Outsourcing en fråga om överlevnad?

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT Företagsekonomi

Christopher Andersen Eliasson & Anders Elgenäs

Outsourcing en fråga om överlevnad?

Outsourcing a question of survival?

D-uppsats 15 poäng Företagsekonomi

Datum/Termin: Vårtermin 2008

Handledare: Magnus Willesson

Sammanfattning

En väsentlig fråga hos textil- och klädindustrin (TK-industrin) har alltid varit om de skall utföra arbetet själv eller köpa in arbetet. TK-industrin använder sig av outsourcing på grund av att de inte själva klarar av att sköta verksamheten på ett tillfredställande sätt eller att man helt enkelt väljer att inte utföra arbetet själv. De främsta motiven till att outsourca är att företaget vill uppnå kostnadsbesparingar och fokusera på kärnverksamheten. TK-industrin är unik och frågan är om det främsta motivet är kostnadsbesparingar eller finns det andra motiv såsom fokus på kärnverksamhet, flexibilitet eller bättre kvalité som är huvudmotivet till outsourcing.

Vårt syfte med uppsatsen är att genom intervjuer undersöka varför TK-industrin använder sig av outsourcing och vilka effekter det ger. Uppsatsen syftar även till att ta reda på hur specialiserade logistikföretag kan förbättra för företag inom TK-industrin. Studien bygger på en kvalitativ undersökning och består av 4 intervjuer med klädföretagen Peak Performance, Sail Racing, New Wave Mode samt logistikföretaget Schenker.

Efter genomförandet av uppsatsen har vi kommit fram till att företag inom TK-industrin inte alltid har något val om de ska outsourca eller inte, det är snarare en fråga om överlevnad.

Genomgående för samtliga företag i vår uppsats är att de upplever kvalitetsförbättringar och ökad flexibilitet som en effekt av outsourcingen. Detta har inte skett på bekostnad av att företagets produkter blivit dyrare. I uppsatsen ha vi också kommit fram till att logistikföretag kan förbättra för företag genom att skapa bättre service vilket på sikt leder till kostnadsbesparingar.

.

Förord

Vi skulle vilja tacka de som hjälpt och bidragit till att göra det möjligt att genomföra denna uppsats.

Ett speciellt tack till Leif Dahlstrand New Wave, Elisabet Lim Peak Performance, Henric Vikestam Sail Racing samt Gabor Györik och Liselotte Robertsson Schenker för att ni tog er tid för intervjuer och för ett vänligt bemötande.

Vi vill även tacka vår handledare Magnus Willesson för hans stöd och hjälp under uppsatsens gång. Vi vill också tacka Martin Behre som har varit till mycket stor hjälp samt att vi vill tacka bibliotekarie Berit Hjort för hennes stora engagemang.

Karlstad, juni 2008

_________________________ _____________

Christopher Eliasson Andersen Anders Elgenäs

Disposition

Inledning

I det inledande kapitlet ges en beskrivning av Textil och klädindustrin samt vad logistik och outsourcing innebär.

Vidare förklaras uppsatsens problemområde, frågeställningar, syfte och avslutningsvis förklaras viktiga begrepp.

I teorikapitlet presenteras olika motiv för outsourcing samt vilka effekter det kan ge. Det tas även upp olika verktyg för outsourcing och vad som är viktigt i ett logistik samarbete.

Detta görs för att få en bättre förståelse till varför företag outsourcar.

Empiri

Analys Metod

Slutsats Teoretisk referensram

I detta kapitel beskrivs vilken metod och vilket

tillvägagångssätt som används . Här beskrivs även hur vi samlat in data, vilket urval vi bestämt oss för samt förklaring till detta. Det förs även en diskussion om utformningen av frågorna till intervjuerna.

Detta avsnitt börjar med en kort presentation av företagen Peak Performance, Sail Racing, New Wave Mode och Schenker, Sedan sammanfattas intervjuerna i sin helhet.

Detta avsnitt börjar med en kort presentation av företagen Peak Performance, Sail Racing, New Wave Mode och Schenker, Sedan sammanfattas intervjuerna i sin helhet.

I slutsatsen besvaras de frågeställningar som tagits upp i inledningen och ställs i relation till syfte och problemområde.

Våra slutsatser grundas på de fakta vi fått genom olika teorier

samt vår empiriska undersökning. Avslutningsvis ges förslag

på fortsatt forskning.

Innehållsförteckning

1. Inledning... 3

1.1 Bakgrund... 3

1.2 Problemområde ... 4

1.3 Frågeställningar... 5

1.4 Syfte ... 5

1.5 Begreppsförklaring ... 5

2. Teoretisk referensram... 6

2.1Inledning ... 6

2.2 Motiv för outsourcing ... 6

2.2.1 Bättre fokus på kärnverksamhet ... 7

2.2.2 Tillgång till resurser ... 7

2.2.3 Risk... 7

2.2.4 Kostnader och kapitalbindning... 8

2.2.5 Kvalité ... 8

2.2.6 Expertis... 8

2.2.7 Flexibilitet/Efterfrågan ... 8

2.2.8 Ledarskap ... 9

2.3 Effekter med outsourcing... 9

2.3 Verktyg för outsourcing... 10

2.3.1 Supply Chain Management ... 10

2.3.2 Global Logistics Management ... 11

2.3.3 Transportalternativ ... 11

2.4 Logistik ... 12

2.4.1 Motiv till outsourcing av logistik ... 12

2.4.2 Viktiga egenskaper samt risker vid outsourcing av logistiken... 12

3. Metod ... 14

3.1 Tillvägagångssätt ... 14

3.2 Metodval ... 14

3.3 Insamling av data ... 15

3.4 Bearbetning av data ... 16

3.5 Reliabilitet och validitet... 17

4. Empiri... 18

4.1 Inledning ... 18

4.2 Peak Performance ... 18

4.2.1 Intervju ... 18

4.3 Sail Racing ... 20

4.3.1Intervju ... 20

4.4 New Wave... 21

4.4.1 Intervju ... 21

4.5 Schenker... 23

4.5.1 Intervju ... 23

5. Analys ... 25

5.1 Inledning ... 25

5.2 Vilka motiv finns det för outsourcing?... 25

5.3 Vilka effekter blir det vid outsourcing?... 27

5.4 Hur kan företagens logistik förbättras genom outsourcing?... 29

6. Slutsats... 31

6.1 Inledning ... 31

6.2 Vilka motiv finns det för outsourcing?... 31

6.3 Vilka effekter blir det vid outsourcing?... 31

6.4 Hur kan företagens logistik förbättras genom outsourcing?... 32

6.5 Sammanfattning ... 32

6.6 Förslag på fortsatt forskning ... 32

7. Källförteckning ... 33 Bilagor:

Bilaga 1: Beskrivning av kläd- och logistikindustrin Bilaga 2: Intervju med Peak Performance

Bilaga 3: Intervju med New Wave Mode

Bilaga 4: Intervju med Sail Racing

Bilaga 5: Intervju med Schenker

Figur 1: Motiv till outsourcing

Figur 2: Supply Chain Management

1. Inledning

I det inledande kapitlet ges en beskrivning av textil och klädindustrin samt vad logistik och outsourcing innebär. Vidare förklaras uppsatsens problemområde, frågeställningar, syfte och avslutningsvis förklaras viktiga begrepp.

1.1 Bakgrund

En väsentlig fråga hos textil- och klädindustrin (TK-industrin) har alltid varit om de skall utföra arbetet själv eller köpa in arbetet. De som från början valt att inte utföra arbetet själv utan vänder sig direkt till en extern part använder sig av sourcing som är ett närbesläktat begrepp med outsourcing (Balakrishnam & Cheng, 2005).

TK-industrin använder sig av outsourcing på grund av att de inte klarar av att sköta verksamheten på ett tillfredställande sätt själv eller att man helt enkelt väljer att inte utföra arbetet själv. De främsta motiven till att outsourca produktionen är kostnadsbesparingar och fokus på kärnverksamhet. Outsourcingen kan även medföra nackdelar såsom minskad kontroll, ej uppnådda effektiviseringsvinster, större lager och ökade ledtider (Paulsson et al, 2000).

