I detta avsnitt analyseras det material som framkommit i våra intervjuer med Peak Performance, Sail Racing, New Wave Mode och Schenker, samt de teorier vi tagit upp i teoriavsnittet.
5.1 Inledning
Analysavsnittet presenteras efter våra frågeställningar för att det skall bli en bra struktur och underlätta för läsaren. Resultaten av intervjuerna kommer att analyseras och jämföras med teoriavsnittet för att kunna se på likheter och skillnader. I den första frågeställningen kommer vi att utgå från de åtta olika motiven till varför företag väljer att outsourca. Därefter kommer vi att analysera effekterna av dessa 8 motiv på de intervjuade företagen. I den sista frågeställningen undersöks olika aspekter hos klädföretag med ett logistikföretag. Detta görs för att kunna se hur ett logistikföretag kan förbättra för företag inom TK-industrin.
5.2 Vilka motiv finns det för outsourcing?
När ett företag står inför beslutsituationen att antingen tillverka själv eller att outsourca sin verksamhet så finns det många aspekter att ta hänsyn till. Enligt van Weele (2005) så bör företaget ha tydliga mål samt en strategisk plan för omstruktureringen. Det är även viktigt att de båda företagen har gemensamma mål och att de förstår varandras verksamheter. Enligt våra intervjuer är alla överens om att när ett samarbete skall ingås är långsiktighet något som anses som ett måste eftersom det tar lång tid innan alla processer är helt integrerade och fungerar. Enligt de teorier vi använt oss av är de främsta motiven för outsourcing kostnadsbesparingar och kvalitetsförbättringar. Leif Dahlstrand på New Wave Mode menar att:
”Det är väldigt bra om man utgår från att ett företag som ägnar sig åt att erbjuda
outsourcingtjänster måste gå med vinst, måste lägga på. Det ska man ha som utgångspunkt.
Hittar man inte så stora effektivitetsfördelar eller kvalitetsfördelar att man kan komma förbi den vinsten så ska man inte outsourca”
Med detta menar Leif att den externa parten också måste tjäna på samarbetet annars kommer inte det att fungera på sikt. I våra intervjuer är samtliga företag överens att dessa motiv är viktiga men för Peak Performance och Sail Racing är det inte alltid priset som är det viktigaste utan snarare är kvalitén det centrala för företagen. Givetvis vill Peak Performance och Sail Racing ha så låga kostnader som möjligt men inte bekostnad av kvalitén. Det gäller för företagen att hitta rätt balans mellan dessa två faktorer.
Enligt Razzaque et al (1998) kan en extern leverantör ibland utföra arbetet till ett bättre pris eftersom de kan använda sig av stordriftsfördelar och utföra arbete åt flera olika företag samtidigt. För Peak Performance och Sail Racing handlade det inte om kostnadsbesparingar utan var det enda alternativet för att överhuvudtaget kunna bedriva sin verksamhet då det skulle bli för dyrt att äga sina egna fabriker.
Enligt oss skulle Peak Performance och Sail Racing inte ha existerat och inte blivit så framgångsrika som de är i dag om de inte kunnat outsourca. Överlevnad är något som inte vår teori behandlar som ett motiv till outsourcing utan det har framkommit under intervjuerna. Vi anser att detta är det absolut främsta motivet till de två företagens outsourcing. Peak Performance och Sail Racing är två företag som vänder sig till en betydligt mindre kundgrupp än New Wave Mode. De vänder sig till människor som håller på med sport- och uteaktiviteter som kräver vattentäta och slittåliga kläder vilket gör att Peak Performance och Sail Racings plagg kräver mycket specialarbete och modern teknik.
Genom att företagen är relativt små har de inte den ekonomiska kapaciteten att kunna bedriva egen produktion. För att få tillgång till rätt teknologi och kompetens så måste dessa företag outsourca sin produktion. Elmuti et al (1998) menar att företag som inte förfogar över maskinell utrustning och den modernaste teknologin kan då uppnå det genom outsourcing.
Enligt Hitt et al (1998) så kan ett företag som har stora fluktuationer i arbetsbelastningen öka flexibilitet genom att outsourca arbetskraft. Exempelvis genom att använda sig av ett bemanningsföretag. Detta är något som New Wave Mode använder sig av för att kunna vara mer flexibel och kunna anpassa sig efter säsongens variationer. Enligt Leif Dahlstrand på New Wave Mode är det ett dyrt sätt att anställa själv men i det stora hela gynnas företaget av detta. Flexibilitet för Peak Performance och Sail Racing skapas genom att de inte äger egna maskiner och annan utrustning som binder upp kapital. Genom detta kan företaget vara mer flexibelt i storleken på tillverkningsserier. Detta ger Peak Performance och Sail Racing möjligheten att kunna ha ett bredare produktutbud eftersom de inte behöver så stora tillverkningsserier.
