Ledarskapets påverkan på organisationskulturer vid distansarbete

Examensarbete på kandidatnivå, 15 hp

Beteendevetenskapliga programmet med inriktning mot IT-miljöer

SPB 2021.16

Ledarskapets påverkan på

organisationskulturer vid

distansarbete

En studie vid Göteborgs stad

Förord

Abstract

The Covid-19 pandemic has resulted in several challenges for people and organizations around the world. When the virus spread across countries, more and more people got advised to work from home to reduce the spread of infection. Even though the pandemic might have come to an end in the future, the remote work has become the new era that is here to stay. This is due to the various benefits that comes with working from home. With this in mind, we wanted to analyze how organizations and leaders have experienced the remote work. Furthermore, this thesis will examine which desired leadership qualities there is within remote work and how leaders can improve the organizational culture in a remote work. We have chosen to use qualitative interviews during this study to collect data and a thematic method to analyze the material. The study was conducted within Göteborgs stad where nine respondents who participated voluntarily were questioned from an interview guide. Based on our results, we conclude that there are several methods, practices and leadership qualities that are desired in remote work. Some important key factors that we found during this study were that trust, availability and adaptability were desirable leader qualities. Leadership practices that were preferred among the employees were reconciliation meetings, goal

Innehållsförteckning

1. Introduktion ... 1

2. Syfte & Frågeställningar ... 2

3. Relaterad forskning ... 2 3. Distansarbete ... 3 3.2 Ledarskap på distans ... 4 3.2.1 Närvaro ... 5 3.2.2 Anpassningsbarhet ... 5 3.2.3 Målstyrning ... 6 3.3 Organisationskultur på distans ... 6 3.3.1 Tillit ... 7 3.3.2 Kommunikation ... 8 4. Metod ... 9

4.1 Datainsamlingsmetod & förhållningssätt ... 10

4.2 Urval ... 10

4.3 Genomförande ... 11

4.4 Analysmetod ... 11

4.5 Dataanalys ... 12

4.5.1 Transkribering ... 12

4.5.2 Kodning & Tematisering ... 12

4.6 Forskningsetiska principer ... 14

4.7 Validitet och Reliabilitet ... 15

4.8 Metoddiskussion ... 16

5. Resultat... 17

5.1 Upplevelser av distansarbete ... 17

5.2 Önskvärda ledaregenskaper vid distansarbete ... 19

5.3 Organisationskultur vid distansarbete ... 21

5.4 Kommunikation... 23

5.5 Praktiker för ett gott ledarskap... 24

6. Analys ... 26

7. Diskussion... 31

8. Slutsats ... 33

9. Utveckling och framtida forskning ... 34

9.1 Utvecklingsförslag ... 34

9.2 Vidare forskning ... 35

1

1. Introduktion

I och med rådande pandemiläge som existerar världen över arbetar många organisationer på distans. Folkhälsomyndigheten rekommenderar arbetsgivare att uppmana sina

anställda att arbeta hemifrån för att minska den ökade smittspridningen

(Folkhälsomyndigheten, 2020). Det rådande läget har medfört att allt fler organisationer har förflyttat sitt arbete till digitala plattformar där anställda i stor utsträckning måste sköta sina arbetsuppgifter på distans. Vid övergången till ett nytt digitalt arbetssätt har det ställts stora krav på ledning och chefer att anpassa sig till den rådande situationen för att finna lösningar som fungerar vid ett distansarbete. Av forskning som genomfördes av KRC Research i samarbete med Boston Consulting Group framförs det att distansarbete kan komma att vara användbart även i framtiden efter rådande pandemi. Forskningen har genomförts på 15 marknader runt om i Europa under augusti 2020 där 500 svenska medarbetare samt 100 svenska chefer deltog (Wingren, 2020). Wingren (2020) framför bland annat att cirka 87 procent av svenska chefer uppger att anställda kommer att fortsätta arbeta på distans även efter pandemin. Vidare visar Wingren (2020) att nyckeln till ett framgångsrikt distansarbete är ett gott ledarskap. Däremot anser 63% av de svenska cheferna som deltagit i forskningen att de inte besitter tillräcklig kompetens för att leda på distans (Wingren, 2020).

Regeringen (2021) belyser på ett liknande sätt att många individers arbetsliv har påverkats i hög grad till följd av den pågående pandemin. De uppger även hur ett digitalt distansarbete inneburit en drastisk omställning för många vilket kan sätta både den sociala arbetsmiljön och organisationskulturen i riskzonen (Regeringen, 2021). Organisationskulturer bildas av beteenden och förhållningsätt vilket skapar inrotade strukturer till följd av de anställdas normer och värderingar. För att uppnå en hög kvalitet och effektivitet inom organisationen bör ledare fokusera på vilka värderingar, beteenden och förhållningssätt som finns inom organisationen (Sveriges kommuner och regioner, 2020). Vidare klargör Arbetsmiljöverket (2021) vikten av en god kommunikation medarbetare och chefer emellan för att öka arbetsmiljön vid distansarbete. Trots att arbetet sköts hemifrån menar dem att det är arbetsgivarens ansvar att säkerställa

arbetsmiljön. För att öka chansen till en god och hälsosam arbetssituation krävs därmed en ständig dialog mellan arbetsgivare och medarbetare där arbetssituationen kan

diskuteras. I och med att allt mer arbete sköts på distans riskeras arbetsmiljön och arbetshälsan att åsidosättas då den naturliga kontakten mellan parterna avtar (Arbetsmiljöverket, 2021). Detta kan i sin tur skada organisationskulturen då en bristande kommunikation mellan chefer och anställda kan påverka organisationen negativt.

2

Därför ämnar studien undersöka hur ledare kan arbeta för att främja en god

organisationskultur vid ett digitalt distansarbete. Under pandemin har det uppkommit en rad medicinsk forskning, som exempelvis (Lipstith et al., 2020) (Kang-book et al., 2020) vilka belyser den allvarliga situationen samt vikten av att plana ut den ständigt

uppgående kurvan. Utifrån ovanstående medicinsk forskning framkommer det hur en skenande smittspridning äger rum världen över. Då allmänheten blivit rekommenderade att arbeta hemifrån för att plana ut smittkurvan har det bland många organisationer uppkommit en utmaning för verksamheter att organisera arbetet på distans. Trots att Arbetsmiljöverket och Regeringen poängterar betydelsen av att arbeta hemifrån noterar vi att forskning tenderar att kretsa kring de medicinska aspekterna (se vidare exempel (Fauci et al., 2020) (Velavan et al., 2020) (Pfefferbaum et al., 2020)) snarare än de organisatoriska perspektiven. Trots att det finns ett forskningsglapp går det däremot att utläsa ett fåtal forskningsartiklar som har sitt fokus i sociala och organisatoriska aspekter (Wiberg, 2020) (Tomlison et al., 2021). Därmed anser vi att det är relevant att studera vidare hur ledning och organisationer kan hantera de nya digitala arbetssätten. Vi finner ett intresse av att studera hur ledare inom organisationer kan arbeta för att skapa ett välfungerande arbete och klimat på distans. På så vis vill vi undersöka hur ledare kan organisera arbetssättet för att skapa en god organisationskultur på distans. Utifrån ett ledarskapsperspektiv kommer studien att fokusera på vilka ledaregenskaper som kan stödja ett välfungerande distansarbete samt hur ledare kan arbeta i praktiken för att stödja distansarbetet med stöd av digitala verktyg. Vidare ämnar studien undersöka hur organisationskulturen förändrats i och med att arbetet övergått till distans samt hur digitala verktyg kan stödja ledarna i att skapa en välfungerande organisationskultur vid ett distansarbete. Specifika digitala verktyg kommer inte att beröras i arbetet då studien ämnar fokusera på fenomenet digitalt distansarbete. Därigenom är de digitala verktygen såldes en vital grund av distansarbetet.

2. Syfte & Frågeställningar

Syftet med studien ämnar undersöka hur ledarekan arbeta för att främja en god organisationskultur vid ett digitalt distansarbete.

Frågeställningar:

• Vilka ledaregenskaper är önskvärda för ett välfungerande distansarbete? • Hur kan ledare arbeta i praktiken för att främja en god organisationskultur med

stöd av digitala verktyg?