Uttrycket outsourcing som organisationsbegrepp sträcker sig långt tillbaka i tiden. Redan under andra världskriget användes outsourcing i huvudsak för att ersätta bristande kompetens, finansiell styrka eller kapacitet. Begreppet outsourcing har utvecklats, speciellt under den senare delen av 1980-talet då allt större fokus lades på kunskap och värdeskapande (Greaver, 1999). Det blir allt vanligare för företag att outsourca delar av sin verksamhet. Van Weele (2005) definierar outsourcing som:

”Outsourcing means that the company divests itself of the resources to fulfill a particular activity to another company to focus more effectively on its own competence. The difference with subcontracting is the divestment of assets, infrastructure, people and competencies”

TK-industrin är unik av tre anledningar då både länder med en välutvecklad ekonomi och länder med mindre utvecklade ekonomier använder TK-industrin som en språngbräda för framtida utveckling. Branschen utmärks av låga etableringshinder vilket betyder färre dyra investeringar samt låga krav på arbetskraftens kompetens. Detta medför att branschen präglas av väldigt hög konkurrens. Det sista som utmärker TK-industrin är att den regleras av höga skyddstullar och handelshinder ¹ (Adhikari & Yamamoto, 2007).

För att kunna vara konkurrenskraftig inom TK-industrin krävs det planering, organisering och styrning av alla aktiviteter i materialflödet, från råmaterialanskaffning till den slutgiltiga konsumenten. Kan ett företag uppfylla detta uppnås god kundservice, minskade kostnader, lägre kapitalbindning och minskad påverkan på miljön (Jonsson & Mattsson, 2005).

1 Se bilaga 1 för en beskrivning av handelsavtalen och klädindustrin.

Inom TK-industrin är stora delar av produktionen outsourcad till lågkostnadsländer i Fjärran Östern ² , detta skapar längre förädlingskedjor vilket medför högre krav på ett bra logistiksamarbete för att inte tappa kontrollen över sin verksamhet (Paulsson et al, 2000).

Logistik uppfattas ofta som att det endast består av själva transporttjänsten och i många sammanhang består tjänsten endast av detta men genom ökade krav från bland annat TK- industrin blir det allt vanligare att företagen väljer att outsourca sin logistik till en extern part.

Council of Logistics Management (CLM) är världens största branschförening inom logistik och deras definition som är fritt översatt av Aronsson et al (2003) lyder:

”Logistik omfattar att på ett effektivt sätt, planera, genomföra och kontrollera förflyttning och lagring av material och produkter från råvara till slutkund för att tillfredställa kundens behov och önskemål. Dessutom innefattas det informationsflöde som behövs för att materialflödet ska fungera.”

Logistikbranschen befinner sig i ständig utveckling vilket ställer allt högre krav på logistikföretagen. Krav som effektivare och miljövänliga lösningar blir allt vanligare och driver på utvecklingen allt fortare vilket innebär att företagen ständigt måste anpassa sig och komma med nya lösningar. Förädlingskedjan blir allt mer komplicerad eftersom det ökande antalet produkter tillverkas efter kundernas önskemål och behov. Detta medför krav på snabba, effektiva, flexibla transport- och logistiklösningar vilket ökar behovet av logistiskt kunnande (Lumsden, 2006).

1.2 Problemområde

Ett problem hos TK-industrin är om de skall utföra arbetet själv eller om man skall låta en extern part utföra arbetet. Detta problem har blivit allt mer påtagligt eftersom konkurrensen ökar och kraven från kunderna blir allt tuffare. Frågan är då om outsourcing är lösningen på problemet och vilka är de främsta motiven för outsourcing. Som tidigare nämnts är TK- industrin unik av tre anledningar, frågan är om det främsta motivet är kostnadsbesparingar eller finns det andra motiv såsom fokus på kärnverksamhet, flexibilitet, bättre kvalité, tillgång till bättre kompetens et cetera som är huvudmotivet till outsourcing.

Det finns studier som påvisar att outsourcing inte alltid uppfyller de förväntade effekter som från början avsågs. Trots detta väljer många företag att outsourca delar av sin verksamhet.

Vad finns det då för huvudsakliga motiv till att effekterna inte blir som förväntat och varför är då företag beredd att ta den risken?

Problemet för TK-industrin när de outsourcar till Fjärran Östern är att de lätt tappar kontrollen över verksamheten och det skapas längre förädlingskedjor som är allt mer geografiskt utspridda. Genom den allt mer globaliserade marknaden och ökande inslaget av outsourcing så leder detta till längre transportsträckor och mer avancerade logistiklösningar som blir komplicerad att lösa själv för TK-industrin. På vilket sätt kan då ett logistikföretag förbättra för företag inom TK-industrin?

1.3 Frågeställningar

Vi avser att besvara följande frågeställningar:

• Vilka motiv finns det för outsourcing inom TK-industrin?

• Vilka effekter blir det vid outsourcing inom TK-industrin?

• Hur kan outsourcing av logistiken förbättra för företag inom TK-industrin?

1.4 Syfte

Syftet med vår uppsats är att genom intervjuer undersöka varför TK-industrin använder sig av outsourcing och vilka effekter det ger. Uppsatsen syftar även till att ta reda på hur specialiserade logistikföretag kan förbättra för företag inom TK-industrin.

1.5 Begreppsförklaring

Outsourcing

Med outsourcing menas aktiviteter som bildar en verksamhet och som tidigare utförts internt men som nu köps av en extern leverantör (Axelsson, 1998).

Sourcing

Med sourcing avser verksamheter som företaget aldrig utfört själv utan man har valt en extern leverantör från första början (Balakrishnam & Cheng, 2005).

Kärnverksamhet

Med kärnverksamhet menas företagets mest kritiska och avgörande resurser som man förfogar över samt att det skapar ett stort kundvärde (Axelsson, 1998).

Logistik

Logistik omfattar att på ett effektivt sätt, planera, genomföra och kontrollera förflyttning och

lagring av material och produkter från råvara till slutkund för att tillfredställa kundens behov

och önskemål. Dessutom innefattas det informationsflöde som behövs för att materialflödet

ska fungera (Aronsson et al, 2003).

2. Teoretisk referensram

I teorikapitlet presenteras olika motiv för outsourcing samt vilka effekter det kan ge. Det tas även upp olika verktyg för outsourcing och vad som är viktigt i ett logistiksamarbete. Detta görs för att få en bättre förståelse till varför företag outsourcar.

2.1Inledning

För att få en förklaring till varför företag outsourcar har vi i detta avsnitt valt att kolla på vanliga motiv till outsourcing. Vi har valt att fokuserar på 8 motiv som vi anser mest lämpad för vår uppsats. Dessa motiv beskrivs mer ingående och kommer sedan att användas i

analysavsnittet. I kapitlet redogörs det också för studier om vilka effekter som outsourcing ger. Avslutningsvis beskrivs olika motiv för outsourcing av logistiken samt viktiga

egenskaper hos logistikföretag. Tanken med detta upplägg är att läsaren ska kunna relatera och få en uppfattning vilka motiv och effekter som finns för outsourcing samt hur ett logistikföretag kan förbättra för företaget inom TK-industrin.

2.2 Motiv för outsourcing

Enligt Elmuti & Kathawalas (2000) undersökning ³ är dessa 11 motiv de främsta till outsourcing. Vi har till viss del utgått från dessa men valt ut 8 motiv som passar vår uppsats bäst och dessa presenteras mer ingående nedan.

Motiv till outsourcing

Ranking Orsak Andel i procent

1 Kostnadsbesparingar 29 %

2 Kvalitetsförbättringar 28 %

3 Bättre teknologiska lösningar 28 %

4 Leverans och tillförlitlighetsförbättringar 27 %

5 Möjlighet att utnyttja nya resurser 25 %

6 Tillgång till nytt material 22 %

7 Komma närmare marknaden 19 %

8 Bibehålla flexibiliteten och agera för marknadsförningar 17 %

9 Reducera specialiserad personal 14 %

10 Frigöra kapital för mer lönsamma projekt 12 % 11 Bekämpa konkurrenters etablering på den inhemska marknaden 11 % Figur 1 (Elmuti & Kathawala, 2000)

2.2.1 Bättre fokus på kärnverksamhet

Fokus på kärnverksamhet är en avgörande faktor för framgång och Mintzberg (1996) menar att företagsledningen måste koncentrera sig på företagets speciella kunskaper och på de delar som gör företaget unikt för att då kunna lägga mera fokus på de delar som tillhör företagets kärnverksamhet. För att kunna utveckla kärnverksamheten gäller det först att hitta och definiera vad som är kärnverksamheten i företaget vilket ibland inte är helt enkelt. När företaget väl har definierat de delar som ingår i kärnverksamheten kan företaget lättare satsa de begränsade resurser som företaget har på att utveckla och bli ännu bättre gentemot sina konkurrenter.