Franceschini et al (2003) menar att företag kan förbättra kvalitén genom att leverantörerna har möjlighet att utföra processerna på ett bättre sätt eftersom de har tillgång till rätt teknik, rätt kompetens och större tillgänglighet. För Peak Performance och Sail Racing som är två företag som behöver avancerad teknik i tillverkningen krävs outsourcing eftersom företagen inte har de ekonomiska möjligheterna till att investera i den rätta tekniken. Henric Wikestam på Sail Racing menar att motivet till att företaget väljer Fjärran Östern framför Europa inte enbart beror på billig arbetskraft utan främst på bättre kvalité och bättre investeringsvilja. Som tidigare nämnts är de båda företagen i behov av avancerad teknik och detta kräver specialiserad arbetskraft. Bragg (2006) menar att det är bättre och billigare att outsourca än att utbilda sin egen personal för att kunna uppnå önskade resultat.
Att outsourca delar av verksamheten leder till att företaget kan minska sina risker. Elmuti et al (1998) menar att företaget kan göra sig av med delar som kräver större investeringar och tillsammans med outsourcingföretaget kan kostnaderna delas för politiska, ekonomiska, marknads- och finansiella risker. Samtliga klädföretag använder inte detta som huvudmotiv till att outsourca sina verksamheter. Ett motiv för att minska risken för Peak Performance och Sail Racing är att redan innan tillverkning är produkterna såld till deras kunder. Genom detta slipper de båda företagen vara oroliga att produkterna inte blir sålda. En nackdel med detta är att företaget inte kan möta en oväntad efterfrågeökning.
Enligt Bragg (2006) kan ett bristfälligt ledarskap vara ett motiv till outsourcing och om företaget har expanderat kraftigt så kanske inte ledningen har klarat av att hantera situationen på ett tillfredställande sätt. I våra intervjuer framkom inget tecken på att något av företagen använt detta som motiv till outsourcing.
Dock menar Henric Wikestam på Sail Racing att motivet till att outsourca företagets logistik berodde på att verksamheten inte fungerade på ett tillfredställande sätt. Vi ställer oss frågan om detta kan bero på ett bristfälligt ledarskap eller om det fanns något annat motiv till att outsourca logistiken.
Ovan beskrivna motiv för outsourcing utmynnar i oftast att företagen kan fokusera på sin kärnverksamhet som Mintzberg (1996) menar är en avgörande faktor för framgång. Vidare menar Minzberg (1996) att det är viktigt att definiera vad som är kärnverksamheten. Samtliga klädföretag vi har intervjuat menar indirekt att detta är ett motiv till att outsourca delar som inte tillhör kärnverksamheten och när vi frågade efter vad som outsourcats så är det genomgående verksamheter som inte tillhör företagens kärnverksamhet.
5.3 Vilka effekter blir det vid outsourcing?
Enligt Elmuti & Kathawalas (2000) undersökning är kostnadsbesparing den enskilt populäraste anledningen till outsourcing. Företagen i undersökningen uppskattar att de gjort kostnadsbesparingar på mellan 5 och 10 procent som effekt av outsourcing. Enligt våra intervjuer anger samtliga klädföretag att kostnadsbesparingar totalt sätt uppnåtts dock har inte alla verksamhetsdelar kunnat medföra minskade kostnader. Exempel på att outsourcingen inte alltid medfört några direkta kostnadsbesparingar är när New Wave Mode använder sig av extern arbetskraft som är dyrare än att anställa egen personal. Det är inte alltid priset eller de minskade kostnaderna som är det viktiga utan Leif Dahlstrand menar att företaget får se till helheten av vad som ingår i tjänsten. Ett konkret exempel är enligt Leif att det är mer värt för New Wave Mode att använda sig av ett logistikföretag som ger möjlighet att kunna plocka ihop beställningar två timmar längre varje dag. Detta har då ett högre pris men företaget har då möjlighet att kunna leverera mer och genom detta tjänar New Wave Mode på det i slutändan. Det som framkommit i våra intervjuer är att kostnadsbesparingar är viktigt men det får inte vara på bekostnad av kvalité och service. Ibland är företagen till och med beredd att välja en extern part med ett högre pris men som erbjuder en bättre tjänst.
