I kommande avsnitt framförs en analys kring resultatet från den insamlade empirin kopplat till relaterad forskning. Från resultatet framkommer det varierade åsikter kring hur distansarbetet upplevs och fungerar bland medarbetarna och ledarna. Något som dock blir tydligt är att ledare kan göra stora skillnader för att främja en god
organisationskultur på distans och således förbättra medarbetarnas upplevelser kring distansarbetet. En god organisationskultur definieras i detta kapitel utifrån
respondenternas återkommande upplevelse av att närvaro, anpassningsbarhet,
målstyrning, tillit och kommunikation ses som önskvärda ledaregenskaper och praktiker
vid distansarbete. Vid uppfyllande av ovanstående faktorer kan således en främjad organisationskultur uppstå.
Majoriteten av medarbetarna upplever att distansarbetet fungerar bra medan ledarna istället upplever distansarbetet som en större utmaning. Kirchner et al. (2021) redogör i sin forskning på ett liknande sätt att ledare och medarbetares upplevelser av
distansarbete skiljer sig. Av Kirchner et al. (2021) framkommer det att ledare anser arbetssättet som mer utmanande än medarbetarna. Vidare beskriver författarna att det
27
krävs ett välfungerande organisatoriskt stöd för att minimera risken för att utmaningar uppstår vid distansarbete (Kirchner et al, 2021). I linje med detta beskriver en respondent att arbetsgivaren varit generösa med ett organisatoriskt stöd som stöttar distansarbetet men att det trots detta finns många utmaningar med distansarbetet.
Något som vissa av respondenterna framför som positivt i och med distansarbetet är att det skapats en större obundenhet till tid och plats. En respondent belyser bland annat att individer kan rekryteras till organisationen trots att denne är belägen på helt annan ort. En annan respondent framför att restid har reducerats och att det nu finns en ökad frihet. I likhet med detta presenterar Ferreira et al. (2021) att distansarbetet utmynnat i att verksamheter blivit alltmer kostnadseffektiva där företagen kan reducera
lokalkostnader och att medarbetares arbetstid kan effektiviseras. Vidare beskriver även författarna att distansarbete har underlättat för de anställda att kombinera privatliv och arbetsliv samt att de som lyckas finna en god balans mellan dessa två aspekter även tenderar att ha en högre arbetstillfredsställelse (Ferreria et al., 2021). Detta går i linje med några av respondenternas upplevelser av distansarbete där det enligt en av respondenterna resulterat i en högre frihet för individen. Ferreria et al. (2021) belyser även att ett distansarbete kan utmynna i att ledare och anställda kan anpassa sin tid efter sina privata scheman. Något som framkommer i resultatet är dock att vissa anser att det kan vara en utmaning att anpassa sin tid när man arbetar hemifrån. Detta då det till exempel blivit svårare att ta pauser samt att arbetsdagarna har blivit längre.
För att kunna få ett välfungerande distansarbete som även innefattar en god organisationskultur redogör ett antal respondenter för att organisationen bör finna tydliga strategier för att stödja arbetet på distans. Strategierna bör utformas för att kunna stödja individers olika behov inom organisationen samt för att kunna stödja ledarna inom det digitala ledarskapet. En av respondenterna menar även att det vore bra om ledarna sinsemellan kan finna en gemensam strategi som vidare kan appliceras på verksamheten. Ferreira et al. (2019) belyser att ledare bör finna ledningsstrategier som kan bidra till att upprätthålla en god hälsa inom arbetsgrupperna och för medarbetarna. Kirchner et al. (2021) framför även att organisationer bör finna en tydlig strategi för hur ett
distansarbete bör organiseras för att inte medarbetarna ska utarbetas. Dessutom kan en tydlig strategi bidra till att arbetsklimatet blir mer effektivt och välfungerande på distans (Martínez-Caro et al., 2020).
Något som tydligt framkommer hos samtliga respondenter är att kommunikation är en viktig faktor för ett välfungerande distansarbete samt en god organisationskultur.
