiv om vilket lagervärde som är acceptabelt kan inköpsavdelningen anpassa sina avrop för att skapa exakta lagersaldon som sedan kan leda till reducerade kostnader (McNally, 2017).
5.3 Beställningspunkt och den ekonomiska orderkvantiteten
Inköpsavdelningen har upprättat en beställningspunkt i Excelfilen som de utgår ifrån när ett avrop utförs. Beställningspunkten bestäms av ledtid, säkerhetslager, saldolista, vad som för- väntas sälja, föregående veckas försäljning, inkommande leveranser och utgående leveranser. Det är ett riskmoment när rapporterna ovan klistras in i Excelfil, då bland annat formler kan försvinna och fel datum kan skrivas in. Det leder till att inköparna måste vara extra noggranna, vilket medför en stor tidsåtgång. Utöver att det tar lång tid att klistra in rapporter i Excelfilen så att beställningspunkten visas, är den inrapporterade saldolistan inte i realtid. Det innebär att prognostiseringen inte visas i realtid, då den delvis bygger på saldolistan, och kan enligt Al- Ta’ani och Razali (2016) således inte möta marknaden på ett effektivt sätt.
Inköpsavdelningen på Thomas Cook använder sig inte utav lagerstyrningsmetoden EOQ i dags- läget. Denna metod är något som avdelningen hade kunnat arbeta efter, för att enligt Buxey (2006) skapa en optimal inköpsnivå. Genom att använda metoden kan fördelar som prognosti- sering lättare tas fram då EOQ-formeln tydligt visar när varan ska beställas, i vilken kvantitet och hur länge den beställda kvantiteten ska räcka. I nuläget beställs varor utan någon given och bestämd kvantitet, det är därför upp till inköparen att bestämma hur mycket som ska beställas till varje gång och hur lång period det ska täcka.
Andwiyyan et al. (2017) förklarar vissa antagande för att ett EOQ-system ska kunna appliceras, dessa är som nämnt tidigare: (1) konstant efterfrågan; (2) konstant pris per enhet, som inklude- rar rabattpris och optimal kvantitet; (3) konstant orderkostnad, trots ökning av lagret; (4) di- rektsändning och (5) oberoende beställning. Det är inte alla varor som möter dessa antagandena
hos företaget, vilket innebär att inköpsavdelningen får kategorisera de varor som möter anta- gandena för att sedan beställa enligt denna modell. Inköpsavdelningen står inför vissa krav från leverantörerna. Ett krav kan exempelvis vara att de måste beställa en viss orderkvantitet för att kunna lägga ordern. Uppfylls inte detta krav behöver företaget själva stå för eventuella trans- portkostnader, vilket företaget i dagsläget ofta gör.
5.5 ABC-klassificering
Kin Keung et al. (2017) förklarar att ABC-klassificering är en effektiv metod som har en sig- nifikant effekt på lagerkostnaderna. Genom att rangordna artiklarna efter valda kriterier skapas en klassificering där de viktigaste artiklarna prioriteras och lagerkostnaderna reduceras. Tho- mas Cook har en upprättad ABC-klassificering som uppdateras vartannat till vart tredje år. Den upprättade klassificering utgår ifrån olika kriterier såsom försäljningsvolym och vinstmarginal, vilket innebär att artiklar med en frekvent försäljning samt artiklar som genererar en högre vinst klassas som en A-artikel. Thomas Cook arbetar således efter en multipel ABC-klassificering då de tar hänsyn till flera kriterier. Som nämnt i empirin tar de dock inte hänsyn till den upprättade ABC-klassificeringen, utan den bara finns där utan att användas. Anledningen till det kan vara att de arbetar i flera system som inte interagerar med varandra, samtidigt som de kontinuerligt byter sortiment. Därför måste en ny ABC-klassificering ske vid varje sortimentsbyte för att inkludera de nya artiklarna i beräkningarna, något som i nuläget inte görs. Inköpsavdelningen kan således inte styra sitt lager enligt en ABC-klassificering, vilket forskare menar leder till en hög kapitalbindning. Skulle däremot inköpsavdelningen kontinuerligt jobba med en ABC-klas- sificering skulle fördelar som tidsbesparingar göras på C-artiklar, då de inte behöver detaljstyra dem. Istället kan de lägga mer tid åt A-artiklarna, så de håller en optimal lagernivå och därmed alltid finns tillgängliga för kunderna.