3. Relaterad forskning

3

organisationskultur är ett allsidigt begrepp och innefattar ett flertal olika komponenter kommer denna studie således att lyfta de tidigare nämnda teman som en definition av en “god organisationskultur”. I sin tur kan ledare applicera dessa teman för att främja organisationskulturen. Därigenom kommer nyckelfaktorerna närvaro,

anpassningsbarhet, målstyrning, tillit och kommunikation att genomsyra

presentationen av relaterad forskning. Därutöver är det även viktigt att notera att

distansarbete inom vetenskapliga artiklar är ett mångfacetterat begrepp. Således kommer begreppet distansarbete inom studien även benämnas som fjärrarbete, arbete hemifrån samt övergång av arbete från på plats till distans.

3. Distansarbete

I och med en alltmer globaliserad värld har distansarbete blivit ett större fenomen. Med bakgrund av den kraftigt stigande smittspridningen av Covid-19 ökar distansarbetet i världen. Genom att analysera Tweets på sociala medier kunde forskning i huruvida fjärrarbetet ökat i världen studeras (Wrycza et al., 2020). Forskningen som genomfördes av studeras Wrycza et al., (2020) visade att antalet människor som arbetade hemifrån nådde sin kulmen i mars 2020. Distansarbetet ökade därigenom med 15 gånger mer än föregående år vilket illustrerar pandemins stora påverkan på fjärrarbete. Wrycza et al., (2020) belyste även människors positiva inställning till att arbeta hemifrån då siffror som att 60% ställer sig gynnsamt inställda till den förändrande arbetssituationen framfördes. Wrycza et al., (2020) klargjorde även att den snabba förändringen i att gå från att arbeta på plats till att arbeta hemifrån är en utveckling som tenderar att stanna även i

efterdyningen av Covid-19 (Wrycza et al., 2020). Ferreira et al. (2021) diskuterar vidare vilka fördelar, nackdelar samt utmaningar som kan uppstå för organisationer i samband med att förflytta arbetet till distans. Distansarbete kan innebära att verksamheter bland annat blir mer kostnadseffektiva. Genom att de anställda inte längre behöver spendera resurser på att ta sig till jobbet kan således den insparade tiden omfördelas för att effektivisera arbetet. Organisationer kan även gynnas av distansarbete i och med att de inte längre behöver erhålla en fysisk arbetsplats vilket kostar pengar. Således kan ett fjärrarbete bidra till att företag kan sträva emot att bli mer effektiva, mer flexibla samt mer finansiellt lönsamma (Ferreira et al., 2021). Ferreira et al. (2021) framför att digitala tekniker är vitalt för att kunna stödja medarbetarnas arbete hemifrån. Således poängterar de att verksamheten måste finna rätt teknologier och att det därutöver är grundläggande att uppnå en hög digital kompetens kring dessa. De framför även att

kommunikationsverktyg är en nyckelfaktor för att medarbetare ska kunna uppleva en hög arbetstillfredsställelse och vidare upprätthålla goda sociala samt kulturella förbindelser (Ferreira et al., 2021). Det är ytterst viktigt att samtligamedarbetare besitter de

färdigheter som krävs för att kunna nyttja de digitala verktygen optimalt. Detta då ny teknik kan kräva att medarbetarna behöver anpassa sig till nya funktioner och arbetssätt. Att medarbetarna själva är villiga att lära sig nya tekniska verktyg och nya metoder är således viktigt för att få en lyckad övergång från att arbeta på plats till distans (Ferreira et al., 2021).

4

angelägenheter mer effektivt. Samtidigt kan ett distansarbete även innefatta utmaningar för de anställda då avsaknad av social interaktion till sina medarbetare kan uppstå och försvåra arbetet. Således är utmaningen att kombinera utförandet av arbetet i

kombination med de anställdas privatliv. Ferreira et al. (2021) framför att de som lyckas hitta en god balans mellan arbete och privatliv i större utsträckning upplever en högre arbetstillfredsställelse.

3.2 Ledarskap på distans

För att kunna upprätthålla en god hälsa inom olika arbetsgrupper kan ledare tillämpa olika strategier som stödjer medarbetarnas strävan i att finna en balans mellan arbetsliv och privatliv (Ferreira et al., 2019). Strategierna bör präglas utav att platser, människor samt teknik kan hantera förändringar och att policyer ska stödja samtliga parter. Ferreira et al. (2019) belyser att det personliga vägledandet av chefer till viss del blivit bättre då både den anställde samt ledaren kan anpassa och hantera tiden i sin egen takt och efter personliga preferenser. Vidare menar Hambley et al. (2007) att en ledare bör arbeta för att fånga upp individernas subjektiva upplevelse av teamarbetet och hur de upplever arbetstillfredsställelsen för att underlätta för framtida samarbeten. Ledarskapet kan påverka en grupps funktioner på ett flertal sätt. Det kan som ledare bland annat bli viktigt att hantera interna konflikter inom gruppen. Något som utåt sett kan verka som en god gruppdynamik kan i själva verket innehålla konflikter vilket kan leda till att

gruppmedlemmarna inte vill arbeta med varandra i framtiden (Hambley et al., 2017). Då många organisationer även förväntas fortsätta arbeta hemifrån efter pandemin anses det vara av stor betydelse att organisationer har en tydlig strategi för hur ett sådant arbete bör organiseras för att de anställda inte ska utarbetas. Det krävs även tydliga riktlinjer för hur ledare bör stödjas i att arbeta gränsöverskridande samt öka deras välbefinnande. Detta för att både minimera ledares och anställdas utmaningar med distansarbete (Kirchner et al., 2021). Martínez-Caro et al. (2020) framför på ett liknande sätt att ledningen kan utmanas med att skapa en tydlig digital strategisk riktning. Inom

organisationen kan det vara viktigt att en digital strategi upprättas för att kunna skapa ett arbetsklimat som är lika effektivt och välfungerande vid arbete på distans som på plats (Martínez-Caro et al., 2020).

Kirchner et al. (2021) redogör i sin forskning för ledarens erfarenheter av övergången från att arbeta på plats till ett distansarbete. Detframkom att de tillfrågade ledarna ansåg övergången till distansarbete vara mer utmanande än de tillfrågade medarbetarna. Detta då problematiken anses vara direkt sammanlänkad med bristen på sociala förbindelser och nya arbetsuppgifter. Resultatet visar därigenom vikten av ett välfungerande

5

forskningen visar att de anställdas erfarenheter är av en mer positiv inställning än ledares erfarenheter av hemarbete (Kirchner et al., 2021).

3.2.1 Närvaro

Närvarande ledare kan vara en nyckelfaktor för att få medarbetare att vara effektiva samt att trivas med sitt arbete. Således kan det vara viktigt för ledare att fånga upp

medarbetarens upplevda behov av en ledares närvaro i olika sammanhang. En ledares närhet till sina medarbetare kan exempelvis påverka den upplevda legitimiteten av ledaren (Antonakis et al., 2002). Antonakis et al. (2002) definierar närhet mellan ledare och anställd med egenskaper som innefattar vänlighet, möjligheten för informellt prat, samhörighet samt en minskad statusskillnad mellan de anställda. Antonakis et al. (2002) beskriver vidare att medarbetare måste kunna identifiera sig med sin chef vilket kan minska det upplevda avståndet mellan medarbetare och den anställde. Detta kan i sin tur bidra till att medarbetaren upplever högre lojalitet, tilltro och hängivenhet till sin chef. Något författarna dock belyser är att en närhet mellan ledare och anställd inte alltid behöver vara det mest framgångsrika ledarskapet utan att detta kan behöva anpassas utefter vilka individer som berörs. Således bör ledare skapa en uppfattning för varje individs behov av interaktion, styrning och feedback.

3.2.2 Anpassningsbarhet

Wang et al. (2017) belyser vikten av att en ledare är föränderlig och anpassningsbar i sitt sätt att leda. Detta har i sin tur visats påverka medarbetares motivation att själva ta initiativ till att förändra, utveckla samt hitta utmaningar i sitt eget arbete. Wang et al. (2017) framför att ett ledarskap som bygger på ledaregenskaper i form av

anpassningsbarhet och föränderlighet skapat goda förutsättningar för anställdas proaktivitet. Detta ledarskap bygger på att kommunicera höga förväntningar på de anställdas prestationer men har sin grund i förmågan att generera individuellt stöd. Ledarskapet baserar sig även i att främja acceptansen samt att respektera och förstå de anställdas olika känslor och utmaningar. Egenskapen att anpassa sitt ledarskap efter individers personliga förmågor, svagheter och behov anses sålunda vara en

grundläggande faktor för ett ökat förtroende och självständighet hos anställda. Genom förmågan att anpassa sitt ledarskap efter personliga behov och erfarenheter kan motivationen hos de anställda stimuleras vilket i sin tur anses vara en grundläggande faktor för god arbetsvilja (Wang et al., 2017).

