Analys av problem och svårigheter i samband uppföljning och feedback i DynaMate AB

Cannon och Witherspoon (2005) och Schein (1999) som i denna uppsats teoretiska avsnitt berör svårigheter och problem kopplat till uppföljning och feedback, lyfter fram problemet som uppstår när mottagaren inte uppfattar givarens budskap såsom givaren vill att det ska

sida, vilket i sin tur resulterar i en utebliven effekt av utveckling och lärande både för individen och för organisationen. Cannon och Witherspoon (2005) sammanfattar de vanligast förekommande problemen genom att beskriva fem typiska fallgropar, och Schein (1999) gör det genom sju principer som utgör riktlinjer för hur feedback bör ges för att undvika uppkomsten av de vanligast förekommande problemen.

Cannon och Witherspoon (2005) och Schein (1999), hävdar att feedback som levereras i generella termer och inte specificeras med hjälp av konkreta exempel, ofta utgör orsaken till att budskapet och syftet med feedbacken uteblir. Detta är något som respondenterna även ger uttryck för i sina svar. Exempelvis angav både A1 och A2 att det vid levererandet av feedback är viktigt att denna är specifik och konkret och gärna med kompletterande exempel. B för ett liknande resonemang där han betonar att negativ feedback bör vara välgrundad när den förs fram. I samband med att negativ feedback levereras anser Cannon och Witherspoon (2005) även att en rekommendation bör ges på hur ett beteende kan förändras. Detta är något som A2 tillämpar då han levererar feedback, vilket framgår i citatet från stycke 4.4.1 där han säger att han gärna exemplifierar ett icke önskvärt beteende och ger förslag på vad medarbetaren bör göra istället.

Ett annat argument som samtliga intervjuade förde fram som metod att öka mottagligheten, var att de vid levererandet av feedback ville kunna styrka det de säger, gärna genom att händelserna varit självupplevda. Detta överensstämmer med Scheins (1999) sjätte princip där det framgår att ett beteende helst ska vara självupplevt av givaren för att öka mottagligheten hos mottagaren. Detta ligger dock inte i linje med de fördelar som Edwards (1996) och Lepsinger och Lucia (2003) framhåller, eftersom de anser att information som kommer från flera källor uppfattas som objektiv av mottagaren och därmed mer trovärdig.

Ett annat problem vid levererandet av feedback, enligt Schein (1999), kan uppstå om det inte råder balans mellan den positiva och negativa feedback som levereras. Schein (1999) hävdar att effekten hos mottagaren kan variera beroende på om positiv eller negativ feedback ges. Han exemplifierar detta genom att hävda att positiv feedback bidrar till en ökad effektivitet hos en medarbetare eftersom feedbacken ger en ökad självkänsla och leder till att medarbetaren känner sig bekräftad i sitt arbete. Enligt Schein (1999) är negativ feedback

de hävdar att det är viktigt att få uppskattning och bekräftelse på prestationer. Samtidigt anger både A1, A2 och B2 att negativ feedback är viktigt för att en medarbetares beteende ska kunna förändras. Att det är viktigt med en balans av positiv och negativ feedback, poängterar både A1 och samtliga intervjuade inom division B. Den balans som Schein (1999) framhäver uppnås genom tillämpning av den så kallade sandwich-tekniken, där positiv feedback följs av negativ för att sedan återigen följas av positiv. En slutsats vi kan dra är att de intervjuade som tog upp vikten av en balans av positiv och negativ feedback, inte har en teknik för hur balans ska uppnås även om de talar om vikten av en.

Den första principen av sju som Schein (1999) nämner är att feedback ska vara fokuserad på medarbetarens prestation i förhållande till företagets uppsatta mål. Inom båda divisionerna på DynaMate AB finns uppsatta mål genom division A:s handlingsplan och division B:s aktivitetsplan. Något som B2 nämner under intervjun och som återges i stycke 4.3.2 är just vikten av att målen ska vara mätbara.

Enligt Schein (1999, s 132.) är det viktigt att ett förtroende föreligger mellan den som ger och den som tar emot feedback. Detta för att den feedback som levereras ska leda till ett positivt resultat. Vi ställde ingen direkt fråga till respondenterna angående detta, dock nämnde A1 att personen som får feedback bör ha förtroende för personen som levererar informationen. Som chef tror han att han har både det förtroende och den respekt som behövs för att informationen ska gå fram.

En annan aspekt som Schein (1999) tar upp är att om feedback ges någorlunda nära i tid med den händelse som feedbacken berör, kan risken för svårigheter vid levererandet av feedback minskas. Detta beror på att mottagaren själv har möjlighet att komma ihåg händelsen och att det då blir svårt för medarbetaren att bortförklara sig genom att exempelvis påstå att situationen aldrig inträffat. Detta är något som B1 tycker är viktigt och är en arbetsmetod han själv försöker arbeta efter.

Utifrån de sex intervjuades svar på vad de upplever som problematiskt och svårt i samband med uppföljning och feedback av medarbetare, fick vi sex skilda svar. Utifrån detta kan vi konstatera att vad som upplevs som svårt och problematiskt varierar mellan respondenterna vilket tydligt illustreras i figur 2.

Figur 2 Respondenternas svar på problem och svårigheter i samband med uppföljning på medarbetare.