5.8 MRP-system
I dagsläget arbetar inköpsavdelning med fyra olika system och program som inte interagerar med varandra. Istället får inköparna hämta informationen från varje system för att sedan klistra in dem i en Excelfil där beräkningar görs. Det medför en risk på grund av den mänskliga fak- torn, då de använder flera program och överför viktig information fram och tillbaka. Risken är att fel siffror matas in i Excelfilen och inköparen beställer in för mycket eller för lite varor. Är
det dessutom en leverantör som ställer specifika beställningskrav kan effekten av felinmatning bli ännu större. Enligt Milne et al. (2015) är MRP ett system som försöker hålla tillräckliga lagernivåer, så att nödvändigt material är tillgängligt när det behövs till produktionen. Det är således både ett produktionsplanerings- och lagerstyrningssystem, något som inköpsavdel- ningen i dagsläget står utan. Istället används en Excelfil som innehåller all data om samtliga artiklar och beräkningar. Det blir problematiskt då företaget har många artiklar, flertalet kam- panjer samt byter sortiment två gånger om året. Vid dessa typer av situationer där flera artiklar och moment sker med komplexa materialberäkningar lämpar sig ett MRP-system enligt And- wiyan et al. (2017).
AFP är en tilläggsmodul för planering och prognostisering till affärssystemet Microsoft Dyna- mics NAV (Navision). I Navision finns det inte tillräckligt med funktionalitet för beräkningar om planering och prognostisering (Lanham Associates, u.å.), något som bekräftas av inköpsav- delningen då de arbetar i Excel istället. RELEX (u.å.-a) är till skillnad från AFP även ett lager- styrningssystem som utöver planering och prognostisering tar lagerstyrningsmetoder som EOQ och ABC-klassificering i beaktning. Det är en fördel eftersom systemet utifrån klassificeringen lättare kan ta fram prognoser och se de olika artiklarnas lageromsättningshastighet (Andwiyan et al., 2017).
Enligt respektive utvecklare ska både AFP och RELEX bistå inköparen genom att ta fram pro- gnoser för färdiga varor samtidigt som prognostisering för produktionen tas fram, vilket tillåter inköparen att genomföra mer preciserade inköp. RELEX (u.å.-c) låter även sina användare op- timera sina sortiment och efterfrågeprognoser. I intervjuerna framkom det att inköpsavdel- ningen var i behov av ett system som hjälper dem med planering, prognostisering och lager- styrning. De ansåg sig ha en hög kapitalbindning och låg lageromsättningshastighet på vissa varor, vilket kan vara ett resultat av bristfällig planering och prognostisering.
AFP (u.å.) låter inköparen välja ut 18 formler som kan hjälpa till att precisera avropen och de väljs utifrån vad som är av väsentligt vikt för inköpsavdelningen och verksamheten. Inköpsav- delningen kan således vara med och påverka hur inköpen ska formas så de möter verksamhetens intresse om hög servicenivå och lägre kapitalbindning. En historik skapas av AFP där inform- ation om artiklar och deras användarmönster tas fram. Utifrån historiken kommer sedan inkö- paren få upp kontinuerlig information angående orderförslag, ledtider och produktionsscheman, något som är en förutsättning för ett MRP-system enligt Andwiyan et al. (2017). RELEX har
en liknande funktion där företagets tidigare lagrade data samt historik kontinuerligt tar fram beräkningar och prognoser. Denna funktion nämns som den minnesbaserade lösningen och gör att systemet effektivt och snabbt kan visa olika beställningsparametrar och säkerhetslager. RELEX (u.å.-c) kan dessutom notera tidigare händelser, exempelvis säsongsbyten och kam- panjer, samt hur de påverkat försäljningen. De händelser kan sedan skapa rutiner som i framti- den kan ligga till grund för efterfrågeprognoser. Eftersom avropen styrs beroende på vilka som reser hade en insamling av historisk försäljning och användarmönster varit till hjälp för inköps- avdelningen. Ett av Andwiyans et al. (2017) kännetecken för MRP-system är att det signalerar till en ombeställning, i nuläget måste inköparen själv komma ihåg att exempelvis leksaker ökar i försäljning under juni månad. Istället kan både AFP och RELEX enkelt ge orderförslag utifrån de användarmönster som förändras under årets gång.
I både RELEX (u.å.-b) och AFP (u.å.) görs beräkningar i realtid där inköparen har möjlighet att granska artiklar på minsta möjliga skala. I AFP kallas funktionen för “Drill-Down”, vilket tillåter inköparen att få djupare information och specifika detaljer om vilka prognoser artiklarna baseras på. RELEX (u.å.-c) låter även inköparen analysera och sortera data i produktgrupper samt bäst-före-datum. Inköpsavdelningen hade kunnat använda sig av en mer djupgående funktion när utvärderingar görs, de kan då få fram vilka parametrar som prognosen bygger på och efter det utvärdera artikeln.