6

utmynna i att medarbetarna upplever sig mer nöjda med sina ledare vilket kan skapa en hög grad av tillfredställelse (Harris et al., 2018).

3.2.3 Målstyrning

Det kan vara viktigt för medarbetare att ledaren arbetar utifrån ett bemyndigande ledarskap där den anställde får ta ett stort eget ansvar. Detta innebär att makten

decentraliseras och omstruktureras till att ge den anställde ett eget stort ansvar och högre autonomi. Vidare kan en målstyrning från ledare ha fördelen att hjälpa den anställde till att bli mer självständig på arbetsplatsen (Humborstad et al. 2014).

Bronkhorst et al. (2013) redogör för att forskning visar att ledarskapsstilar i många situationer korrelerar med grad av arbetsmotivation. En ledare som arbetar med målstyrning tenderar att sätta mer specifika och utmanande mål vilka verkar för att motivera medarbetare till att arbeta mot dessa mål. Genom denna egenskap tenderar även dessa ledare att reducera de anställdas misstro till sin egen förmåga vilket även anses minska risken att anställda begränsas i arbetet mot de uppsatta målen. Då målstyrning är en av de mest centrala aspekterna för ökad motivation är det av hög relevans att ledare arbetar med att sätta tydliga mål och visioner för organisationen att sträva mot.I forskningen som framförs av Bronkhorst et al. (2013) framkommer det tydligt att ett målstyranade ledarskap väckt många organisationers intresse. Detta då dessa egenskaper verkar för att omvandla organisationens organisationskultur i form av normer, attityder och värderingar till att öka de anställdas arbetsprestationer. Detta genom att styra organisationen mot utmanande och inspirerade mål som agerar motivationshöjande för de anställda (Bronkhorst et al., 2013).

3.3 Organisationskultur på distans

En organisationskultur präglas av människors tänkande och beteende inom

verksamheten. Kulturen innefattar bland annat värderingar, antaganden och övertygelser vilka definierar hur organisationen driver sin verksamhet. Detta kan innebära att gruppen inom verksamheten har utvecklat metoder att hantera olika situationer på arbetsplatsen (Martínez-Caro et al., 2020). Martínez-Caro et al. (2020) framför fyra viktiga aspekter av organisationskultur. Dessa aspekter grundar sig i att finns en gemensam förståelse inom organisationen, att organisationskulturen hämtar sin mening ifrån de anställda, att den är motståndskraftig samt att den kan tas förgivet. Inom den digitala organisationskulturen bildar därmed ovanstående redogörelser tillsammans med digitala verktyg en förståelse för organisationens kultur i ett digitalt sammanhang. Martínez-Caro et al. (2020) beskriver att organisationer bör skapa en gemensam digital strategi bland ledare och medarbetare vilket uppmuntrar samt stödjer utvecklingen av den digitala kulturen.

Vidare har Spicer (2020) studerat hur organisationskulturer blivit påverkade av

7

organisationskulturen lämnas orörda. Asatiani et al. (2020) beskriver att vårda organisationskulturen genom att förstärka symboliska värden och möjliggöra

pragmatiska handlingar har uppvisat sig vara särskilt problematiska i grupper som jobbar på distans.

När organisationskulturen flyttats över till digitala plattformar kan det innefatta att beteenden och kommunikation anställda emellan förändras. Ferreira et al. (2021) poängterar att kvalitén på kommunikationen kan ha påverkats och vidare drabbat de anställdas anseende om varandra. Då kommunikation förflyttats till digitala plattformar kan det ha bidragit till att det blivit svårare för anställda att förstå varandras tonläge, syfte och mening. När de anställda inte längre kan tolka de andra parternas kroppsspråk eller andra viktiga indicier som visar vad individerna menar kan det därigenom uppstå kommunikationsproblem. Detta måste på så vis hanteras för att upprätthålla en god sammanhållning (Ferreira et al., 2021). Ferreira et al. (2021) rekommenderar att organisationen bör införa metoder för att främja lagsammanhållningen för ett välfungerande klimat vid distansarbete. Författarna framför att organisationer exempelvis bör arbeta med att ha regelbundna möten samt att deltagarna under de digitala mötena bör ha kameran påslagen (Ferreira et al., 2019). Vid den forskning som Ferreira et al. (2021) framställt har det även framkommit att en bättre

lagsammanhållning i kombination med en högre arbetstillfredsställelse naturligt kommer utmynna i att de anställda kommer ha en högre produktivitetsgrad.

3.3.1 Tillit

Ozylimas et al. (2018) beskriver att möjligheten till att förbättra de anställdas

förhållningssätt, beteenden och prestationer kopplat till arbete kan ha sin grund i Social kognitiv teori (SCT). Teorin har frambringat en klarhet i att graden av “Self efficacy” (tilltron till sin egen förmåga) ökar i kombination med att ha en hög tilltro till

organisationen. De menar att en hög grad av tillit till sitt sammanhang gör det mer sannolikt att förbättra inställningar, beteenden och attityder inom organisationen vilket i sin tur ger en främjad organisationskultur. Att ha tillit till sin organisation kan förklaras genom att de anställda känner sig självsäkra samt att de är medvetna om att

organisationen har positiva avsikter baserat på organisationens organisatoriska miljö och motiv. Att ha tillit och positiva förhoppningar på organisationen kan understödja för en högre grad av förståelse samt öka den interna motivationen hos de anställda vilket i sin tur tenderar att öka de arbetsrelaterade prestationerna (Ozylimas et al., 2018). Vidare kan interaktioner som förekommer online komplicera för hur förtroende mellan de anställda utvecklas. Inom de digitala miljöerna sker många möten vilka är tillfälliga och mer spontana. Detta kan innebära att det blir problematiskt att hinna utveckla en tillit under längre tid. På så vis blir tilliten som uppstår mellan parterna online av mer tillfällig karaktär där deltagarna måste delta med en upplevd tillit från början (Antonakis et al., 2002).

Genom ovanstående redogörelser för tillit illustreras att en stödjande, förlåtande och förstående organisation som skapar tillit och förtroende hos de anställda i sin tur

8

att de anställda ska känna en ökad tilltro till sin egen förmåga vilket i sin tur kan föra med sig positiva arbetsinsatser. De anställda som känner tilltro till det dem gör anses även utföra en högre ansträngning i arbetet då de ponerar att dess arbete kommer att uppskattas och värderas. En hög grad av förtroende för organisationen sägs även öka motivationen hos de anställda vilket även är en komponent för förbättrade arbetsresultat. (Ozylimas et al., 2018).

Figur 1.1 illustrerar att en hög tillit till organisationen ökar de anställdas tilltro till dess egen förmåga vilket i sin tur genererar en rad olika positiva resultat (Ozylimas et al., 2018, s. 186).

3.3.2 Kommunikation

Kelley et al. (2012) belyser att ledare bör arbeta med att upprätta mer oplanerade kommunikationstillfällen. För att medarbetaren ska kunna uppleva att hen är viktig för ledaren och organisationen kan således oplanerade kommunikationsmöjligheter ledare och medarbetare emellan vara viktigt. Detta kan ge utrymme för de som är både mer och mindre vana med ett distansarbete att få komma till tals. Kelley et al. (2012) framför vidare att det finns en tendens att de individer som är bekväma med chattforum och email i större tendens även använder sig av andra kommunikationsmedel som exempelvis digitala videosystem. Detta betyder att de individer som i större utsträckning använder sig av de digitala kommunikationsverktygen som är mer asynkrona även är mer bekväma med de synkrona kommunikationsverktygen. Utifrån detta beskriver författarna att det är viktigt att ledarna ger jämlika möjligheter för samtliga anställda då ledare möjligtvis kommunicerar mer med de anställda som är lättare att nå (Kelley et al., 2012).

Vid ett digitalt teamarbete är det viktigt att det finns goda förutsättningar till bra kommunikation medarbetare och ledare emellan. Detta innefattar att det ska finnas goda förutsättningar för välfungerande asynkron kommunikation samt synkron

kommunikation. Den asynkrona kommunikationen kännetecknas av att kontakten sker obundet till tid, exempelvis ett e-mail, medan den synkrona kontakten utmärks av

9

kommunikationsmedel mer efterliknar det personliga mötet (Hambley et al., 2007). Kommunikation som sker asynkront kan enligt Antonakis et al (2002) frigöra sina medarbetare från de sociala regler och normer som annars kan uppstå vid ett arbete på plats. Beteenden och ageranden som på så vis sker face-to-face kan således förändras när de förflyttas till en digital plattform. Detta kan innebära att ett asynkront

kommunikationssätt kan bidra till att fördomar elimineras, då information som är associerad med interaktion som sker face-to-face utelämnas (Antonakis et al., 2002). Dock uppger Hambley et al. (2007) att de synkrona kommunikationsmedlen visat sig vara mer effektiva då uppgifter i allt större utsträckning blivit mer komplexa och kräver mer frekvent återkoppling bland teammedlemmar. Något som författarna framför som positivt i och med textbaserad kommunikation är att samtliga inom gruppen får komma till tals när de vill. Vidare kan även en textbaserad kommunikation bidra till att individen noggrant kan överväga hur hen ska formulera sig samt att olikheter inom grupper blir mindre framträdande (Hambley et al., 2017).