Enligt Bragg (2006) finns det andra delar av verksamheten som kan outsourcas men det kräver att företaget gör en strategisk planering som sträcker sig över en längre period.

Företaget kan då visa på att vissa delar inom kärnverksamheten inte kommer att ha lika stor betydelse som de har idag och kan därför outsourcas. Bragg (2006) menar också att företaget skall överväga att outsourca delar av kärnverksamheten om det finns andra företag som kan göra det bättre på grund av de har till exempel tillgång till expertis och specialkunskaper som inte företaget har själva.

2.2.2 Tillgång till resurser

Om företaget har begränsade resurser och inte har tillräckliga möjligheter till att sköta en viss del av verksamheten på ett lönsamt och effektivt sätt kan outsourcing vara en bra möjlighet för att komma rätta med problemen. Det kan handla om att företaget inte förfogar över tillräckligt kapital, lokaler eller maskinell utrustning med den modernaste teknologin. Genom att outsourca delarna slipper företaget kostsamma investeringar som behövs för att effektivisera arbetet. Outsourcingföretaget kan göra detta arbete billigare och lönsammare genom att göra samma arbete för flera olika företag med liknade uppdrag och på så sätt få skalekonomiska fördelar och kan då pressa priserna (Elmuti et at, 1998).

2.2.3 Risk

Outsourcing kan medföra både ökad och minskad risk. När väl företag har bestämt sig för att outsourca en del av verksamheten innebär det en ökad risk att tappa kontrollen och det blir svårare att påverka det företag som man outsourcat till. Detta kan få negativa konsekvenser i exempelvis såsom sämre kundservice (Bragg, 2006).

När företaget outsourcat en verksamhet medför det en risk att man tappar personalens

kompetens och lojalitet genom att personal och verksamhetsgrenar har försvunnit. Det innebär

också att de delar som företaget valt att outsourca kan bli svårt att ta tillbaks igen på grund av

att både humankapital och teknologi har försvunnit från företaget. Det gäller att noga

överväga argumenten innan företaget bestämmer sig för att outsourca eller inte. Det finns

också positiv risk med att göra sig av med verksamhetsdelar genom att man inte ensam står

för stora tunga investeringar. Då kan företagen tillsammans dela på kostnaderna för politiska,

ekonomiska, marknads- och finansiella risker och kan då frigöra resurser samt bli mer flexibel

för att kunna ställa om i en allt skiftande omvärld (Elmuti et al, 1998).

2.2.4 Kostnader och kapitalbindning

Ett av de vanligaste motiven till att outsourca sin verksamhet är att företaget vill uppnå kostnadsbesparingar (Elmuti et al, 1998). En extern leverantör kan ibland göra arbetet både billigare och bättre genom att de kan använda sig av stordriftsfördelar och att de är mer specialiserade samt att de kan utföra arbete åt flera olika företag samtidigt. Detta behöver inte bara handla om att outsourca tillverkningen utan det kan vara andra processer och tjänster inom företagen så som IT-funktioner och logistik där det också går att göra stora kostnadsbesparingar (Razzaque et al, 1998).

Kostnadsbesparingar kan också uppnås genom att företagen slipper dyra investeringar så som att modernisera föråldrad teknologi och byta ut gamla maskiner. När förtaget gör sig av med en verksamhetsdel minskar kapitalbindningen genom att företagen till exempel kan sälja av sin maskinpark och på så sätt kan öka fokuseringen på att utveckla och stärka sin kärnverksamhet (Bragg, 2006).

2.2.5 Kvalité

En annan mycket populär anledning till outsourcing är att företaget vill åstadkomma kvalitetsförbättringar. När företagen skall välja leverantör är viktigt att vara noggrann i sina val för att hitta det rätta företaget som klarar att leva upp till de krav som ställts. (Elmuti et al, 2000) Genom outsourcing kan företagen förbättra kvalitén genom att leverantörerna har bättre möjlighet att utföra processerna på ett skickligare sätt genom bättre teknik, rätt kompetens och utökad tillgänglighet (Franceschini et al, 2003).

2.2.6 Expertis

Om företagen saknar tekniskförmåga eller rätt kompetens för att kunna utföra en viss del av sin verksamhet och även om det går att införskaffa de rätta kunskaperna kan det både bli billigare och bättre att outsourca verksamheten till en externpart som besitter de rätta förmågorna med både specialiserad personal och rätt teknik för att kunna utföra arbetet på bästa möjliga sätt (Bragg, 2006).

2.2.7 Flexibilitet/Efterfrågan

I en allt mer föränderlig värld där produkterna får en kortare livscykel blir flexibilitet ett

betydelsefullt ledord och en viktig pusselbit för överlevnad. I många företag är det stora

fluktuationer i arbetsbelastningen och genom att outsourca de delar med stora variationer går

det att öka flexibiliteten i outsourcingföretaget. Detta gör att företaget snabbare kan ställa om

verksamheten för att klara av en eventuell kapacitetsökning eller vice versa om det skulle bli

en efterfrågeminskning (Hitt et al, 1998). Ett företag blir även mer flexibelt när de inte

behöver äga dyra maskiner och annan utrustning som binder upp kapital och kan då istället

fokusera på sin kärnverksamhet. Om företagen har små tillverkningsserier kan det också vara

ett motiv till att outsourca till en externpart då de kan kombinera med annan verksamhet och

på så sätt uppnå höga volymer (Mattsson, 2002).

2.2.8 Ledarskap

Enligt Bragg (2006) kan ett dåligt eller bristfälligt ledarskap leda till att det lönar sig att outsourca verksamheten för att komma på rätsida med de uppstådda problemen. Bristfälligt ledarskap kan vara att företaget har vuxit mycket kraftigt och ledningen klarar inte av att hantera den uppstådda situationen. Det kan också handla om bristande kompetens och att ledningen inte är tillräckligt engagerad och tydlig i de strategier som finns på både på kort och på långsikt för att kunna göra verksamheten så effektiv och lönsam som möjligt.

2.3 Effekter med outsourcing

Det finns många olika anledningar till företag väljer att outsourca delar eller hela sin verksamhet. Enligt Elmuti & Kathawala (2000) är huvudorsakerna kostnadsbesparingar, kvalitetsökningar och att företagen skaffar sig bättre tillgång till teknologi. Alla funktioner i ett företag kan outsourcas, men de vanligaste är tillverkning av slutprodukt, IT (support och användarutbildning), ekonomiavdelning samt distribution, försäljning och service.

Undersökningen som genomfördes av Elmuti & Kathawala (2000) bygger på 2000 brevintervjuer som skickades ut till olika företag och av dessa svarade 544 företag.

Respondenterna var spridda över USA, Europa och Mellanöstern. Företagen i undersökningen hade olika slags verksamheter samt att företagens storlek varierade. Beroende på vilken del som outsourcas från verksamheten ska det leda till ett specifikt mål som går att mäta (Elmuti

& Kathawala, 2000).

De mätbara alternativen var kostnader, produktivitet, produktlivslängd, kundservice, marknadsandelar samt kvalité. När de tillfrågade företagen fick uppskatta effekterna med outsourcing uppgav majoriteten att de enskilt uppnådde förbättringar i procent mätt:

10-15% bättre prestationer 5-10% - kostnadsbesparingar

- produktivitetsförbättringar - ökad kundservice

<10% Förbättring i produktlivslängden

<5% Ökade marknadsandelar och kvalitetsförbättringar (Elmuti & Kathawala, 2000).

Vid planeringen av outsourcingen hade merparten av företagen räknat med större effekter av ovan nämnda faktorer. Av de 544 som hade svarat angav 270 företag att de outsourcar och 85 av 270 företag uppgav att de hade misslyckats med sin outsourcingstrategi. Övriga företag ansåg att deras implementering av outsourcing varit lyckad men vissa problem var:

1. Rädslan för förändring och uppsägning hos personalen

2. Vem de skulle outsourca sin verksamhet till, ibland var alternativen få 3. Svårigheter med utbildning och att hitta rätt kunskap

(Elmuti & Kathawala, 2000).