Peak Performance och Sail Racing har genom sin outsourcing fått tillgång till den teknologiska utrustning som krävs för deras höga kvalité i tillverkningen. Hade inte detta varit möjligt hade företagen varit tvingade att investera i detta själva, vilket inte hade varit ekonomiskt genomförbart och därmed hade företagen haft svårt att överleva. En effekt av outsourcingen för Peak Performance och Sail Racing är att de fått tillgång till rätt utrustning för deras produkter. På så sätt har företagen blivit framgångsrika och kunnat överleva.
De effekter som uppstått genom bättre tillgång till resurser är att både Peak Performance och Sail Racing upplever att prestationerna och kvalitén har blivit bättre. Elmuti & Kathawala (2000) visar i sin studie att 10 till 15 procent uppfattar att prestationerna har förbättrats samt att kvalitén har ökat med ungefär 5 procent som en effekt av outsourcingen.
Samtliga klädföretag medger i våra intervjuer att effekterna av outsourcingen har gett ökad flexibilitet. I New Wave Modes fall har outsourcing av arbetskraft inneburit ökad flexibilitet men det är dyrare sätt än att ha egna anställda. Dock menar Leif att företaget ständigt måste arbeta för att optimera arbetsstyrkan för att kostnadsbesparingar skall uppnås. För Peak Performance och Sail Racing har outsourcingen haft den effekten att företagen kan vara mer flexibel i sina tillverkningsserier och ha ett större produktutbud
Enligt Manpowers (2000) undersökning anser företagen att kvalitetsförbättringar har kunnat åstadkommas efter att verksamheten outsourcats. Peak Performance påstår att kvalitén inte har blivit sämre utan snarare bättre. Däremot är Leif på New Wave Mode inte lika säker utan mer skeptisk och anser att kvaliteten kan bli sämre när en extern part tar över verksamheten.
Deras anställda har inte samma förståelse eller samma intresse för företagets verksamhet.
Peak Perfomance och Sail Racing uppger i intervjuerna att de fått tillgång till expertis och det har varit en viktig faktor för deras utveckling. Detta överensstämmer med vad Bragg (2006) säger om rätt kompetens och tekniskförmåga så leder det till kostnadsbesparingar. Företagen har inte de ekonomiska förutsättningarna att kunna ha all kompetens som krävs för att utföra alla moment själva. Sail Racing har outsourcat mönster och passform av plaggen och enligt Henric är det både positivt och negativt då Sail Racing haft svårt att klara av den funktionen själv genom att företaget har brett produktutbud.
Det negativa i samarbetet är att det skapar ett beroendeförhållande och får företaget synpunkter på plaggen har Sail Racing svårt att åtgärda problemen då detta sköts av extern part. Leif på New Wave Mode anser att outsourcing av vissa verksamheter har blivit bättre genom att företaget har fått tillgång till bättre kompetens vilket har ökat kvalitén. Tidigare bedrev företaget fastighetsskötseln själv men detta visade sig inte fungera på ett tillfredställande sätt men nu när företaget har rätt kompetens fungerar det bättre. Effekten av ökad kompetens har för samtliga klädföretag inneburit att de har fått bättre kvalité och bättre prestationer, vilket också överensstämmer med Elmuti & Kathawala (2000) undersökning.
Enligt Elmuti (1998) kan outsourcing medföra både ökad och minskad risk. Risken kan öka när företaget tappar personalens kompetens och lojalitet. Detta är något New Wave Mode och Sail Racing nämner som en negativ effekt av outsourcingen, orsaken till detta beror på att utomstående personal inte är införstådd med företagets värderingar och inte har samma känsla för varumärket. Detta kan leda till att företagen inte får den önskade effekten som företaget kunnat få av den egna personalen. En annan risk som kan uppstå enligt Elmuti & Kathawalas (2000) undersökning är rädsla för uppsägning och förändring hos den egna personalen, dock är detta inget som bekräftas i våra intervjuer. Däremot anser vi att det är viktigt att ta hänsyn till denna aspekt då det kan skada företaget om inte den egna personalen trivs.
Det som Bragg (2006) definierar som dåligt ledarskap är inget som klädföretagen uppger att de haft problem med. Däremot har vi reflekterat över New Wave Modes lagersituation där företaget har outsourcat 10 procent av företagets totala kapacitet. Leif menar att detta inte är optimalt att företaget har två olika lager eftersom detta skapar komplikationer vid orderhantering och en merkostnad. Här funderar vi på vad den uppkomna situationen beror på bristfälligt ledarskap från ledningen eller företagets snabba tillväxt. Dock verkar det som företaget insett problematiken och håller på att förändra lagersituationen.