Kirchner et al. (2021) refererar till sociala plattformar som ett relevant verktyg för ledare att tillämpa för att understödja de anställdas arbete. Då Kirchner et al. (2021) resultat hänvisar till att kommunikation med kroppsspråk mellan anställda och chefer, samt en gemensam förståelse, är viktiga faktorer för ett lyckat distansarbete krävs det därigenom kreativa metoder för att understödja detta. Sociala plattformar kan därmed understödja för såväl formell som informell kommunikation då dessa tillhandahåller chattsystem och videosystem vilka kan ersätta avsaknaden av kroppsspråk och informell kommunikation. Sociala plattformar kan sålunda bistå med samordning, närhet samt att undvika missförstånd då anställda genom dessa plattformar kan diskutera om hur de mår samt hur väl arbetet fungerar. Vidare kan digital kommunikation enligt Antonakis et al. (2002) bringa både fördelar och nackdelar till att få en ökad närhet mellan medarbetare och ledare. Genom att digitala verktyg kan underlätta för att skapa team som kan arbeta obundet till tid- och plats kan detta i sin tur öka tillgänglighet parterna emellan

(Antonakis et al., 2002).

4. Metod

Nedan presenteras datainsamlingsmetoder, urval och genomförande av studien. Vidare redovisas forskningsetiska principer, reliabilitet och validitet för att öka förtroendet för studien. Metoddiskussion genomförs för att belysa styrkan i metodvalet. För att besvara studiens syfte genomfördes semistrukturerade intervjuer på Göteborgs stad. Göteborgs stad är organiserad i kommunala bolag och fackförvaltningar. De ansvarar för

övergripande ledning, styrning och uppföljning av bolag och förvaltningar

10

4.1 Datainsamlingsmetod & förhållningssätt

För att besvara studiens syfte användes en kvalitativ forskningsansats med ett hermeneutiskt förhållningsätt. Hermeneutiken används för att skapa förståelse för individen och förmedla upplevelser av olika fenomen. Inom den hermeneutiska forskningsansatsen är syftet sålunda att genom tolkningar erhålla befogade och

gemensamma förståelser för meningen. De centrala aspekterna inom det hermeneutiska förhållningsättet är text och samtal där det är ett stort fokus på återgivarens tidigare kunskap om meningsinnehållet (Kvale et al., 2009). Inom studier där

intervjurespondenter ges ett stort utrymme att välja själva vad de vill tala om är ett hermeneutiskt förhållningssätt lämpligt. Detta då förhållningsättet sätter informanternas egen upplevelse av fenomenet i fokus (Westlund, 2009). Då studiens syfte ämnar

undersöka hur ledare ska arbeta för att främja en god organisationskultur vid

distansarbete är en kvalitativ forskningsansats lämplig då metoden understödjer att fånga de anställdas upplevelser av fenomenet. Vid en kvalitativ forskningsansats systematiskt undersöker samt arrangerar forskaren sitt datamaterial för att skapa förståelse för mänskliga insikter och erfarenheter (Fejes et al., 2009). Då studien syftar att skapa förståelse för individens upplevelse av fenomenet användes således ett hermeneutiskt förhållningssätt till studien. Vidare genomfördes datainsamlingen med hjälp av intervjuer. Semistrukturerade intervjuer valdes därmed för att besvara studiens syfte. Semistrukturerade intervjuer ämnar erhålla beskrivningar av intervjupersonernas egna perspektiv av ett fenomen. Vidare liknar det ett vardagssamtal där frågor öppet diskuteras och besvaras. Frågorna baserar sig på en intervjuguide (se bilaga 2) som senare öppet kan diskuteras med avgränsningar inom temat. Frågorna utformades på så vis utefter

undersökningens fenomen där dialogen utvecklades allteftersom (Kvale et al., 2009). Intervjuguiden som utformades innehöll färdigformulerade frågor vilka kan ställas i slumpmässig ordning utefter hur samtalet utformar sig. Intervjuaren bör vara flexibel för förändringar i ordningsföljd samt vara redo att ställa uppföljningsfrågor till

intervjupersonen. Denna metod är lämplig för att respondenten ska ha en möjlighet att utveckla sina svar vilket ger studien en djupare förståelse för individers upplevelse (Larsen, 2018). Detta ses som en lämplig metod då studien syftar att fånga

medarbetarnas upplevelser av hur ledare bör arbeta för att främja en god

organisationskultur vid distansarbete. Probing är en teknik inom semistrukturerade intervjumetoder vilken syftar till att ställa uppföljande frågor till respondenter för att få ett så rikhaltigt svar som möjligt. På så vis kan probing användas genom att ställa frågor som exempelvis “hur menar du nu?” eller likande (Fejes et al., 2009).

4.2 Urval

11

därigenom fem ledare och fyra medarbetare ut som respondenter till studien. Detta för att fånga samtliga perspektiv av organisationskulturens påverkan av att leda på distans. Inom denna studie definieras de individer som besitter ett formellt ledningsuppdrag som ledare och de utan ledningsuppdrag som medarbetare. Kontaktpersonen ombads att skicka ut ett informationsbrev samt förfrågningar till de anställda inom organisationen. Informationsbrevet innehållandes information om studiens syfte och genomförande (se bilaga 1) skickades ut till de anställda i samråd med kontaktpersonen.

I Figur 1.2 presenteras respondenternas roller inom organisationen.

4.3 Genomförande

Innan intervjuerna genomfördes framställdes en intervjuguide med semistrukturerade frågor (se bilaga 2). Intervjuguiden innehåller färdigformulerade frågor där frågorna kan ställas utefter hur dialogen utformar sig. På så vis kan den som genomför intervjun avgöra allteftersom intervjun fortlöper i vilken följd frågorna bör ställas och om vissa frågor är relevanta eller inte (Kvale et al., 2019). Intervjufrågorna är utformade på ett relativt dynamiskt sätt vilket innebär att frasen “hur” används i syfte att hålla samtalet flytande samt att tillåta respondenten tala om sina upplevelser och känslor (Kvale et al., 2019). Innan intervjuerna genomfördes skickades ett informationsbrev till

kontaktpersonen på organisationen som i sin tur vidarebefordrade detta till

respondenterna (se bilaga 1.) Detta med generell information om studien, en upplysning om hur de kommande intervjuerna kommer att genomföras samt relevanta etiska

riktlinjer för intervjuerna. Intervjun inleddes med en muntlig orientering vilket syftar till att informera respondenten om syftet med intervjun och informera om upplägget (Kvale et al, 2019). Vidare genomfördes intervjuerna via plattformen Teams och varade cirka 30–60 minuter. För att underlätta analysprocessen spelades intervjuerna in med hjälp av ett röstinspelningsverktyg på telefonen samt via inspelningsfunktionen i Teams med respondenternas godkännande.

4.4 Analysmetod

12

bakgrund i detta valdes en tematisk analys som inriktar sig till att utforma teman. Genom att kontrollera materialet kan mönster och likheter identifieras som tillsammans kan skapa teman som är relevanta i relation till studiens syfte. Denna process är därmed viktig för att få en djupare förståelse för individers upplevelser och erfarenheter (Fejes et al.,2009). Därmed är ovanstående process relevant för att få en djupare förståelse för medarbetarnas upplevelser och erfarenheter av hur ledare arbetar för att främja organisationskulturen vid distansarbete. Ytterligare en betydelsefull del av en intervjustudie äger således rum innan intervjun startas. Detta sker i form av en tematisering där en formulering av forskningsfrågor och teoretiska klargöranden utformas. Nyckelfrågorna i tematisering berör således varför, var och hur. En

tematisering tydliggör därigenom studiens syfte, förkunskap om studieobjektet samt kunskap om analystekniker för att avgöra vilken som är mest relevant för studiens syfte (Kvale, et al., 2009). Kodning av materialet sker efter intervjun genomförts. Denna metod syftar till att sammanfoga ett eller flera centrala ord till textsegment för att senare

understödja identifiering av olika påståenden. Vid analys av materialet kommer ett hermeneutiskt förhållningssätt att appliceras. Vid tolkning av ett empiriskt material finns det en stor risk att tolkaren går in med förförståelse i ämnet och på så vis har fördomar samt förutfattade meningar som kan påverka resultatet. För att undvika detta kan forskaren skriva ner tidigare erfarenheter av ämnet som studeras för att få en bättre bild över vilken förförståelse hen har i ämnet (Westlund, 2009).