Ferreria et al. (2021) redogör för att kommunikationsverktyg är en nyckelfaktor för hög arbetstillfredsställelse hos medarbetarna. Dock belyser författarna vidare att
kommunikationen på distans kan ha påverkats negativt, då det blivit svårare att förstå varandra över digitala plattformar. Detta är även något som två av respondenterna har upplevt då de framför att det är lätt att misstolka varandra när man går miste om kroppsspråk och andra signaler. Utifrån detta menar en respondent att hen hellre
uppskattar ett teamssamtal eller telefonsamtal då chattfunktioner är alltför kortfattade. I kontrast till detta framför istället en annan respondent att chatten är ett effektivt verktyg där kommunikation kan ske snabbt, spontant och parallellt med annat. Resultatet visar därmed att vissa föredrar asynkrona kommunikationsvägar medan andra föredrar synkrona. Antonakis et al. (2002) och Hambley et al. (2007) framför både fördelar och
28
nackdelar med de två olika kommunikationssätten. Det asynkrona kan exempelvis eliminera fördomar medan det synkrona istället framförs som mer effektiva. Vidare bör ledare arbeta för att finna vad som är mest välfungerande inom sitt team. Enligt en respondent kan detta kräva tydliga kommunikationsinsatser där kommunikationen bland annat bör avgränsas och tydliggöras.
Kirchner et al. (2021) beskriver att sociala plattformar kan vara ett effektivt verktyg som ledare kan använda sig av för att förbättra kommunikationen inom organisationen. Författarna menar att ledare bör finna kreativa metoder för att understödja den
kommunikation och kroppsspråk som tidigare utbyttes på plats. De menar att sociala plattformar kan bistå med samordning som i sin tur kan användas för att undvika missförstånd (Kirchner et al., 2021). En respondent framför på ett liknande sätt att kommunikation blivit en betydande aspekt för ett välfungerande distansarbete där ledare bör kommunicera på ett pedagogiskt sätt. Vidare menar flera av respondenterna att de sociala plattformarna som tillhandahålls kan användas som ett effektivt verktyg för att uppfatta varandras kroppsspråk och signaler.
Vid resultatet framkommer det att de sociala plattformarna kan användas för att upprätthålla informella mötestillfällen. Majoriteten av respondenterna menar att verksamheten varit noga med att planera för att utforma informella mötestillfällen. Denna metod används för att fånga upp den interaktion som tidigare skedde i förbi farten. Respondenterna framför olika upplevelser av varför de informella träffarna anses viktiga. En respondent framför bland annat att de informella mötena kan användas för att tillåta samtal medarbetare emellan utan att hierarkier deltar. En annan framför istället att dessa möten blivit ett sätt att diskutera högt och lågt men att många av de anställda inte tar sig tid för att delta i mötena. Vidare menar en annan respondent att morgonmötena anses som viktiga för att möta kollegor som hen annars inte hade haft kontakt med. Kelley et al (2012) framför på ett liknande sätt att ledare bör uppmuntra till oplanerade kommunikationstillfällen. Detta anses viktigt för att medarbetarna ska känna sig
betydelsefulla för ledaren och organisationen. Oplanerade kommunikationstillfällen kan ses som ett adekvat tillfälle för att ge utrymme för medarbetare som annars inte hade kommit till tals. Författarna menar vidare att det är vitalt att fånga upp de anställda som är mindre bekväma med att ta för sig i den digitala sfären. Ledare bör därigenom ge dessa individer en mer frekvent kommunikation för att skapa en jämlik arbetsplats där alla får möjlighet att komma till tals (Kelley et al., 2012). Detta är även något som några av respondenterna belyst då de upplever att en del medarbetare syns och hörs mindre under de digitala mötena. En respondent menar därför att ledare bör arbeta för att skapa
tillfällen där dessa individers behov bemöts. Respondenten framför att de individer som inte kan formulera sina tankar och åsikter lika snabbt kan höra av sig till chefen efter mötena där tankar och funderingar lättare kan framföras.