Manpower (2000) genomförde en undersökning av den engelska marknadens outsourcing som visade att 68 % av företagen bedriver någon form av outsourcing och att 39 % anser att outsourcing är ett etablerat och viktigt arbetssätt. Av de 68 % som outsourcar så är det hela 66

% som gör det för att kunna fokusera på sin kärnverksamhet.

De tillfrågade företagen anser sig få kvalitetsförbättringar, kostnadsbesparingar samt produktivitetsförbättringar genom att outsourca. Vanliga delar att outsourca är enligt undersökningen IT, produktion och telekommunikation.

De delar som räknas till kärnverksamheten så som marknadsförning, personalavdelning, FoU och försäljningsavdelningen är också de delar som outsourcas minst. Dock så är det ovanligt att outsourca kundservice vilket kan ses som lite häpnadsväckande men detta kan bero på att företagen tycker det är viktigt att ha denna funktion inom sin egen verksamhet (Manpower, 2000).

2.3 Verktyg för outsourcing

2.3.1 Supply Chain Management

En av definitionerna på Supply Chain Management (SCM) är:

”planering, utveckling, samordning, organisation, styrning och kontroll av intra- och interorganisatoriska processer från ett helhetssynsätt och avseende flöden av material, tjänster, information och betalningar i försörjningskedjor från ursprunglig råvaruleverantör till slutgiltig förbrukare. Det står för samverkan och integration mellan företag och dess fokus är den konsumerande slutkunden”

(Mattsson, 2002).

Supply Chain Management innebär att en helhetsbild fås över hela förädlingskedjan. Tidigare konkurrerade företagen mer företag mot företag. Idag är situationen annorlunda där förädlingskedjorna konkurrerar emellan varandra (Lambert et al, 2000). Enligt Stevenson (2007) arbetade företagen tidigare mer enskilt och samarbetet mellan organisationerna inom företaget var begränsad. Detta innebar att planering, produktion och inköp arbetade var för sig. Enligt van Weele (2005) försöker SCM lösa problem som brist på komponenter, göra arbetet mer standardiserat, förenkla materialplaneringen och integrera planeringsinformation . För att klara av den hårda konkurrens som råder i dagens samhälle menar Lambert & Cooper (2000) att hänsyn måste tas till hela förädlingskedjan vilket gör SCM väldigt viktig eftersom företaget själv får mindre inflytande. Ett effektivt SCM skapar mervärde för alla i kedjan som därmed leder till synergieffekter. För att uppnå detta finns tre viktiga element:

1. Det krävs en bra struktur på förädlingskedjan 2. En bra process för genomförandet

3. De rätta verktygen för genomförandet

Uppfyller företaget dessa tre mål så skapas konkurrensfördelar och lönsamhet vilket tyder på en lyckad SCM (Lambert & Cooper, 2000).

En vanligt förekommande bild över Supply Chain Management i textil- och klädesindustrin är

bilden nedan som visar hur hela förädlingskedjan integreras mellan varandra (Nordås, 2004).

Figur 2 (Nordås, 2004)

2.3.2 Global Logistics Management

Huang et al (2002) menar att outsourcing och den ökande globaliseringen ställer högre krav på logistiken vilket innebär ökade krav på integrationen mellan företagen i flödeskedjan. Ett sätt att styra logistiken vid en global verksamhet är GLM (Global Logistics Management) som kan styras av en rad olika affärssystem för att optimera produktionen, ha så nöjda kunder som möjligt samt de bästa leverantörerna och råvarorna.

Ett av dessa system är ERP (Enterpraise Resource Planning), detta system integrerar datasystemen mellan leverantör och beställare. ERP reagerar fort och enkelt på konsumenternas önskemål genom att ERP förenklar, stödjer, planerar och följer upp verksamheten. Genom integrationen förkortas ledtiden genom att leverantören kan följa försäljningsstatistik och lagerstatus och kan då snabbare följa efterfrågan och ställa om sin produktion. Därmed blir ERP ett effektivt system på kort sikt och enligt Van Weele(2005) är systemet mer användbart i dagens samhälle där produktlivscykeln blir allt kortare och gör det lättare att reagera på kundernas önskemål.

2.3.3 Transportalternativ

En stor kostnad för företagen är deras transporter som i takt med globaliseringen blir allt högre. Godstransporter sker i regel genom fyra olika alternativ:

Järnvägstransporter är vanligt när det handlar om stora volymer som ska fraktas långa sträckor, exempelvis malm och timmer. Fördelen med detta sätt är den höga kapaciteten samt ett miljövänligt alternativ. Svagheterna ligger i järnvägsnätets dåliga infrastruktur samt att det är långsamt, inte speciellt flexibelt och kräver ofta en kombination med andra transportsätt.

Flygtransporter använder sig företagen av när det handlar om varor med nyhetsvärde samt högt värderade varor. Flygets största styrka är att det är snabbt, säkert och pålitligt medan deras svaghet är att det är dyrt och kräver nästan alltid en kombination av andra transportsätt.

Sjötransporter används för varor som ska transporteras en längre sträcka. Deras fördelar är

främst den stora lastkapaciteten, säkerheten samt deras låga rörliga kostnader. Svagheten med

sjötransporter är de långa ledtiderna och den dåliga leveransprecisionen.

Vägtransporter är det vanligaste sättet och används egentligen för alla typer av varor. Fördelen med detta är att det är mycket anpassningsbart och flexibelt medan nackdelarna är att det är dyrt på långa sträckor och inte speciellt miljövänligt (Lumsden, 2006).

2.4 Logistik

Nedan beskrivs olika motiv till outsourcing av logistiken samt vilka effekter som kan uppstå när man anlitar ett logistikföretag och vilka egenskaper som för ett samarbete. Tanken med detta är att läsaren ska få en förståelse för varför logistiken outsourcas samt vilka effekter det kan medföra.

2.4.1 Motiv till outsourcing av logistik

De vanligaste motiven till att outsourca logistiken är enligt Pruth & Rosén (2000) att minska användningen av egna resurser och på så sätt ge ökad flexibilitet samt mindre risk, minska nuvarande logistikkostnader, motsvara kundernas förändrade krav på service samt att logistik inte tillhör kärnverksamheten. Enligt Storhagen (2003) så kommer många företag underfund med att just logistiken inte tillhör kärnverksamheten och därför väljer de att outsourca den delen. Ett samarbete med en tredje aktör bygger på sammanslutningar som baseras på avtal som vanligtvis löper över en längre tidsperiod. De motiv som tidigare diskuterats stämmer bra överens med motiven för att outsourca logistiken.

Bland andra motiv till outsourcing av logistiken kan nämnas att kundernas krav förändras snabbare som innefattar fler serviceaspekter, dessutom har sortimentet blivit mer sammansatt genom att det hela tiden förnyas och konkurrensen ökar. Detta innebär att det blir svårare för företagen att själva sköta hela logistiken och väljer då istället att samordna detta till en tredje part som har den rätta kompetensen (Rosén, 1999).

2.4.2 Viktiga egenskaper samt risker vid outsourcing av logistiken

Ett logistiskt samarbete ställer stora krav på både den som köper tjänsten och den som utför tjänsten. Dels så krävs ett nytt tänkande från båda parter då de ska samarbeta mot en del gemensamma mål men samtidigt ha egna intressen och egna krav på lönsamhet. Det här är en mycket omfattande process och väldigt viktig för att det köpande förtaget ska kunna utveckla strategiska konkurrensfördelar genom ett bra och effektivt logistikarbete (Pruth, 2002).

Berglund (1997) beskriver tre viktiga egenskaper hos en TPL-aktör för att kunna vara

konkurrenskraftig. Företaget skall erbjuda en effektiv operativ verksamhet där förhållandet

mellan kostnad och kvalitet ska vara högt. Dessutom måste aktören ha kompetens för att

strukturera och utveckla logistiklösningar för köparen. Det sista som nämns är att det måste

finnas goda kunskaper för utveckling och effektivisering av IT eftersom de flesta

logistiklösningar kräver detta.

Några av de avgörande framgångsfaktorerna i ett logistiksamarbete är enligt Monczka et al (1998) att

- Det skapas intern förståelse för outsourcingen av logistiken och att det stöttas av företagets ledning.

- Det finns preciserade roller där ansvaret är strukturerat på ett sätt som är tydligt.