4.5 Dataanalys

4.5.1 Transkribering

För att mer djupgående närma oss de upplevelser som framfördes under intervjuerna transkriberades samtliga intervjuer. Bryman et al. (2018) beskriver att forskaren behöver bekanta sig med hela materialet innan kodning och tematisering genomförs. Vidare beskriver dem att transkribering är en viktig metod för att få en mer nyanserad bild av resultatet med subjektiva ögon.

4.5.2 Kodning & Tematisering

Efter det insamlade datamaterialet transkriberats genomfördes en kodning och tematisering för att kategorisera innehållet. Hedin et al. (2011) beskriver att kodning genomförs genom att reducera texten för vad den egentligen handlar om. Denna process sker genom att läsa igenom intervjuerna och belysa nyckelord i texterna. Då studien ämnar undersöka ett fenomen utifrån kvalitativa metoder menar Bryman et al. (2018) att kodning utgör en startpunkt för analys av data. Att koda datamaterial är viktigt att

genomföra för att kunna besvara frågor som exempelvis “Vilket tema är denna

13

kritiskt, ha en viss distans till kodningen samt att starta kodningsprocessen så tidigt som möjligt. Utifrån detta bearbetades de transkriberade intervjuerna till att belysa de

nyckelbegrepp som framkommit.

Nästa steg i processen var att finna teman kopplat till nyckelorden. Detta för att föra samman det väsentliga i materialet genom en tematisk analys. Bryman et al. (2018) menar att genomförandet av en tematisk analys är något som sker i de flesta kvalitativa forskningsanalyser. Vidare beskriver författarna att temat kan beskrivas som en kategori kopplat till forskningens fokus och att det bygger på nyckelbegreppen som identifierats i utskrifterna (Bryman et al. 2018). De nyckelbegrepp som framkommit ur det

transkriberade materialet utformades till centrala teman vilka är relevanta för studiens syfte. De teman som framkom visualiseras i ett Framework för att skapa en tydlig illustration av innehållet. Detta är en metod som utvecklats av National Centre for Social Research i Storbritannien vilket ämnar ordna och sammanställa data utifrån en matris. Detta genomförs genom att utforma index av centrala teman som illustreras i en matris som liknar ett kalkylblad (Bryman et al., 2018). Tabellen nedan visar det Framework som bearbetades fram. I genomförandet av detta Framework fastställdes nyckelord i form av citat som sedermera kunde kopplas till centrala teman som är relevanta för

forskningsfrågan. Visualiseringen ska endast uppvisa exempel på hur bearbetningen genomfördes och således presenteras endast tre av nio respondenters resultat.

14

4.6 Forskningsetiska principer

Vid bedrivande av forskning finns ett antal aspekter att ta hänsyn till. Forskningsetik är ett exempel på detta vilket ställer krav på hur försökspersoner, informanter eller

respondenter behandlas. Forskaretiken ställer krav på forskarens ansvar inom forskningen och forskarsamhället (Vetenskapsrådet, 2017). Under studiens gång har således forskningsetiska samt forskaretiska principer upprätthållts.

Vetenskapsrådet (2002) presenterar fyra huvudkrav vilka bör tas i beaktning under forskningsprocessen. Informationskravet ämnar informera samtliga deltagare i studien om deras uppgift i projektet samt vilka villkor som finns för deltagandet. Inom

informationskravet ingår det även att informera respondenterna att de kan avbryta sin medverkan när de önskar samt att deltagandet är frivilligt (Vetenskapsrådet, 2002). Vid utskickandet av informationsbrevet blev samtliga respondenter informerade om syftet med deras deltagande för att upprätthålla informationskravet. Innan intervjun

påbörjades blev deltagarna även informerade om att de kunde avbryta medverkan när de ville samt att de kunde välja om de inte ville besvara en fråga. Samtyckeskravet innebär att samtliga deltagare inom studien ska ha rätt till att bestämma över sin medverkan. Detta inkluderar att respondenterna ska ge samtycke, att de själva kan styra om de vill delta, hur länge de vill delta samt att de inte ska utsättas för påtryckning

(Vetenskapsrådet, 2002). Deltagarna fick i samråd med kontaktpersonen på

Göteborgsstad själva anmäla intresse för att delta i studien där de även fick utrymme till att bestämma om de ville avbryta medverkan. Konfidentialitetskravet innebär att

deltagarna inte kan identifieras av utomstående samt att om svaren innehåller känslig information kan samtliga parter ingå i en tystnadsplikt (Vetenskapsrådet, 2002). För att upprätthålla konfidentialitetskravet har samtliga deltagare anonymiserats där varken namn eller andra personuppgifter framförs. Vi informerades även samtliga deltagare att de kommer att vara helt anonyma inom studien. Slutligen är nyttjandekraven en viktig aspekt vid forskning där uppgifter insamlade inom forskningsändamålet inte får användas i annat syfte. Dessutom ska personuppgifter inte användas om det direkt påverkar den enskilde individen (Vetenskapsrådet, 2002). Innan intervjuerna påbörjades informerades samtliga deltagare om att materialet endast kommer att användas inom studiens syfte. För att upprätthålla nyttjandekravet valde vi att inte samla in mer personuppgifter än nödvändigt samt att allt insamlat material skulle bevaras mellan rapportskribenterna.

En viktig aspekt inom forskningsetiken är att deltagarna inom en studie inte får kränkas eller komma till skada. För att undvika detta kan det således vara viktigt att deltagarna samtycker för att individens välbefinnande och säkerhet ska skyddas. Således fick samtliga deltagare inom studien samtycka för medverkande innan intervjuer eller möten påbörjades. Vidare ska även risken för identitetskränkning samt skydd mot insyn i människors privatliv väga tyngre än vetenskapens intresse. Då intervjuerna även kommer att spelas in, med respondenternas samtyckte, bör medverkarnas identitet skyddas genom att maskera samt anonymisera svaren (Vetenskapsrådet, 2017). Därför

15

inspelade innan varje intervju. Då materialet som samlades in under intervjuerna endast kommer att användas till studiens syfte blev respondenterna även informerade om detta. Innan inspelning kommer information angående syftet med studien att framföras samt att det är frivilligt att delta. Detta för att säkerställa att samtliga krav inom

Vetenskapsrådet uppfylls.

4.7 Validitet och Reliabilitet

För att öka studiens kvalité och tillförlitlighet tas validitet och reliabilitet i beaktning genom hela forskningsprocessen. Fejes et al. (2009) beskriver att begreppet validitet används i forskningsfrågor för att beskriva studiens kvalité. Validitet hänvisar till i vilken omfattning metoden och forskningen undersöker det som avses att undersökas.

Begreppet relaterar således till forskning som genomsyras av en systematisk, noggrann och god utförd studie där ett nytänkande samt ett kritiskt tänkande kombineras. På ett liknande sätt menar (Kvale et al., 2009) att begreppet validitet refererar till termerna styrka och sanning i forskningen samt huruvida ett resonemang är hållbart eller inte. Validitet berör därigenom om det insamlade datamaterialet är väsentligt för

problemformuleringen då det är en grundläggande faktor för slutsatsernas trovärdighet. Validitetsbegreppet berör även huruvida forskarnas tolkningar av upplevelser och erfarenheter av fenomenet är korrekta. För att få en förståelse av medarbetarnas

upplevelser av hur ledare kan arbeta för att främja en god organisationskultur på distans krävs det därmed tolkningar av dess upplevelser är korrekta (Larsen, 2018). Avsaknad i metodansatser, datainsamling eller tillvägagångsätt är faktorer som således har en

påverkan på studiens kvalité och tillförlitlighet vilket i sin tur har en inverkan på studiens validitet (Fejes et al., 2009).