Utifrån ovanstående redogörelser framför många av respondenterna vikten av att ledare arbetar för att individanpassa sitt ledarskap. I resultatet har det framkommit att respondenterna anser att en ledare bör synliggöra sina medarbetare för att tillgodose de anställdas individuella behov. Genom att synliggöra sina anställda kan ledaren finna de bästa egenskaperna hos de anställda samt arbeta för att öka de anställdas motivation. Hambley et al. (2017) framför på ett liknande sätt att det är viktigt att en ledare fångar upp de anställdas subjektiva upplevelser av sitt arbete för att öka arbetstillfredsställelsen.
29
Utifrån detta menar Wang et al. (2017) att en ökad anpassningsbarhet kan utmynna i att medarbetares motivation till att förändra och utveckla sitt arbetssätt ökar. Författarna menar även att en ökad anpassningsbarhet kan resultera i att det uppstår en större respekt och förståelse för individernas olika behov, känslor och utmaningar. Egenskapen att anpassa sitt ledarskap efter individers olika behov anses därigenom vara en
grundläggande faktor för ökad självständighet och förtroende (Wang et al., 2017). En respondent menar att ledare bör finna strategier för att stödja samtliga individers behov. Utifrån detta framför Harris et al. (2018) att ökad anpassningsförmåga kan påverka medarbetares attityder och värderingar positivt.
Ytterligare en viktig aspekt som respondenterna framför som en metod för att leda på distans är närvaro. En närvarande ledare kan enligt respondenterna öka engagemanget och motivationen hos sina medarbetare. Det framförs bland annat att ledare bör skapa en tydlig bild över vilka individer som behöver mer eller mindre närvaro för att fånga upp sina medarbetares behov. Enligt en respondent framförs även närvaro som en viktig faktor till att förbättra organisationskulturen inom verksamheten. Antonakis et al. (2002) belyser att vara närvarande som ledare är en viktig aspekt för att få sina medarbetare att trivas med sitt arbete. Antonakis et al. (2002) framför även att ledare måste reflektera över vilka medarbetare som behöver mer eller mindre närvaro i olika sammanhang. Det framkommer sålunda från både resultat och relaterad forskning att närvaro är en viktig aspekt för att öka motivationen och engagemanget hos de anställda. Därigenom är närvaro en nyckelfaktor för ledare att använda för att stötta sina medarbetare i deras arbete.
Respondenterna framför därutöver tillit som en av de viktigaste ledaregenskaperna vid distansarbete. De menar att ledaren bör uppmana till frihet under ansvar samt att ledaren bör tydliggöra vad som krävs av de anställda. De menar även att ledaren måste förvänta sig att medarbetaren gör det dem ska när de arbetar på distans. Detta kan ställa krav på en tydligare kommunikation mellan parterna för vad som förväntas. Medarbetarna bör i sin tur även ha tillit till sin ledare. Enligt två av respondenterna tillämpas
tillitsbaseratledarskap för ett ökat förtroende inom organisationen. Ozylimas et al. (2018) redogör motsvarande att tillit inom organisationen är en viktig faktor för att öka den interna motivationen. Vidare kan en ökad tillit resultera i en förbättrad “Self efficacy” där medarbetaren känner högre tilltro till sin egen förmåga. Författarna beskriver ytterligare att “Self efficacy” ökar i kombination med en hög tilltro till organisationen. En hög grad av tillit till sitt sammanhang anses därigenom förbättra individens attityder, inställningar och normer vilket i sin tur understödjer en god organisationskultur (Ozylimas et al., 2018). Antonakis et al. (2002) menar dock att det blivit svårare att utveckla en tillit under längre dit på distans där tilliten tenderar att vara mer av tillfällig karaktär.