- Ett gemensamt beroende är viktigt i ett framgångsrikt samarbete. Det är dock vanligt att ena parten har en mer dominerad ställning i samarbetet och det krävs att detta övertag inte utnyttjas så det bara gynnar ena parten, om detta görs så kommer inte samarbete bli särskilt långvarit eller utvecklande.

- Ett samarbete kräver också någonstans att företagen har liknande grundläggande tankar och värderingar, de behöver givetvis inte vara exakta men dock måste de ligga nära varandra.

- Informationsutbytet är öppet mellan företagen är mycket viktig för att foga samman och hålla ihop sammanslutningen. En förutsättning för att förtroende skapas mellan parterna är en öppen kommunikation.

Det finns många motiv till ett TPL-samarbete men det finns även en hel del risker med ett sådant samarbete. En TPL-köpare ställs inför verkligheten av ett beroendeförhållande gentemot TPL-företaget och detta i sin tur ökar risken och kontrollen i företaget på en verksamhet som tidigare var inom företagets kontroll. Det minskar också möjligheten att styra dessa delar som nu sköts av en extern part. Det som reglerar själva förhållandet mellan köpare och säljare i samarbetet är kontraktet sinsemellan (Pruth 2002). Kontraktet är relativt flexibelt även om det innehåller en del detaljerade specifikationer och prestationsmål. Det formuleras för att reglera vad parterna kommit överens om samt hur ansvarsfördelningen ska se ut i samarbetet (Pruth & Rosen, 2000).

Richardson (1993 refererad i Pruth 2002) har visat att det är viktigt att utforma och använda

kontraktet för att öka förståelsen i logistiksamarbetet. Kontraktet bör innehålla tydliga

definitioner av ansvaret av de processer och resurser som ingår i samarbetet. Avtalsklausuler

skall också fastställas så att möjligheten att avsluta ett samarbete kan göras om någon inte

sköter sina åtaganden i samarbetet, även omförhandlingsklausuler bör finnas med eftersom

förutsättningar kan förändras under tiden och då är det viktigt att kunna omförhandla

villkoren. Detta skapar en möjlighet till flexibilitet i samarbetet och är en viktig del i strävan

mot ett lyckat samarbete. Ett argument för att upprätta kontrakt är att det kan förebygga

konflikter samt skapa ett grundläggande förtroende mellan avtalsparterna. Parterna kan i

kontraktet sätta upp lång- och kortsiktiga mål som löpande skall stämmas av för att hela tiden

kunna utveckla och förbättra samarbetet.

3. Metod

I detta kapitel beskrivs vilken metod och vilket tillvägagångssätt som används . Här beskrivs även hur vi samlat in data, vilket urval vi bestämt oss för samt förklaring till detta. Det förs även en diskussion om utformningen av frågorna till intervjuerna.

3.1 Tillvägagångssätt

Det metodupplägg som används för att kunna besvara våra frågeställningar grundar sig på totalt 4 stycken ingående intervjuer varav 3 stycken med klädföretag och en intervju med ett specialiserat logistikföretag. Detta görs för att få en uppfattning hur företagen arbetar mer praktiskt med outsourcing samt hur logistikföretaget kan förbättra för företag inom TK- industrin. Intervjuerna ligger till grund för vårt empiriavsnitt som är uppsatsens tyngdpunkt och syftet är att återkoppla resultatet i empirin till vår teoretiska referensram för att kunna besvara våra frågeställningar. De företag som deltog i uppsatsen var Peak Performance, Sail Racing, New Wave Mode och Schenker. Att det blev just dessa företag berodde till stor del på att vi båda kände till företagen sen tidigare. Valet av logistikföretag föll på Sckenker och även här hade vi kännedom om företaget sen tidigare.

Metodupplägget har under uppsatsens gång förändrats, då tanken från början var att göra kortare enkätintervjuer med 50 klädföretag. Efter att kontaktat 10 till 15 företag via telefon och e-post för att boka in tid för intervjuerna så visade det sig att responsen från företagen var mycket dålig och vi insåg ganska snabbt att det skulle bli svårt att genomföra 50 intervjuer.

Det största problemet var att få tag i rätt person, övertyga företagen att ställa upp på intervjun samt att de missförstod intervjufrågorna. Den främsta anledningen som företagen angav till att de inte kunde ställa upp var tidsbrist. Vi valde efter detta att byta strategi för och inrikta oss på färre intervjuer men mer ingående karaktär. Detta upplägg har vi erfarenhet av genom tidigare kurser på universitetet. Med det ändrade upplägget med ingående intervjuer med kläd- och logistikföretag så omarbetades våra frågeställningar och syftet med uppsatsen. Detta har också medfört att vi fått tänka om en del beträffande hur vi ska presentera resultatet av uppsatsen.

Tanken från början var som sagt ett större antal kortare intervjuer, uppsatsen hade då fått en mer statistisk karaktär och vi hade fått mer raka och enkla svar från respondenterna. Med den typen av uppsats hade det blivit lättare att dra slutsatser jämfört med som vi nu får mer komplicerade svar som vi måste bearbeta och tolka. Vi anser dock att detta metodval kommer att gynna vår uppsats eftersom vi får mer utförliga svar än vid de kortare intervjuerna och detta behövs då frågeställningarna i uppsatsen inte har några enkla och raka svar.

3.2 Metodval

Metodval har gjorts med hänsyn till studiens syfte vilket är att undersöka varför TK-industrin

använder outsourcing, vilka effekter det ger och hur ett logistikföretag kan förbättra för

företag inom TK-industrin. Outsourcing är ett stort och komplicerat område, det finns många

olika perspektiv och infallsvinklar att undersöka därför har vi valt att avgränsa oss till

klädbranschen där outsourcing är vanligt förekommande.

Vi har genom tidigare kurser inom logistik fått en god teoretisk inblick om ämnet, detta har skapat fördelar under uppsatsens gång i exempelvis litteratursökning. Genom det begränsade tidsutrymmet så har detta varit till stor hjälp under arbetets gång.

Enligt Holme & Solvang (1997) finns det två olika angreppssätt inom samhällsvetenskapen, dessa är kvantitativa och kvalitativa metoder. Den viktigaste skillnaden är hur siffror och statistik används. Jacobsen (2002) menar att kvantitativa och kvalitativa undersökningar syftar på hur information som samlats in genereras, bearbetas och analyseras. Enligt Holme &

Solvang (1997) har kvalitativa metoder ett förstående syfte och det centrala är att få en djupare förståelse av problemet som studeras samt att få en helhetsbild av sammanhanget. En kvalitativ undersökning är när öppna samtal mellan respondenten och undersökarna används och eventuellt är det knutet till ett tema. Vid en sådan undersökning ges respondenten möjligheten att med egna ord besvara de frågor som ställts och det finns inga givna svarsalternativ. Genom att det inte finns några givna svarsalternativ är kvalitativa undersökningar mer öppna och flexibla. Den kvalitativa metoden är resurskrävande och intervjuerna tar oftast lång tid vilket kan ses som en nackdel enligt Jacobsen (2002).

Vi gjorde en kvalitativ undersökning i form av fyra ingående intervjuer med Peak Performance, New Wave Mode, Sail Racing, Schenker och från dessa fick vi en djupare insikt om hur de arbetar med outsourcing och hur de löser sina logistikproblem. För att få ut så mycket som möjligt och få innehållsrika svar har vi valt göra mer ingående intervjuer det som Trost (2005) benämner kvalitativa intervjuer.

3.3 Insamling av data

Informationsinsamling grundas av två olika typer av informationskällor, primärdata och sekundärdata. Primärdata är upplysningar som samlas in direkt ifrån forskaren och det kan göras genom observationer, öppna individuella intervjuer eller gruppintervjuer. I uppsatsen samlades primärdata in i form av 4 ingående intervjuer. I uppsatsen använder vi också oss av en annan typ av information och det är sekundärdata och med det menas sådan information som inte är direkt hämtad från källan utan som är insamlad av andra (Jacobsen, 2002).

Information som fås genom litteratur och vetenskapliga artiklar bildar vår teorietiska referensram och grundas på sekundärdata. Björklund & Paulsson (2003) menar att man skall vara observant vid val av sekundärdata eftersom det har tagits fram i ett annat syfte än det vi tänkt använda det till. Det är därför extra viktigt att vara medveten om att informationen kan vara vinklad. Det gäller även när litteratursökningar görs i olika databaser då resultatet kan vara beroende av sökord som används, vilket medför att underlaget kan bli ofullständigt.