En fördel med AFP (u.å.) och RELEX (u.å.-c) är att lagersaldot visas i realtid. AFP är en till- äggsmodul till Navision, vilket innebär att de är fullt integrerade sinsemellan. RELEX skiljer sig dock då det är ett eget system, men är fullt kompatibelt och går att integrera med Navision enligt utvecklarna. Eftersom lagersaldot visas i realtid resulterar det i både en tidsmässig be- sparing då inköpsavdelningen inte behöver hämta ut nya saldolistor från SCALE samt att de har en bättre uppsikt över hur artiklarna förflyttas under arbetsdagen.
Både AFP och RELEX karaktäriseras av Andwiyans et al. (2017) fyra kännetecken (se tabell 2), vilket innebär att båda definieras som ett MRP-system. Fördelarna med ett MRP-system blir således att lagernivån reduceras, vilket är ett av inköpsavdelningens önskemål. De har för högt lagervärde nu och det minskar i samband med att lagernivån minskar. Andra fördelen är att risken för överskott av lager minskar, vilket behövs på företaget eftersom de byter sortiment två gånger om året. Det nämns i intervjuerna att artiklar från det tidigare sortimentet sedan två år tillbaka finns kvar på lagret, hade ett MRP-system funnits skulle risken för detta scenario
varit mindre. Sista fördelen är att risken för sen produktion och/eller leverans minskar. Införs ett planerings- och prognostiseringssystem kan inköpsavdelningen således lättare planera vilket material som ska vara tillgängligt, i vilken kvantitet och i rätt tid.
Tabell 2, AFP och RELEX i förhållande till MRP:s fyra kännetecken.
MRP AFP RELEX
Fastställa behoven vid rätt tidpunkt samt exakt när ett jobb ska slutföras eller material måste vara tillgängligt för att möta efterfrågan på slutprodukten som planerats i produktens huvudschema.
X
X
Fastställ ett minimikrav för varje enskild artikel genom att känna till det slutliga kravet på MRP-systemet så att en exakt schemaläggning (enligt pri- oritet/klassificering) kan uppfylla alla behov i ordern.
X X
Fastställande av en beställningspunkt och en bokningsplan som signalerar
till en ombeställning eller orderavbeställning. X X
Fastställande av ändring eller annullering av ett planerat schema. Detta görs om beställningar som beställts av marknadsförings- eller försäljningsavdel- ningen annulleras eller ändras så att ordern kan skjutas upp. Om ordern från marknadsföring avbryts måste beställning till leverantör avbrytas.
X X
5.6 LEAN
Utifrån förutsättningarna som råder på Thomas Cook hade en implementering av LEAN varit möjlig för att eliminera moment från de sju slöserierna som Nicoletti (2013) presenterar. Det är främst två slöserier, överlager samt väntan, som företaget står inför.
Vid tidpunkten för intervjuerna framkom det att företaget hade ett högt lagervärde, något som kan vara resultatet av att de vill hålla en hög servicenivå gentemot kund. Utöver detta framkom det att företaget i dagsläget innehar cirka 1600 artiklar i sortimentet som levereras av 150 olika leverantörer. Som ett resultat av mängden artiklar och två sortimentsbyten om året, har företaget
idag ett tydligt överlager. Överlager som enligt Nicoletti (2013) definieras som ett slöseri och borde elimineras för att fördelar som ledtidsminsking och flexibilitet ska erhållas. Det fram- kommer under intervjuerna att överlagret bland annat består av artiklar som fanns i de tidigare sortimenten för så länge sen som två år tillbaka. Företaget försöker att kontinuerligt skicka tillbaka osålda varor till leverantörerna men det är inte alla leverantörer som vill ta emot va- rorna. Detta har resulterat i att företaget får sälja ut gamla varor till ett rabatterat pris vilket påverkar försäljningen av artiklar från det nya sortimentet. Under intervjun med intervjuperson 4 framkom det en positiv bild av att se över en leverantörs- och artikelreducering.
Enligt Wan Lung (2007) kan leverantörerna klassificeras i kriterier som omsättning och lön- samhet. Thomas Cook borde därför välja att reducera de leverantörer som klassificeras som mindre viktiga och som inte är lönsamma för företaget. Nicoletti (2013) förklarar att en leve- rantörsreducering kan resultera i tidsbesparingar, mindre ansträngningar, minskad dokumentat- ion och sänkta kostnader. Genom att reducera antalet leverantör blir även utbudet av artiklar mindre. Om Thomas Cook väljer att applicera LEAN borde de sträva efter att ha ett färre antal leverantörer samtidigt som dessa leverantörer kan hantera risken på ett sätt som garanterar ett jämnt flöde av material vid rätt tidpunkt, med rätt mängd och med minimal störning i deras tillverkningsprocess, detta enligt El Mokadem (2017).