Vi kunde inte heller, utifrån respondenternas svar urskilja en gemensam struktur för hur dessa svårigheter bör hanteras. Det var ingen av respondenterna som hade en tydlig struktur för hur de hanterar de svårigheter som de anger förekommer i samband med uppföljning av medarbetare. Exempelvis när de intervjuade ger positiv respektive negativ feedback verkar de behandla varje händelse som unik och gå på känn utifrån vad som kändes bra vid just det specifika tillfället. Detta framgår i intervjuerna genom att respondenterna ofta uttryckte sig i termer som: jag tycker…, jag tror…, jag försöker…, jag brukar… Med detta vill vi på intet sätt hävda att de förslag de ger och de sätt på vilka de hanterar eventuella svårigheter i samband med uppföljning av medarbetare,går emot det som Schein (1999) eller Cannon och Witherspoon (2005) förespråkar. Däremot vill vi uppmärksamma att vi inte har funnit någon gemensam uppfattning bland de intervjuade om vilka generella svårigheter som kan uppkomma i samband med uppföljning på medarbetare och hur dessa svårigheter kan hanteras.

Vad tycker du är svårast med att göra

uppföljning på medarbetare? Svårt att göra

en korrekt bedömning när

jag ser lite av verksamheten Svårt med nöjda medarbetare, ”ja-sägare” Svårt att få tiden att räcka

till Svårt att uppfylla förväntningar på ”raketartad- utveckling” En tendens att fokusera på dåliga sidor Att ta upp negativa saker när man vet att personen inte tycker om det

5. Avslutande reflektioner

Huvudsyftet med denna uppsats var att redogöra för vad personer med chefsbefattning på företaget DynaMate AB associerar uppföljning och feedback med samt hur de använder sig av dessa begrepp.

Samtliga respondenters svar på frågan vad de främst associerar uppföljning med var kopplat till ekonomi i form av ekonomiska nyckeltal. Däremot skilde sig respondenternas svar gällande vad de främst associerade feedback med. De spontana svar vi fick när vi ställde frågor kring feedback kretsade främst kring medarbetares utveckling och lärande. Respondenterna gav även svar som visade att de associerar feedback med att uppfylla medarbetares behov av att bli sedda. Respondenterna ansåg vidare att uppföljning för dem var viktigt och ett självklart inslag i en ständigt pågående process, något som enligt dem ”rullar på av bara farten”. Feedback däremot, kopplades till och används främst vid medarbetarsamtal, något som sker årligen inom företaget.

Av de svar vi fick gavs intrycket att respondenterna inte såg uppföljning av medarbetare som ett lika självklart inslag i verksamheten jämfört med uppföljning av exempelvis ekonomiska nyckeltal, arbetsordrar och kvalitén på utförda jobb. Vi tror att detta kan bero på att uppföljning inom de sistnämnda områdena är något som respondenterna skulle kunna uppleva ligga närmare den dagliga verksamheten än den vanligtvis årliga uppföljningen av personalen. Förklaringen till detta kan vara att det är svårare att få rutin på något som huvudsakligen sker en gång per år än sådant som sker exempelvis veckovis eller månadsvis. Trots att respondenterna främst kopplade levererandet av feedback till medarbetarsamtal, angav de flesta av respondenterna att det är viktigt att diskutera personalfrågor dagligen och inte enbart i samband med medarbetarsamtalen.

I den mån vi kunde skönja en struktur i samband med uppföljning av medarbetare utgjordes denna av medarbetarsamtalen vilka alla respondenter angav att de använde sig av. Däremot varierade både innehållet och frekvensen på dessa. När vi kom in på frågor rörande hur positiv respektive negativ feedback levereras och bör levereras, fick vi svar som, enligt oss, inte verkade grunda sig i tydliga direktiv och rutiner från företagets sida. Svaren verkar snarare baseras på de intervjuades egna uppfattningar om vad de själva anser vara bra respektive sämre sätt att leverera feedback på. Att svaren vi fick skilde sig åt i en sådan

utsträckning som de gjorde, kan ha sin förklaring i att de intervjuade besitter olika personligheter, egenskaper och har skilda erfarenheter och uppfattningar om hur feedback bör levereras. Enligt de flesta av respondenterna bör det beteende som feedbacken anspelar på, helst ha observerats av den som levererar feedbacken. Dessutom var de flesta eniga om att feedback helst bör följas av konkreta exempel på situationer där beteendet observerats. Vi har inte kunnat hitta någon bakomliggande struktur som skulle kunna förklara denna gemensamma uppfattning inom DynaMate AB, utan tror att den kan vara resultatet av andra faktorer, såsom en allmänt hållen värdering bland de anställda inom företaget.

Ytterligare en aspekt som vi med denna uppsats avsåg att undersöka var huruvida respondenterna upplevde problem eller svårigheter i samband med uppföljning av medarbetare.

De problem och svårigheter som respondenterna angav i samband med uppföljning av medarbetare var inte samstämmiga. Inte heller fick vi intryck av att respondenterna spontant ansåg att uppföljning och feedback var problematiskt. En förklaring till detta skulle kunna vara en brist på en gemensam medvetenhet om vilka problem och svårigheter som kan uppstå, samt avsaknaden av en struktur som anger hur dessa bör hanteras. Dessa två faktorer tror vi kan vara skälen till respondenternas varierande svar. Vår uppfattning är att respondenternas svar är präglade av deras egna personliga uppfattningar och värderingar om vad de anser vara svårt och problematiskt i samband med uppföljning av medarbetare.

De slutsatser vi presenterat ovan är gjorda utifrån den teori vi har studerat och de personer vi har intervjuat. Med det vi har noterat i samband med uppföljning av medarbetare och levererande av feedback och här valt att lyfta fram, önskar vi med denna uppsats kunna skänka DynaMate AB ett teoretiskt perspektiv på betydelsen av men även problematiken kring uppföljning och feedback. Vidare studier skulle kunna göras med syfte att undersöka uppföljning på andra områden inom DynaMate AB eller på andra nivåer och divisioner i företaget. Detta skulle kunna vara intressant ur ett jämförande perspektiv.