Kvalitativa intervjuer kännetecknas av att enkla och raka frågor ställs till respondenten och

igengäld fås blandade och innehållsrika svar. Detta leder till ett omfattande material där man

bland annat kan finna många intressanta processer och åsikter (Trost, 2005). Vi valde att

begränsa oss till företag inom klädesindustrin samt ett företag inom logistik och därmed

uteslutit andra branscher där outsourcing är vanligt förekommande. Frågorna till intervjuerna

utformades utifrån våra frågeställningar men för att skapa en bättre bild hur företagen arbetar

med outsourcing ställdes frågorna runt omkring ämnet. På detta sätt fick vi utförliga

förklaringar som hjälpt oss genomföra en bra analys och dra viktiga slutsatser.

Genomgående i våra intervjuer har vi talat med respondenter i ledande befattningar som har haft goda kunskaper om företagens motiv samt hur effekterna har blivit av outsourcingen.

Enligt Jacobsen (2002) finns det alltid en risk med att resultatet av en intervju blir vinklad. En risk med att intervjua personer i ledande befattning enligt oss är att de inte skulle medge ett misslyckande och på så sätt kan vårt resultat påverkas negativt. Detta behöver vi dock inte vara särskilt oroade över eftersom vi inte var ute efter information som kan anses skada företaget utan vi är mer intresserade av vilka motiv som finns och vilka effekter outsourcing ger.

Som nämnts tidigare var ambitionen från början att genomföra 50 stycken kortare intervjuer men efter att ha provat undersökningen på ett flertal respondenter visade det sig att resultatet blev väldigt dåligt samt att många missförstod frågorna. Vi var redan från början införstådda med att risken för att misslyckas var hög och hade därför redan tänkt ut en alternativ metod.

Innan intervjuerna genomfördes e-postade vi frågorna till respondenterna så de fick en möjlighet att förberedda sig inför själva intervjun samt att de erbjöds möjligheten att vara anonym i undersökningen. Meningen var från början intervjua 5 stycken klädföretag samt ett logistikföretag. Utfallet blev 3 stycken intervjuer då Björn Borg och Fenix Outdoor inte kunde ställa upp. Genomgående för samtliga intervjuer var att vi fick utförliga och relevanta svar av de personer vi intervjuade då de hade god insyn i företagets verksamhet. Med anledning av detta anser vi att 3 intervjuer är tillräckligt för att få betydelsefull empiri att analysera. Med hjälp av detta kan vi sedan analysera och dra väsentliga slutsatser utifrån empirin och teorin.

Intervjuerna med Sail Racing och New Wave Mode genomfördes via telefon, medan Peak Performance genomfördes via telefon och e-post. Intervjun med Schenker genomfördes på företagets lokala kontor i Karlstad.

Vid samtliga intervjutillfällen deltog vi båda för att minimera risken för att något skulle feltolkas och öka möjligheten till ett bra resultat. Vid telefonintervjuerna användes en bandspelare för att vi skulle kunna fokusera mer på frågorna och inte behöva lägga så mycket energi på att föra anteckningar. Trost (2005) menar att nackdelen med bandspelare är att det tar lång tid att lyssna igenom och hitta de väsentliga detaljerna. Vidare menar Trost (2005) att en personlig intervju är att föredra eftersom intryck som ges under själva intervjutillfället aldrig kan ersättas med anteckningar och bandinspelningar. Vi hade föredragit personliga intervjuer med samtliga företag men på grund av att de var begränsad tidsmässigt användes telefonintervjuer istället. Nackdelen med våra telefonintervjuer är att vi inte kunnat observera respondenternas kroppsspråk vilket kan påverka resultatet, dock så anser vi att risken för detta är liten då frågorna var av mer generell karaktär och svaren inte kunde skada företaget.

3.4 Bearbetning av data

Vi har valt att presentera empirin genom att sammanfatta våra intervjuer företagsvis, detta har gjorts för att det skall bli enkelt och lättförståligt men även för att läsaren skall kunna se skillnader mellan företagen. I analyskapitlet har vi däremot valt utgå ifrån våra tre frågeställningar om motiv, effekter till outsourcing samt hur logistiken kan förbättras.

Syftet med detta är att läsaren tydligt skall kunna utläsa i analysen vilka resultat vi har

kommit fram till. För att kunna genomföra en bra analys och dra relevanta slutsatser krävs

giltiga teorier. De teorier vi använt oss av berör de motiv, effekter samt logistik som behövs

för att kunna se på likheter och skillnader i empirin.

Det avslutande kapitlet har vi också valt att använda oss av våra frågeställningar vilket syftar till att enkelt kunna se slutsatserna från uppsatsen.

3.5 Reliabilitet och validitet

En undersökning vars metod är att samla in empiri bör uppfylla två krav, att empirin är giltig och relevant samt att empirin ska vara tillförlitlig och trovärdig. Vad som menas med giltig och relevant är att vi mäter det vi önskar mäta och att det vi mäter hos några få också bör gälla för flera (Jacobsen, 2002). Enligt Grönmo (2006) finns stora möjligheter att förbättra både reliabiliteten och validiteten vid en kvalitativ undersökning. Detta kan göras genom att anpassa och förändra eventuella brister i undersökningen. Detta är något som har utnyttjats under uppsatsens gång då vi kontinuerligt försökt att ha ett kritiskt förhållningssätt samt fått viktiga synpunkter från vår handledare.

Frågeställningen till intervjuerna utgår från de teorier och undersökningar som finns

presenterade i teorikapitlet. Detta har gjorts för att kunna ställa relevanta frågor som möjligt

samt för att kunna besvara frågorna i det inledande kapitlet. Frågornas utformning var av mer

generell karaktär för att kunna få grundligare svar. En orsak till att vi valt frågor av generell

karaktär var att företag inte vill utlämna känslig information som kan skada företaget. Syftet

med detta upplägg var att hitta övergripande motiv till varför företag i TK-industrin väljer att

outsourca samt se på vilka effekter det ger. Frågorna till intervjun med logistikföretaget följer

samma mönster och även här var vi ute efter grundligare svar.

4. Empiri

Detta avsnitt börjar med en kort presentation av företagen Peak Performance, Sail Racing, New Wave Mode och Schenker, Sedan sammanfattas intervjuerna i sin helhet.

4.1 Inledning

I detta kapitel kommer vi att presentera våra intervjuer och dessa utgår ifrån våra tre frågeställningar som handlar om motiv, effekter samt hur logistiken kan förbättras genom outsourcing. Samtliga intervjuer tar upp och avser täcka in våra frågeställningar, i det kommande kapitel avser vi att analysera dessa. Vi kommer att presentera intervjuerna i en sammanfattande form eftersom vi anser det ger en bättre och tydligare uppfattning om hur företagen har motiverat sina beslut, hur effekterna har blivit samt hur logistiken kunnats förbättras genom outsourcingen.

4.2 Peak Performance

Peak Performance grundades 1986 av Stefan Engström och Peter Blom i Åre. I början bestod kollektionen av vinterkläder men 1989 utvidgades kollektionen till att innehålla flera årstider.

1990 gjordes den första internationella expansionen då deras produkter började säljas i Danmark, Finland och Schweiz (Peak Performance, 2008). 1996 introducerades företaget på Stockholmsbörsens dåvarande O-lista men 2 år senare köpte det danska bolaget Carli Gry International upp Peak Performance som därmed försvann från den svenska börsen.

(Nasdaqomx, 2008). De senaste åren var en mycket expansiv period för företaget då de satsat mycket på att marknadsföra sig i olika sammanhang vilket bidragit till en mycket hög tillväxttakt (Peak Performance, 2008).

Runt sekelskiftet var bolaget representerat i större delar av Europa plus att företaget har etablerat sig i Nordamerika. Under år 2000 hade företaget försäljning i 16 länder och efter det har företaget haft en fortsatt mycket hög tillväxt vilket lett till att de nu finns verksamma i 26 länder. Ett exempel på att tillväxten är mycket hög är att företaget under perioden 2006/2007 hade en ordertillväxt på 22 procent. (Årsredovisning Carli Gy International, 2006)

4.2.1 Intervju

Intervjun genomfördes per telefon samt e-post med Elisabet Lim ⁴ som är Head Buyer på Peak Performance huvudkontor i Stockholm. Enligt henne så har företaget valt att outsourca sin produktion utomlands och detta har gjorts så gott som sedan företaget startade, förutom en kortare period när Peak Performance var alldeles nystartat då en del av kläderna tillverkades i Åre.