Utöver tillit kan det vara viktigt att ledaren arbetar för att de anställda ska känna en hög grad av autonomi. Humborstad et al. (2014) beskriver att det kan vara viktigt för medarbetare att ledaren arbetar för att de anställda ska ta ett stort eget ansvar vilket kan innebära att den anställda tillåts ha högre autonomi. Detta kan i sin tur innebära att ledaren bör arbeta utifrån målstyrning där den anställda kan arbeta mer självständigt inom organisationen (Humborstad et al., 2014). Bronkhorst et al. (2013) framför på ett liknande sätt att målstyrning är en av de mest betydelsefulla faktorerna för ökad
30
mål och visioner som organisationen kan arbeta för att uppnå. En ledare som arbetar med målstyrning tenderar även att minska de anställdas misstro till sin egen förmåga. Detta kan i sin tur minska risken att de anställda begränsas i att nå de uppsatta målen
(Bronkhorst et al., 2013). Ovanstående forskning går i linje med respondenternas upplevelser av att ledare bör arbeta med tydliga mål. Respondenterna belyser att ledare bör arbeta med att adressera tydliga mål och förväntningar av de anställda. De framför även att mätbarhet och målstyrning är två komponenter som kan fånga upp avvikelser vilket också kan tydliggöra vilket arbete som förväntas av de anställda.
Spicer (2020) framför att organisationskulturer påverkats av pandemiläget då många ledare har fått bemöta utmaningar i hur de ska hantera verksamhetens
organisationskultur på distans. Författaren menar bland annat att vissa aspekter inom organisationskulturen lämnas oberörda medan andra synliga delar kräver en förändring. I likhet med detta framkommer det ur resultatet att en del av respondenterna anser att organisationskulturen pausats medan andra reflekterat över den som förändrad. Ferreira et al. (2021) beskriver att organisationskulturen vid distansarbete bör innefatta en god lagsammanhållning vilket kan utmynna i en högre produktivitetsgrad. Författarna menar att det krävs specifika metoder för att upprätthålla ett välfungerande arbetsklimat vid ett distansarbete. Metoderna involverar exempelvis att genomföra regelbundna
avstämningsmöten samt att säkerställa att deltagare inom de digitala mötena har
webkameran påslagen (Ferreira et al., 2021). Respondenterna menar på ett motsvarande sätt att regelbundna avstämningsmöten är viktigt på distans. Avstämningsmöten kan skapa en god relation och förståelse till sina medarbetare vilket kan öka engagemanget inom organisationen. Vidare belyser även de flesta av respondenterna betydelsen av att ha en aktiverad webbkamera vilket bland annat kan visa att man är intresserad och fokuserad på arbetet. En påslagen kamera kan även leda till att de anställda får lättare att förstå och tolka varandras signaler och kroppsspråk vilket i sin tur kan understödja en god organisationskultur.
En respondent återger att det är viktigt att ledare skapar sig en uppfattning om sina anställdas välmående för att synliggöra var konflikterna finns inom organisationen. Hambley et al. (2017) anser att ledare bör hantera interna konflikter inom
organisationen. Författarna anser att organisationer som till synes kan utstråla en god gruppdynamik i själva verket kan inneha konflikter. I resultatet framkommer det att konflikter inom verksamheten delvis lugnat ned sig och får ta mindre plats på distans. Dock framkommer det att konflikter lätt kan finnas kvar i grunden vilket gör det viktigt att ledare i ett tidigt skede fångar upp konflikternas innebörd. Således gäller det att ledare bör reflektera över konflikterna för att fånga upp det som till synes verkat försvunnit.
Sammanfattningsvis visar både tidigare forskning och resultatet från studien att distansarbete upplevs olika mellan ledare och medarbetare. Det finns både positiva och negativa aspekter med ett distansarbete där det positiva som framförs exempelvis är flexibilitet, ökad autonomi samt reducerad restid. Det som genomgående upplevts som negativt är bland annat att den mänskliga interaktionen går förlorat vid distansarbete. Något som tydligt illustreras är att ledare genom egenskaper och praktiker kan skapa strategier, metoder och arbetssätt för att understödja för organisationskulturen på distans. Detta kan i sin tur förbättra medarbetarnas upplevelser av arbetet på distans.