I samband med en leverantörsreducering borde ett system implementeras för att underlätta för inköpsavdelningen, enligt Nicoletti (2013). Steg 1 är att hitta ett problem inom inköps-, logistik- och lageraktiviteter, som i detta fall är överlager. Steg 5 tar upp förbättringen av automatise- ringen genom att integrera program som underlättar för inköpsavdelningen, en integrering av ett MRP-system skulle underlätta för inköpsavdelningen men även innebära att de inte längre behöver arbeta i en Excelfil. Det är även något Hong och Leffakis (2017) bekräftar när de för- klarar att LEAN skapar bättre förutsättningar för MRP-beräkningar samtidigt som antalet pro- duktfel reduceras och överskott av lagret lättare kan förhindras. Steg 12 tar upp att begränsa inköp till den nödvändiga kvantiteten, något ett MRP-system skulle underlätta genom att kon- tinuerligt arbeta fram preciserade prognoser och planering. Genom att göra en leverantörsredu- cering i samband med en implementering av ett MRP-system borde inköpsavdelningen ha bättre förutsättningar för att förhindra ett överskott av lagret samtidigt som lageromsättnings- hastigheten ökar.
5.7 JIT
Grundidén inom JIT är att skapa det perfekta tillverkningsläget där inköpsfunktionen spelar en stor roll. Van Weele (2017) menar JIT baseras på fyra element, var på det första är att producera och leverera varor i rätt kvantitet. Thomas Cook har en hög kapitalbindning eftersom de vill hålla en hög servicenivå, vilket bidrar till onödig lagring av material. Inköpsavdelningen behö- ver således precisera sina inköp, så att rätt kvantitet köps in och inte skapar överlager. Det blir problematiskt för inköparna att fullfölja det första elementet, eftersom inköparna inte har exakta prognoser att utgå ifrån. Det andra elementet är att producera och leverera varor i rätt kvalitet, vilket bland annat innebär att onödiga kassationer ska förhindras. Ett alternativ för inköpsav- delningen är att kontinuerligt ha en dialog och arbeta med sina leverantörer. Görs detta kan avdelningen säkerställa det andra elementet, vilket innebär att flexibiliteten kan utvidgas och leveransfrekvensen kan öka (Marwan och Mahmoud, 1998). Att ha dialog och arbeta med le- verantörerna innebär för inköpsavdelningen att de utvärderar samtliga leverantörerna vid sorti- mentsbyte. Företaget kan evaluera vilka leverantörer som uppfyller kraven och de som inte gör det, och därmed ökas leverantörskvalitén.
Tredje elementet är att producera och leverera varor vid rätt tidpunkt, vilket är en betydelsefull uppgift för inköpsavdelningen (Ansari & Modarres, 1988). De måste garantera att varor finns tillgängliga i rätt tid eftersom produktionen förlitar sig på det. Det framkom under intervjuerna att informationen som klistras in i Excelfilen går från att vara i realtid till att inte vara det. Det innebär att lagersaldot kan ändras drastiskt under dagen utan att inköpsavdelningen noterar det i Excelfilen, vilket kan påverka produktionen under de kommande dagarna. Det försvårar såle- des arbetet att leverera varorna vid rätt tidpunkt. Det sista elementet är att producera och leve- rera varor till rätt plats. Det innebär bland annat att eliminera onödigt förhinder och onödiga transporter (Marwan & Mahmoud, 1998), vilket inköpsavdelningen kan påverka genom att sä- kerställa ett kontinuerligt informationsutbyte mellan sig själva och leverantörerna.
Genom att uppfylla de fyra element minimerar företaget risken att binda upp sina produkter i bundet kapital, vilket skapar en flexibilitet gentemot kund och marknadsförändringar (Marwan & Mahmoud, 1998). Då sortimentsbyte sker två gånger om året är det viktigt för inköpsavdel- ningen att tänka flexibelt och precisera sina inköp. Om det inte görs resulterar det i att produkter binds upp i bundet kapital och företaget får svårt för att möta trender och marknadsförändringar. Marwan och Mahmoud (1998) förklarar att med standardiserade produkter och ett begränsat
antal artiklar kan JIT lättare uppfyllas samt fördelar som minskade inköpskostnader och mins- kade genomloppstider erhålls.
6. Slutsats
I slutsatsen kommer uppsatsens syfte besvaras om att beskriva Thomas Cooks lagerstyrning, och vi kommer be- svara de två frågeställningar som ställdes i inledningskapitlet. Utöver att besvara syftet kommer rekommendat-