Anledningen till att produktionen outsoucats är att det är dyrt samt att det är svårt att hålla produktionen igång under hela året. Genom att använda de fabriker som är bäst på respektive produkt får företaget en mycket bättre kvalité, vilket gör att de kan välja mer fritt när produkterna ska tillverkas. Elisabet ser heller ingen fördel för företaget att bedriva någon egen produktion utan nyttan skapas med att outsourca verksamheten. Enligt Elisabet tillverkar företaget först efter man har sålt in produkterna hos återförsäljarna. Det vill säga företaget tillverkar bara efter det som beställs vilket ger en mycket lägre risk och en bättre logistik.

För tillfället menar Elisabeth att det inte finns några bättre alternativ till att outsourca produktionen till lågkostnadsländer och generellt så agerar branschen likvärdigt i sin helhet. I dagsläget har bolaget lagt ut sin produktion till följande länder: Kina, Indien, Vietnam, Turkiet, Rumänien, Italien, Grekland, Portugal, Litauen och Estland.

Det är inte bara produktionen som är outsourcad utan även vissa logistiktjänster sköts av utomstående speditörer dock så har Peak Performance egna lager där all ompackning av varorna sköts. Dessa transporter sker främst genom båt från Fjärran Östern och lastbilstransporter i Europa samt flyg men endast i nödfall om det skulle vara någon kraftig försening. Företaget vill undvika flyg i högsta möjliga mån på grund av utsläppen. Peak Performance arbetar kontinuerligt på att bli mer miljövänligt och enligt Elisabet Lim har miljön blivit betydligt viktigare. På frågan om Peak Performance märker av några ökade miljökrav, så svarade hon:

”Absolut alla pratar om det på ett helt annat sätt än bara för 1 år sedan. Kunderna kanske inte frågar så mycket men vi tittar på andra märken i branschen, hur de jobbar, och försöker jobba så miljövänligt vi kan.”

Peak Performance ledtid från beställning till att varan finns hos återförsäljaren varierar mellan 2-5 månader beroende på vilken produkt det gäller samt vilket land varan produceras i. Av tiden ovan är 3-30 dagar transport till lager, 2 veckor ompaketering och till sist 1-3 dagar leverans ut till butik. Resterande tid är därmed produktion. Företagets huvudmarknad finns i Norden (ca 50 %) samt alpländerna och har i och med detta valt att placera sina centrallager i Köpenhamn i Danmark och Venlo i Holland för att ha produkterna nära marknaden.

När det gäller kontraktsskrivning med en extern part är det alltid viktigt att upprätta en relation innan de går in i ett samarbete samt att se över hur kvaliteten, priset och ledtid. Innan ett samarbete påbörjas kräver Peak Performance att alla leverantörer skriver under ett avtal som reglerar vissa förhållanden i samarbetet. Elisabet Lim menar att Peak Performance föredrar långsiktiga samarbeten för att det gynnar båda parter eftersom det krävs mycket jobb i början av ett nytt samarbete. Med långsiktiga samarbeten ges det tillfälle att lära känna varandra och det blir lättare att arbeta med samma leverantörer. Detta gör att Peak Performance inte behöver byta leverantörer så ofta. Dock så menar Elisabet att företaget ständigt måste se över sin outsourcing för att hålla högsta kvalité till lägsta möjliga kostnad, vilket omöjliggör produktion i vissa länder då dessa inte motsvarar företagets kvalitetskrav.

Peak Performance outsourcar över hela världen och letar kontinuerligt efter bättre alternativ.

4.3 Sail Racing

Sail Racing grundades 1977 av några seglingsentusiaster. Redan från första början har företaget varit väldigt kvalitetsmedveten och specialiserat sig på att göra unika kläder som är slittåliga. Under åren har företaget satsat mycket på marknadsföring och att bygga upp varumärket, detta har gjorts genom att delta vid kända seglingstillfällen som Americas Cup och Volvo Ocean Race. Sail Racing har ett brett utbud av både dam- och herrkläder men det är främst vind- och seglarjackor som de erbjuder. Under 2004 expanderade företaget och gick in i Norge som ett första steg i sin utlandsetablering. Året därefter etablerade sig Sail Racing i Japan och allra senast i Italien (Sailracing, 2008).

4.3.1Intervju

Intervjun genomfördes per telefon med produktionschefen Henric Wikestam ⁵ som arbetar på Sail Racing i Göteborg. Sail Racing ingår i koncernen Sportmanship som äger en rad olika företag. Företaget har outsourcat många av sina verksamheter och även all produktion.

Mycket av produktionen finns fortfarande kvar i Europa men mer och mer av produktionen flyttar till Fjärran Östern där Kina, Taiwan och Thailand är de främsta länderna. Att produktionen flyttar allt mer till Fjärran Östern beror inte endast på lägre kostnader utan också på att många av underleverantörerna finns där samt att de är mer investeringsbenägna i ny teknik. Ett exempel på underleverantörer som har sin produktion i Fjärran Östern är Gore Tex och som ingår i många av Sail Racings jackor. Genom att Sail Racing ingår i en koncern så har de skapat ett gemensamt bolag som tar hand om de olika koncernbolagens logistik. Detta görs för att kunna bli mera effektiv och minska kostnader. Samma förhållande gäller IT- avdelningen som inte sköts av Sail Racing själva utan av koncernen. Till stor har företaget outsourcat marknadsföringen vilket innebär att ansvaret ligger på olika byråer som sköter kampanjer och reklamen. Företaget har endast en anställd projektledare som sköter kontakten med byråerna. När det gäller designen så gör företaget det mesta själv förutom mönsterformen av plaggen som sköts av ett företag som heter Svensk mönsterform.

Enligt Henric finns det även en del nackdelar med att outsourca. Företaget utarmas lätt på kunskap, det kan även innebära att företaget hamnar i en beroendeställning till andra företag.

Henric har ett konkret exempel när det gäller företagets mönster och mått som är outsourcat, nackdelen med detta är att Sail Racing inte kan vara med och påverka passformen på plaggen i lika stor utsträckning när de får in ett klagomål från kunder gällande passformen. Företaget har helt enkelt inte kunskapen om detta men det hade varit en stor fördel om de haft denna kunskap. Anledningen till detta är enligt Henric att det blir för dyrt då Sail Racing är ett litet klädföretag. Outsourcing medför också en hel del risker och enligt Henric så finns det alltid risker att en person som inte jobbar inom företaget inte har samma värderingar och införstådd i företagets värderingar när det gäller varumärket.

Från att företaget bestämt sig och lägger en order tar det ungefär 4 månader innan de har produkterna ute i butik. Vidare menar Henric att göra en tilläggsorder av en pikétröja kan gå så snabbt som tre veckor men det krävs då att de tidigare har beställt tyg och har det i lager.

Transporterna för att frakta hem plaggen sker normalt med båt från Asien till Göteborg och ibland via Amsterdam.

Inom Europa sker transporterna med lastbil. I enstaka fall används flyg men detta undviks i så stor utsträckning som möjligt då det är både kostsamt och har stor miljöpåverkan. Även Sail Racing märker av den ökade miljödebatten och arbetar aktivt med att minska miljöpåverkan genom att försöka koordinera transporter och beställningar bättre så företaget slipper frakta tyger och plagg i onödan mellan olika platser. Henric tar upp att det skulle gå att göra mer för miljön när det gäller inköp av tyg men det kräver en stor kontroll och granskning som inte Sail Racing har råd med.

När Sail Racing ingår samarbete med ett outsourcingföretag är långsiktighet en viktig förutsättning för att lyckas. Företaget har alltid en målsättning att förnya kontrakten med de olika leverantörerna men Sail Racing utvärderar kontinuerligt sina outsourcingföretag och letar ständigt efter de bästa alternativen.