Reliabilitet belyser forskningens tillförlitlighet vilket bland annat innefattar att ett resultat vid en studie kan reproduceras vid andra studier. Reliabilitet innebär även att resultatet från en och samma respondent inte bör variera beroende av vilken intervjuare som medverkar. Den som styr intervjun bör därmed säkerställa att de ledande följdfrågor som kan uppstå i och med en semistrukturerad intervju inte påverkar respondentens svar (Kvale et al., 2009). Larsen (2018) framför även att reliabilitet berör noggrannhet samt pålitlighet. Eftersom en hög reliabilitet innebär att studien ska kunna reproduceras och i stor utsträckning ge liknande resultat kan det inom en kvalitativ intervju bli

problematiskt att säkerställa. Detta då det under en kvalitativ intervju finns flera aspekter som kan påverka resultatet som exempelvis miljön intervjun genomförs i samt hur

forskaren agerar. För att säkerställa hög reliabilitet samt en ökad trovärdighet kan det således vara viktigt att forskaren bör arbeta objektivt och undvika slumpartade

16

4.8 Metoddiskussion

Vid uppstartningsprocessen vid en studie är det viktigt att forskarna finner ett lämpligt tillvägagångssätt för att samla in information. Vissa metoder kan leda till vissa typer av data. Kvantitativa data berör data som kan mätas, som anses komparativa samt innefattar hårddata vilka frågor exempelvis kan utformas i en enkät (Larsen, 2018). Då denna studie syftar till att fånga en individs upplevelse och förståelse för ett fenomen handlar det således om att samla in mjukdata vilket berör omätbara egenskaper. Därmed är en kvalitativ datainsamlingsmetod mest lämplig för studien. Då studien arbetar inom ett relativt öppet upplägg med semistrukturerade frågor inom fenomenologiska ramar kan en kvalitativ metod även anses som passande. Fördelar med en kvalitativ metodansats är att bortfallet av respondenter sannolikt tenderar att minska i jämförelse med kvantitativa metodansatser. Detta då det är större risk att respondenter undviker att besvara

kvantitativa data som exempelvis en enkät. Ytterligare en fördel med kvalitativa metoder är att forskaren ges möjligheter att ställa följdfrågor samt få ett mer berikat svar av personen då samtalet blir mer nyanserat (Larsen, 2018). En kvalitativ studie blir därmed relevant för syftet då den ämnar skapa förståelse för medarbetarnas upplevda verklighet. En kvalitativ metod anses även ha en fördel i att forskarna tydligare kan tolka

respondenternas svar och agerande. En problematik som däremot kan uppstå i och med detta är att de inblandade parterna kan feltolka eller missbedöma varandra vilket kan få en inverkan på studiens validitet och reliabilitet. Forskaren bör vid en kvalitativ studie även arbeta objektivt samt undvika slumpartade omständigheter för att styrka

reliabiliteten samt trovärdigheten i studien (Larsen, 2018).

En intressant aspekt att ha i åtanke vore om det insamlade datamaterialet hade genererat ett mer målande eller annorlunda resultat om intervjuerna genomfördes på plats. Då studiens syfte är att undersöka upplevelsen av distansarbete ansågs valet av att

genomföra intervjuerna på distans ändå som relevant. Detta då studien ämnar studera fenomenet distansarbete vilket således bidrar till att digital kommunikation är en grundläggande del i studiens natur. Valet av att genomföra intervjuerna på distans tar även hänsyn till pandemins fortskridning och dess restriktioner och har därmed varit tvunget att tas i beaktning. En ytterligare givande faktor av studien vore att applicera observationsstudier. Observationsstudier kan bringa en mer nyanserad bild av medarbetarnas upplevelser kring fenomenet. Trots detta valdes endast kvalitativa intervjusamtal då det kan ses som en problematisk aspekt att observera samtliga respondenternas upplevelser av distansarbete i dess hemmamiljö.

Valet av semistrukturerade intervjuer var en relevant och givande metod för studiens syfte. Detta då ett avslappnat vardagssamtal med informanterna skapade ett öppet klimat samt genererade förutsättningar för att fånga intervjupersonernas upplevelser kring fenomenet. Med hjälp av semistrukturerade intervjuer som metod kunde därmed frågorna anpassas, omstruktureras samt följas upp på olika sätt beroende på

17

fem ledare och fyra medarbetare. För att skapa en ytterligare nyanserad och djupgående bild av forskningsfrågan hade det varit att föredra fler intervjuer med medarbetare och ledare inom organisationen. Detta hade medfört en större möjlighet till jämförelse av ledare och medarbetares tolkning och upplevelser av ledarskap och organisationskultur på distans. Ovanstående avgränsning att intervjua fler ledare än medarbetare inom organisationen genomföres däremot i syftet att fokusera på ledares uppfattning av fenomenet. Detta då de centrala aspekterna i forskningsfrågan är att fånga upp ledarnas egna tolkningar av hur ledare kan arbeta för att främja en god organisationskultur vid distansarbete. Vidare blir det tydligt att resultatet visar en rik nyanserad bild av

fenomenet. I bakgrund till att det genomfördes nio djupgående intervjusamtal fanns det en mängd olika upplevelser av fenomenet vilket vid en första anblick har genererat stora mängder data som varit svåröverskådliga. För att avgränsa arbetet var det således relevant att reflektera över data utifrån frågeställningar och syftet inom studien, där arbetet avgränsades till de mest frekvent återkommande teman inom studiens gång.

5. Resultat

I detta avsnitt presenteras resultatet ifrån det insamlade materialet. Resultatet presenteras utifrån rubriker vilka belyser det insamlade materialets innehåll. Vid

redogörandet framställs först ledares och medarbetares upplevelser av hur övergången till distansarbete har fungerat. Vidare presenteras respondenternas uppfattningar av

önskvärda ledaregenskaper vid distansarbete, hur organisationskulturen har förändrats samt hur ledare aktivt kan arbeta i praktiken för att främja en god organisationskultur vid distansarbete. Det kan tillägas att begreppet önskvärda ledaregenskaper har sin grund i respondenternas egna upplevelser av de egenskaper som anses mest adekvata för distansarbete.

5.1 Upplevelser av distansarbete

Distansarbetet har till stor del upplevts utmanande för många av respondenterna.

Respondent 1 redogör för att ett distansarbete kan skapa utmaningar i deras arbetssätt då

allt arbete inte går att genomföra på distans. Respondenten arbetar inom en avdelning som behandlar sekretesshandlingar vilket innebär att de anställda inte får lov att

digitalisera ärendena. På så vis innebär det att mycket arbete kräver fysisk närvaro såsom hantering av post. Detta har krävt ytterligare schemaläggning för att ha en viss

grundbemanning på plats vilket i sin tur har ökat arbetsbelastningen för respondenten. I likhet med detta återger även Respondent 8 att hens arbete delvis måste utföras på kontoret då de hanterar känslig post.

Respondent 4 uppger att hen i generella drag upplever att det är positivt att arbeta på

distans men att detta är beroende av vilken fysisk arbetsmiljö man har hemma.

Respondent 3 menar att avdelningen var snabba i omställningen till distansarbete där de

18

utrustning för en förbättrad ergonomi. På ett liknande sätt menar Respondent 4 att de fått genomföra pulsenkäter där de anställda får framföra sina upplevelser av

distansarbetet men även där de får tips och trix för hur de ska förbättra sitt arbete på distans.

De flesta respondenter belyser att den sociala interaktionen mellan kollegor har drabbats hårt vilket har påverkat de anställdas välmående. Detta då de upplever avsaknaden av sociala interaktioner som påfrestande. Respondent 6 framför att hen saknar sina medarbetare vid distansarbete:

“Det funkar att vara ledare på distans men man mår inte bra i själen”.

Vidare har det sociala sammanhanget drabbats negativt av ett distansarbete där

Respondent 3 upplever att människor är mer avvaktande och passiva på distans vilket

utmynnar i att en hel del interaktion går förlorad. Hen menar även att de sociala

sammanhangen blir mer karga och avskalade. Respondent 1 och 8 menar på liknande sätt att de upplever den mänskliga faktorn som förlorad då de spontana kontakterna som tidigare skedde i korridorerna och fikarummen har försvunnit. Detta upplevs som problematiskt då det är mycket svårare att hålla kontakten mellan varandra på distans vilket utmynnar i att man aktivt måsta skapa den kontakten. Detta har bidragit till att den omtänksamma biten där man stämmer av hur sina kollegor och medarbetare mår har gått förlorad.

Det finns meningsskiljaktigheter i hur respondenterna upplever att arbetsbördan har påverkats i och med att arbetet övergått till distans. Respondent 2 upplever att

arbetsbelastningen ökat i och med distansarbetet då det uppstått fler möten. Detta uppger hen beror på att tidigare snack som uppstod i korridoren nu förflyttats till det digitala forumet. Respondent 6 återger på ett liknande sätt att det blivit fler möten i övergången till distansarbete där hen berättar att ett informellt möte blir ett formellt möte och därmed tar tid från kalendern. Respondenten upplever vidare att de naturliga breaken försvinner i och med distansarbete där det är svårt att avsätta tid för pauser.