Gemensamt för alla klädföretag är att effekterna av outsourcing har gjort att de har kunnat fokusera på sin kärnverksamhet. Detta har gjort att företagen har blivit mycket framgångsrika och uppvisat stora tillväxtsiffror. I Manpowers (2000) undersökning är det hela 66 procent av de outsourcar som gör det för att kunna fokusera på sin kärnverksamhet.
5.4 Hur kan företagens logistik förbättras genom outsourcing?
Enligt Storhagen (2003) inser många företag att logistiken inte tillhör kärnverksamheten och väljer därför att outsourca den. Pruth & Rosén (2000) menar att de vanligaste motiven till att outsourca logistiken är minskad användning av egna resurser och ge ökad flexibilitet samt mindre risk. Motiven för outsourcing av logistiken skiljer sig inte mycket från de tidigare nämnda motiven. I intervjun med Schenker anges det främsta motivet till outsourcing av logistiken är att företagen vill fokusera på sin kärnverksamhet. Dock så menar Gabor på Schenker att de inte uttrycker sig på det sättet när de kontaktar Schenker. Genom att företag outsourcar mer av sin verksamhet till Fjärran Östern är ett annat viktigt motiv till att outsourca logistiken att företag vill ha hjälp med konsultation kring detta. Enligt Gabor är det mer vanligt med rådgivning angående ansvarsfördelningen än en diskussion om transporter.
Enligt Schenker har det blivit mer vanligt med ingående samarbeten där logistikföretaget blir allt viktigare del i verksamheten. Detta gäller dock inte i New Wave Modes fall eftersom de enbart har valt att köpa transporterna och ingen ingående logistiktjänst. Till skillnad mot Sail Racing som har outsourcat logistiken till ett bolag som heter Tradeship och ansvara för samtliga logistiktjänster.
Gabor på Schenker menar att företag inom TK-industrin centraliserar sina verksamheter och med detta har det blivit mer vanligt att Schenker ansvarar för hela logistiken och inte bara transporterna. Detta benämner Pruth (2002) som ett TPL–samarbete där logistikföretaget och det andra företaget kommer varandra närmre genom olika verktyg. Ett verktyg som Gabor nämner är Electronic Data Interchange (EDI) detta skapar ett effektivare samarbete och bygger på att företagen får insyn i varandras verksamhetsdata exempelvis lagernivåer, beställningspunkter och ordernivåer. Ett sådant här samarbete kan liknas med det Mattsson (2002) benämner ett SCM-samarbete, vilket innebär att företagen får en helhetsbild över hela förädlingskedjan. Detta är inte enbart ett samarbete mellan logistikföretaget och uppdragsgivaren. Huang et al (2002) benämner GLM som ett verktyg för att integrera förädlingskedjan och där är ERP ett system som hjälper till att planera materialförsörjningen.
Sail Racing flyttar mycket av sin produktion från Europa till Fjärran Östern för att bland annat komma närmare sina leverantörer. Detta är inget uttalat SCM-tänkande på något sätt men vi anser att företaget arbetar för att skapa en effektivare förädlingskedja.
Enligt Pruth (2002) finns det många goda motiv till ett TPL-samarbete men TPL-köparen ställs också inför en hel del risker. Ett samarbete skapar ofta ett beroendeförhållande gentemot logistikföretaget vilket ökar risken och minskar kontrollen i det egna företaget. Detta är något som Henric på Sail Racing upplever som ett problem för företaget, medan Gabor på Schenker anser att risken för att hamna i ett beroendeförhållande som kan skada företaget inte är speciellt stor.
Viktiga egenskaper hos logistikföretaget är enligt Berglund (1997) är ett bra förhållande mellan kostnad, kvalité, kompetens för att strukturera och utveckla logistiklösningarna. Det krävs också goda kunskaper för utveckling och effektivisering logistiktjänsten. Schenker är ett globalt men också ett starkt lokalt förankrat logistikföretag med ett stort tjänsteutbud som kan uppfylla TK-industrins önskemål om avancerade logistiklösningar.
Gabor menar att Schenker är unikt då de både är ett lokalt men samtidigt ett världsomspännande företag. Vidare menar Gabor att företaget framför allt kan skapa bättre service och som då utmynnar i kostnadsbesparingar för sina kunder. Schenker har kanske inte det lägsta priset vid en första anblick men ur ett långsiktigt perspektiv gynnas företag inom TK-industrin genom tillgång till bättre service.