4.4 New Wave

New Wave Group grundades av Torsten Jansson år 1990 i Dingle i norra Bohuslän och deras inriktning är att skapa, förvärva och utveckla märkesvaror åt företagsmarknaden och konsumentmarknaden. Kläderna är främst inom sport, gåvo- och inredningssektorn. Samma år som företaget grundades så etablerades sig i Norge och fyra år senare i Finland. New Wave har 30 procent av företagsmarknaden i dessa länder och är därmed marknadsledande. År 1996 förvärvades Craft och genom detta etablerades affärsområdet detaljhandel. Fem år senare gjordes ytterligare förvärv, då Sagaform köptes vilket skapade stora synergier för bolagets företagsmarknad.

Nästa förvärv blev Jobman år 2003 detta gjorde att New Wave kunde utveckla ett eget koncept inom yrkeskläder under det egna märket Projob. Koncernen har genom åren haft en stark expansion och genom det etablerat verksamheter i Europa, idag har New Wave försäljningsverksamheter i 20 länder. Koncernen har fortsatt sin strategi med att kontinuerligt förvärva bolag och de senaste förvärven var Orrefors Kosta Boda-koncernen (2005) och Cutter & Buck (2007). Genom det senaste förvärvet har företaget fått ett starkt inflytande på den amerikanska marknaden. New Wave Group har en omsättning på ca 4200 MSEK och den genomsnittliga försäljningstillväxten har varit 37 procent per år, resultatet har ökat med ca 33 procent per år (New Wave Group, 2008).

Ett dotterbolag till New Wave Group är New Wave Mode som bedriver koncernens verksamhet inom detalj- och profilklädeshandel. Företagets vision är ”Att klä Sveriges företag för en starkare profil och ökad ”teamkänsla”. Några av företagets varumärken är Clique, Baz och Texas Bull (New Wave Mode, 2008).

4.4.1 Intervju

Intervjun genomfördes per telefon med logistikchefen Leif Dahlstrand ⁶ som arbetar på New Wave Mode i Dingle. Innan intervjun började ville Leif definiera vad han menar är outsourcing och enligt honom är outsourcing:

6 Intervju med Leif Dahlstrand logistikchef på New Wave Mode AB 2008-05-14

”Antingen gör man det själv eller så låter man någon annan göra det.”

Det New Wave Mode för tillfället outsourcar är fastighetsskötseln och en del underhåll av till exempelvis truckar och portar samt att de använder sig av bemanningsföretag. Det senaste New Wave Mode har outsourcat är en del av lagret på grund av kapacitetsbrist. Det nya lagret motsvarar ungefär 10 procent av företagets totala kapacitet.

Det är enligt Leif inte optimalt att företaget måste ha två lager eftersom detta kan skapa komplikationer vid hanteringen. Det händer att de måste åka mellan lagren om en vara är slut på ett ställe. Att arbeta på detta sätt anser Leif vara negativt och det är svårt att få effektivitet samt att det blir svårt att fokusera på väsentligheterna inom företaget. Det blir också lägre servicegrad och en högre kostnad att både outsourca och ha ett eget lager. Vidare menar Leif att det hade varit bättre att antigen outsourcat hela lagret och betala för det och istället kunna lägga allt fokus på kärnverksamheten. För New Wave Mode anser han att det inte medför några kostnadsbesparingar eller någon effektivitetsförbättring. Där emot vad det gäller fastighetsskötsel och underhåll har de provat att bedriva detta själva men med ett mindre lyckat resultat och anser därför detta fungerar bättre att någon extern part sköter om detta. Att outsourca arbetskraften har både sina för- och nackdelar menar Leif då det är flexibelt och det går att arbeta med att optimera arbetskraften. På så sätt kan New Wave Mode uppnå kostnadsbesparingar samt att de kan skicka hem personalen på dagen och slipper betala sjukkostnader. Nackdelen är att det är dyrare än att anställa och att det kan skilja från en dag till en annan vem som kommer och arbetar.

Det är ingen tvekan om att outsourcing av arbetskraften kan ge sämre kvalité eftersom alla som jobbar inte har samma inställning för företaget som om de vore fast anställd. Enligt Leif så är risken med outsourcing att företaget får ett trögare system samt att det är mycket smidigare att ha allt inom samma företag. Det krävs betydligt mer insatser om företaget använder sig utav outsourcing eftersom det är fler komponenter som ska kopplas samman och fungera som ett företag.

New Wave Mode gör nästan alla sina klädinköp från Kina, Vietnam och Bangladesh. Från att de har lagt en order till att den är på plats i lagret tar cirka fyra månader. Transporten från tillverkningsplats till lagret i Dingle tar 4-6 veckor. När det gäller leverans ut till kund så ska alla kundorder som är lagd före klockan elva på förmiddagen vara ute hos kund dagen därpå.

Transporterna sköts av utomstående speditörer och från Fjärran Östern sker med båt till Hamburg och sedan omlastning med ny båt till Göteborg och där går det på lastbil till Dingle.

Allt annat av logistiken sköter företaget själv vad det gäller orderhantering och ompaketering av varorna.

Enligt Leif har de inte direkt märkt av några nya krav på miljön utan att det är branschen i sig som kräver att man granskar sina leverantörer så att de inte använder sig av några otillåtna medel eller komponenter och så vidare.

När det gäller en av de största konkurrenterna så har de tagit bort sitt lager i Sverige och enligt

Leif har detta klart gynnat företaget. Här upplever Leif att avsaknad av den lokala

förankringen är mycket viktig och kunderna föredrar detta då de är en viktigt psykologisk

fråga.

Vid val av outsourcingföretag är ett långsiktigt samarbete att föredra, då det enligt Leif alltid är trögt att ställa om eftersom det kan skapa störningar i leveranserna ut till kund. Vid kontraktsskrivning är det viktigt menar Leif att man delar upp de olika delarna i kontraktet så att man inte missar någon del, för det är väldigt vanligt att det gäller generella tariffer vid kontraktsskrivning. Detta anser Leif vara negativt eftersom det inte går att få någon bra insyn i verksamheten.

4.5 Schenker

Schenker grundades för över 100 år sen av österrikaren Gottfried Schenker och han förstod tidigt vitsen av att samköra gods mellan olika platser och detta är fortfarande grunden för verksamheten även idag. Koncernen ägs idag av Deutsche Bahn AG och Schenker är den marknadsledande koncernen med många olika divisioner inom transport, logistik och informationstjänster (Schenker, 2008).

Koncernen erbjuder både land-, sjö- och flygtransporter men har även konsulttjänster och lager- och logistiklösningar. Hela Schenkerkoncernen omsätter 13,2 MDR Euro och var av 12,7 MDR Sek kommer från den svenska verksamheten. Koncernen har hela 55 000 anställda var av 3800 ingår i den svenska divisionen. Runt om i Sverige har koncernen 25 egna kontor samt att de har 70 ombud (Schenker, 2008).

4.5.1 Intervju

Intervjun gjordes med production manager Gabor Györik och med administrativchef Liselott Robertsson ⁷ på Schenkers kontor i Karlstad. Det finns många olika anledningar till företag vill anlita Schenker som leverantör av logistiktjänster. Det är svårt att rangordna de olika alternativen eftersom det är självklart att alla företag vill uppnå kostnadsbesparingar, skapa bättre service och kunna fokusera på sin kärnverksamhet. Gabor menar att Schenker kan hjälpa företagen att uppnå alla dessa faktorer med hjälp av sin starka lokala förankring. Detta är något som Schenker är ganska ensam om i jämförelse med sina konkurrenter och i många fall är detta en stor anledning till att kunderna väljer företaget som leverantör av tjänsten.

Detta skapar stor trygghet för kunden och de har alltid någonstans att vända sig med eventuella problem. Gabor och Liselott menar att det händer att Schenker kanske inte har det bästa priset på en specifik affär men i det långa loppet så tjänar ändå kunden på att välja Schenker som leverantör av tjänsten.

Det är i de här banorna man får tänka om kostnadsbesparingar ska uppnås enligt Gabor och det är vanligt att när en kund anlitar Schenker inte ser i det förlängda perspektivet.

Med Schenker som logistikleverantör får kunderna möjlighet att fokusera på sin kärnverksamhet vilket är det enskilt starkaste skälet till att outsourca sin logistik, kunderna kanske inte uttrycker sig just i de termerna men det är just det som avses. Om Gabor får framhålla en faktor som Schenker kan skapa för sina kunder så är det bättre service och menar samtidigt att:

”Bättre service skapar en kostnadsbesparing”

7 Intervju med Gabor Györik Production Manager och Liselott Robertsson administrativ chef på Schenker i

Karlstad 2008-05-16