Respondent 8 upplever att hen måste prestera mer på arbetet hemifrån samt att

arbetsdagarna upplevs som längre, detta menar hen beror på att man inte lika lätt tar sig tid för pauser. I motsvarighet till detta återger Respondent 5 att arbetsdagarna blir längre på distans men att hen inte har några problem med det. Till skillnad från ovanstående respondenter menar Respondent 3, 4 och 7 att arbetsbördan minskat vid fjärrarbete.

Respondent 7 uppger exempelvis att hen upplever ökade möjligheter till pauser och att

stressnivån har minskat. En del av respondenterna återger att deras frihet ökat väsentligt i och med att arbetet har flyttats till hemmet. Respondent 6 uppger att det är positivt med distansarbete då det skapar en stor frihet:

“Det funkar, det är över förväntan äh tänker jag faktiskt att det fungerar så jäkla bra. Det finns så många fördelar också med det här arbetssättet man får inte glömma det. Det innebär en annan typ av frihet, det innebär att man i princip skulle kunna rekrytera dig

19

På ett liknande sätt återberättar Respondent 5 att distansarbete skapar förutsättningar för att lättare kombinera privatliv och arbetsliv. Detta innefattar även att restiderna reduceras vilket bidrar till en ökad frihet för medarbetarna.

Huruvida anonymiteten vid fjärrarbete har minskat eller inte finns det

meningsskiljaktigheter kring. Respondent 4 berättar att hen upplever sig som mindre anonym vid distansarbete på grund av fler möten och avstämningar. Istället menar

Respondent 9 att många i hens krets upplever att de inte blir sedda vid distansarbete. Det

har även framkommit att det krävs mycket av ledaren för att upprätthålla en bra relation till sina medarbetare på distans. Respondent 9 återberättar att många i hens närhet känner sig ensamma och blir dränerade av det. Respondent 6 belyser därigenom att man som chef måste arbeta hårdare för att upprätthålla en god kontakt och relation till sina medarbetare vilket skapar utmaningar att leda på distans. Ytterligare en aspekt som drabbats negativt i och med att arbetet övergått till distans är utvecklingsorienterade frågor samt utrymmet för kreativitet. Respondent 9 menar att mycket av den spontana delen av arbetet har försvunnit och att detta drabbat kreativiteten negativt

.

5.2 Önskvärda ledaregenskaper vid distansarbete

Respondenterna framför ett flertal ledaregenskaper som viktiga vid distansarbete. De mest frekvent förekommande egenskaperna ansågs vara: tillit, närvaro och

anpassningsbarhet. Respondent 7 anser att det är viktigt att ledare uppmuntrar till frihet under ansvar. Det krävs att ledaren har tillit till sina medarbetare samt en tydlig

kommunikation med vad de förväntar sig av de anställda. Likställt med föregående menar

Respondent 8 att tillit är en viktig egenskap samt att närvaro är en viktig aspekt för att

upprätthålla ett gott engagemang vid distansarbete. Respondent 1 menar att det krävs att en ledare har en högre tillit till sina medarbetare på distans. Hen menar att ledaren måste förvänta sig att medarbetarna gör det dem ska. På ett liknande sätt menar Respondent 5 att det är viktigt att de anställda känner ett förtroende från chefen att de kan leverera och hantera sina uppgifter. Respondent 7 framför att en ledare bör uppmuntra till frihet under ansvar där det krävs att ledaren har en tydlig kommunikation gällande vad de förväntar sig av sina anställda. Två av respondenterna beskriver att ledare kan arbeta med exempelvis tillitsbaseratledarskap för att skapa förtroende inom organisationen.

Respondent 6 menar att tillit och delaktighet är viktiga komponenter för att anpassa sig

till att arbeta på distans. Hen har anammat ett tillitsbaserat ledarskap som grundar sig i att sporra medarbetarna samt ge dem mandat och friheter att utföra sina arbetsuppgifter.

Respondent 9 menar att man kan växla mellan olika ledarskap för att kunna anpassa sig

efter situationer som uppstår, där hen bland annat växlar mellan ett tillitbaserat ledarskap och relationsbaserat ledarskap. Hen poängterar dock att det är viktigt att informera att man växlar över till ett annat ledarskap för medarbetarna.

Vidare ansåg många respondenter att det är viktigt att vara närvarande som ledare.

Respondent 2 uppger att det ställts allt högre krav på att vara tillgänglig som ledare på

distans. Respondent 3 belyser att det är viktigt att vara tillgänglig digitalt vilket chattfunktionerna underlättar för. Hen menar att närvaro är extra viktigt vid

20

framför att det är relevant att vara närvarande som chef för att kunna skapa en

uppfattning om sina medarbetares välmående. Detta menar hen är viktigt för att förstå vart konflikterna finns hos medarbetarna. Hen anser även att det är viktigt att ledaren synliggör sig för sina medarbetare. Vidare nämner Respondent 4 att en bra ledare på distans är närvarande, har tydliga mål, kommunicerar information, har en bra struktur och är tydlig i sin rollfördelning.

Vid ett fjärrarbete menar många av respondenterna att det är viktigt att ledarna individanpassar sitt ledarskap. Respondent 6 berättar att det är betydelsefullt att man som ledare synliggör sina medarbetare vid ett distansarbete. Respondent 2 menar därför att det är viktigt att ledaren har en tydlig bild över vilka medarbetare som behöver mer eller mindre närvaro samt coachning vilket kan kräva ytterligare samtal. Hen menar att det som ledare krävs en tydligare förståelse för varför man lägger extra tid på vissa medarbetare:

“Jag vet vad jag gör, jag vet varför jag lägger tid, varför jag liksom chattar lite mer med

vissa för jag fångar ju också upp de som kanske lite tydligare visar att de har ett behov av att prata med mig oftare […]”.

Likt ovanstående respondent framför Respondent 6 sätt vikten av att fånga upp sina anställda då den personliga kontakten med medarbetarna är det som lidit mest under distansarbetet, vilken hen ännu inte har något konkret verktyg för. Respondent 9 uppger att en bra ledare vill ge andra förutsättningar att växa och utvecklas inom organisationen och som individer. Respondent 7 menar även att en bra ledare på distans synliggör medarbetarnas egenskaper och tar fram det bästa ur sina anställda:

“Då är det en jättebra egenskap hos en chef att kunna hitta de här små egenskaperna hos sina medarbetare som alltså vad har man gjort bra och vad är din personlighet som du utnyttjar i ditt arbete vad är det jag uppskattar extra mycket hos dig, vad vill du att jag ska

fortsätta med - att man får den konstruktiva feedbacken även fast man inte bett om den […]”.

Från intervjuerna framkom det att två av respondenterna anser att en god ledare behöver vara medveten om sitt sätt att leda på distans. Respondent 9 anser att det är viktigt som ledare att ha en hög självkännedom och skapa en insikt i hur de påverkar andra människor med sitt beteende och kroppsspråk. I enighet med detta menar

Respondent 2 att man måste vara medveten att om man agerar på ett visst sätt så får det

konsekvenser vilket i sin tur kan prägla organisationen.

Tre av respondenterna nämner engagemang och motivation som viktiga egenskaper för att vara en god ledare vid distansarbete. Respondent 3 anser att ledaren bör vara intresserad av sina anställda och att det kräver ett extra engagemang för personen man talar med. Hen menar att relationer och kommunikationer på distans lätt kan bli

21

framför att hens medarbetare önskar mer positiv feedback och glada tillrop för att skapa ett ökat engagemang vid distansarbete. Även Respondent 3 menar att en bra ledare ska kunna engagera och motivera sina anställda samt agera som ett gott föredöme.

I övrigt framkom önskvärda ledaregenskaper vara tydlighet, god struktur, lyhördhet och förändringsbenägenhet. Respondent 9 anser att det är viktig att vara tydlig och strukturerad i sitt ledarskap. Vidare berättar Respondent 7 att hen uppskattar ett tydligt ledarskap där ledaren vågar fatta beslut och kan sätta ner foten när något inte stämmer. Hen menar även att ledare bör ha egenskapen att kunna hantera meningsskiljaktigheter samt ge konstruktiv feedback på de anställdas arbete. Respondent 2 menar att vara lyhörd på distans är något som kan minska risken för att frustration uppstår. Hen menar att man genom detta bör återkoppla och förtydliga vad som krävs av de anställda för att mina risken att oklarheter uppstår och dränerar dem.

5.3 Organisationskultur vid distansarbete

Många respondenter upplever att organisationskulturen har förändrats när arbetet flyttats till distans. Respondent 2 framför exempelvis att:

“Jag är medveten om att det finns där men den är väldigt annorlunda nu när vi inte träffas. Och då, då har jag både en möjlighet men också någonting som jag vet att jag är duktigt på att jag skapar den kulturen jag vill ha och jobbar väldigt aktivt med det […]”.

Vidare beskriver Respondent 1 att organisationskulturen har påverkats i stor utsträckning vilken hen även tror att medarbetarna hade svarat. Respondenten menar bland annat att de anställda upplevt att chefen är mer frånvarande. Vidare menar

Respondent 3 att ledare kan förbättra organisationskulturen genom att arbeta med

tillgänglighet och närvaro gentemot sina medarbetare. Ledaren bör vidare fortsätta stå upp för organisationens värderingar och synliggöra dessa för att det ska bli en del av vardagen. Förutom att vara närvarande som chef menar några respondenter att det är viktigt att man som ledare föregår med gott exempel. Respondent 2 redogör för att en ledare bör reflektera över vilken kultur hen vill odla då små saker kan få stora

konsekvenser. Hen menar att man måste uppmuntra till vissa normer och beteenden vid distansarbete för att främja en god organisationskultur. Respondent 9 har som ledare reflekterat över att avdelningen präglas av en ängslig kultur där det finns en osäkerhet att göra fel vilket har en koppling till hierarkier. Respondenterna återger att ledaren bör föregå med gott exempel för att bibehålla normer och värderingar inom organisationen.

Respondent 9 menar därigenom att det är viktigt att vara disciplinerad och ta pauser då

man sitter vid en skärm hela dagarna. Respondent 7 menar exempelvis att ledarna bör uppmuntra till att ta pauser och sträcka på sig. Respondent 8 nämner att ledare bör uppmuntra till att bibehålla gamla vanor även vid distansarbete så som att exempelvis ta raster och upprätthålla normala arbetstider. Även Respondent 6 menar att en ledare kan föregå med gott exempel genom att bland annat visa att man som ledare är intresserad och fokuserad samt att alltid ha på kameran i möten.

22

mellan två personer inom avdelningen vilket har påverkat hela enheten. I och med distansarbetet berättar respondenten att mycket av deras kroppsspråket har försvunnit vid ett digitalt arbete vilket inneburit att konflikten delvis lugnat ner sig. Hen menar därigenom att distansarbetet har bidragit till att konflikter minskat då medarbetare måste sköta sig i större utsträckning. Även Respondent 1 anser att organisationskulturen har förändrats i och med att konflikter inte får ta lika stor plats vid distansarbete. Detta menar hen beror på att medarbetarna arbetar mer självständigt där individerna kan avskärma sig i större utsträckning. Respondenten menar att detta kan anses positivt men att det finns en risk att konflikterna ligger kvar. När det kommer till konflikthantering uppger Respondent 3 att det är viktigt att en ledare bör agera som “elefanten i rummet” och i ett tidigt skede ta tag i eventuella frågor och meningsskiljaktigheter direkt när de uppstår.

När organisationens möten övergått till distans upplever många respondenter att de anställda inte längre tar lika stor plats. Respondent 1 redogör för att digitala möten med många deltagare blivit en utmaning då hen har svårt att läsa av samtliga personer bakom skärmen. Hen belyser även att det varit svårt att skapa en fungerande dialog i de stora virtuella mötesrummen. Respondenten framför att samtliga mötesdeltagare därmed bör ha på sina kameror för att se varandra och kunna uppfatta varandras signaler. Även

Respondent 5 upplever att de anställda blivit mer tysta och blyga under stora digitala

möten. Hen återberättar dock att hens ledare arbetat med mindre grupprum digitalt där nya konstellationer kan skapas där anställda kan vidga sitt kontaktnät. Vidare menar Respondent 2 att vissa medarbetare syns och hörs olika mycket vid de digitala mötena. Hen menar att man som ledare på så vis måste identifiera de som inte tar lika stor plats. Hen framför att alla inte kan formulera sina tankar och åsikter lika snabbt och framför att dessa individer kan höra av sig med dessa tankar efter mötet. I linje med detta

återberättar Respondent 3 att det under de digitala fikapauserna är en större tröskel för människor att ta för sig och komma till tals.

Majoriteten av respondenterna framför att verksamheten varit noga med att utforma informella mötestillfällen för att kompensera för den interaktion som tidigare skett i korridoren eller fikarummet. Respondent 9 framför att det är viktigt att ge utrymme för informellt prat mellan medarbetarna där de kan kommunicera sinsemellan utan att hierarkier deltar. Respondent 6 menar även att det är viktigt att upprätthålla sociala möten där man får prata av sig och “skvallra” med varandra. För att skapa tid för informella mötestillfällen menar Respondent 3 att verksamheten från början av

pandemin varit noga med att skapa fasta fikatillfällen på distans där kollegor kan mötas för informellt prat. Respondent 5 återger att hen upplevt att kollegor tenderar att starta möten några minuter tidigare för att ge utrymme för mer informellt prat. Respondenten har funderat kring om detta är en metod som används för att få bättre kontakt med varandra, lite som i ett fikarum.

Några av respondenterna återger att organisationen ger utrymme för delaktighet i det dagliga arbetet. Respondent 4 uppger att de anställda blir mer inkluderade i

23

Respondent 7 att hen har fått utrymme att skapa egna idéer och tankar för hur man kan få

ett välfungerande arbetssätt på distans och således kunna stötta sina kollegor med dessa idéer. Respondent 8 menar att det finns tydliga verksamhetsmål som gör de anställda delaktiga i det dagliga arbetet.

Från intervjuerna framkom det att distansarbetet har krävt en större ansträngning i huruvida man upprätthåller personliga relationer med sina kollegor. Respondent 4 uppger att det har blivit tydligare när en medarbetare endast hör av sig för att “kolla läget”. Respondent 5 berättar att de upplevt att en kollega inte mår så bra. De anställda har då aktivt arbetat för att boka in personen på fler fikamöten för att stötta och visa att de finns där. Två av respondenterna belyser deras trivselgrupp som ett verktyg för att främja ett gott välmående och relationsskapande hos sina anställda. Respondent 9 uppger att avdelningen har en trivselgrupp vilken syftar till att främja gemenskapen.

Respondenten är medveten om att många mår dåligt vid distansarbete och menar att trivselgruppen är ett bra stöd till att ge medarbetarna positiva energier. Vidare berättar

Respondent 7 att trivselgruppen är utformad för att bland annat främja god hälsa,

relationer och arbetsmiljön.

Något som två av respondenterna belyser som viktigt är att ledare tydliggjort att om deras arbetssituation hemma är ohållbar finns det möjlighet att arbeta på kontoret.

Respondent 8 uppger att organisationen uppmanar till att arbeta hemma i den mån det

går men om arbetssituationen upplevs som ohållbar finns det möjlighet att arbeta på kontoret. Respondent 7 återger att avdelningen infört pulsenkäter för att synliggöra de anställdas upplevda arbetssituation vid distansarbete.

Samtidigt menar andra att organisationskulturen har pausats eller inte förändrats i en större utsträckning. Respondent 3 uppger att organisationskulturen blivit parkerad i och med distansarbetet då det som sker på distans är mer sak orienterat. Hen framför att kulturen i den anställdes hem plötsligt blivit mer viktig än organisationskulturen på arbetsplatsen. Detta anser hen har bidragit till att organisationskulturen blivit reducerad då det inte längre sker samma interaktion mellan de anställda. Även Respondent 4 upplever detta då hen menar att kulturen inte blir lika påtaglig när de anställda inte träffas och kan känna av stämningen på samma sätt. Respondent 3 redogör ytterligare för att värderingar och normer inte blir provocerade i samma utsträckning på distans.

Respondent 8 menar att organisationskulturen inte förändrats vid ett distansarbete.

5.4 Kommunikation

För att ett distansarbete ska möjliggöras krävs kommunikation i olika former.

Respondent 9 beskriver att kommunikation blivit en viktig aspekt av ett välfungerande

distansarbete och att det är viktigt som ledare att kommunicera pedagogiskt. Respondent

6 menar därmed att distansarbete ställer krav på kommunikationsförmåga där det behövs

tydliga kommunikationsinsatser. Hen menar att detta kan innebära att kommunikationen behöver avgränsas, tydliggöras samt utgå ifrån tydligare ramverk. Vidare menar

Respondent 3 att det är viktigt att en ledare kan skilja på kommunikation och information