Analys och resultat

Sammantaget visar denna utvärdering att arbetet i Nationella Snöskoterrådet varit framgångsrikt utifrån rådets förutsättningar. Trots att Nationella Snöskoterrådet haft en samrådande funktion med begränsade resurser men också olika utgångspunkter och viljor i de snöskoterrelaterade frågorna har medlemsorganisationerna tagit sig an och genomfört flera viktiga arbets­ uppgifter. I slutändan har dock den konstruktiva samverkan i sig varit det i särklass viktigaste resultatet av rådets arbete.

överenskommelsen – en god grund för framgångsrikt arbete

Nationella Snöskoterrådets överenskommelse har skapat flera förutsättningar för att rådets medlemmar ska kunna samverka. Överenskommelsen pekar ut vilken vision, syfte, strategier och frågeområden som ska vara vägledande för rådets arbete. Den anger att rådet ska verka för att nå ett gemensamt synsätt som leder mot den gemensamma visionen. Överenskommelsen anger även att rådet ska arbeta efter årliga handlingsplaner som gemensamt ska tas fram av rådets medlemmar. Handlingsplanerna har också varit ett effektivt sätt att arbeta med de snöskoterrelaterade frågorna och rådet har konsekvent följt upp arbetsplanerna. Rådets medlemmar menar också att rådet arbetat i enlig­ het med och i stor utsträckning levt upp till överenskommelsens innehåll. De flesta medlemmar upplever också att rådet uppnått mycket under åren mellan 2007 och 2012, utifrån den tid och resurser rådet och rådets medlem­ mar haft till förfogande.

Samverkan istället för konflikt

Något som flera medlemmar lyft fram är att Nationella Snöskoterrådet inne­ burit förutsättningar för en dialog och en förståelse mellan organisationerna även om man inte delar varandras åsikt i alla frågor. Samarbetet genom Nationella Snöskoterrådet har ökat förståelsen för varandras perspektiv och minskat konflikterna mellan de olika organisationerna. Flera vittnar om att medlemmarna stod långt ifrån varandra innan rådet bildades. Idag har man ett annat synsätt när man har större insyn i varandras arbets­ och tankesätt. Detta tycks ha skapat mer förståelse och acceptans. Detta är rådets kanske viktigaste bidrag, menar vi.

I avsnittet om teorier om samverkan och interaktion mellan organisationer framgick att det går att se att ett lyckat samverkansprojekt ofta baseras på gemensamma utgångspunkter och gemensamma referensramar, att mål, prin­ ciper och förhållningssätt noga diskuteras och att det finns organisatoriska och resursmässiga förutsättningar för samverkan (Westrin 1986). Nationella Snöskoterrådet har enligt vårt synsätt uppnått god samverkan trots att med­ lemmarna i Nationella Snöskoterrådet inte hade gemensamma utgångspunkter eller gemensamma referensramar i snöskoterfrågorna. Inledningsvis diskuterade inte heller medlemmarna principer och förhållningssätt för samverkan.

Något som dock har funnits är organisatoriska och resursmässiga för­ utsättningar för samverkan även om resurserna varit relativt blygsamma. Budgeten har omfattat cirka en miljon kronor. De involverade snöskoter­ rådsmedlemmarna tycks också ha varit motiverade till samverkan mycket på grund av att värdet av en gemensam hållning från Nationella Snöskoterrådet väger mycket tyngre än synpunkter från de enskilda medlemsorganisationerna. Detta tycks vara anledningen till att Nationella Snöskoterrådet lyckats över­ brygga hindrande skillnader i synsätt. En faktor som ytterligare förstärkt denna effekt är att besluten fattats i konsensus. Konsensusbeslut har med andra ord bidragit till en vilja till samverkan.

Nationella Snöskoterrådet har letts av rådets samordnare, som vi bedömer som en mycket drivande person och som uppskattats av rådets medlemmar. Samordnarens arbete har troligen bidragit till rådets goda samverkan.

Sammanfattningsvis bedömer vi att flera av komponenterna i ideal sam­ verkan har uppfyllts vilket därmed kan ses som en förklaring till varför Nationella Snöskoterrådet tycks ha fungerat väl. I teoriavsnittet såg vi även ett sätt att beskriva hur organisationer interagerar med varandra i termer av tävlan, konflikt, samarbete och utbyte. I intervjuerna med medlemmarna i Nationella Snöskoterrådet framkom att interaktionen mellan organisationerna kännetecknats av samarbete framför tävlan, konflikt och utbyte. I figuren nedan försöker vi illustrera hur organisationerna i Nationella Snöskoterrådet över tid fått till stånd ett arbetssätt som kännetecknas av samarbete. Vi ritar om figuren i teoriavsnittet och får följande skiss (se figur 4).

Snöskoterfrågan

Driva eget intresse Gemensam ståndpunkt

Beslutsregel Majoritetsbeslut Konflikt Tävlan

Konsensusbeslut Utbyte Samarbete

Figur 4. Interaktionssätt i Nationella Snöskoterrådet.

Denna omarbetade illustration visar huvudskälen till att Nationella Snöskoter­ rådet har hamnat i rutan ”Samarbete” i fyrfältaren. Beslutsregeln ”konsensus­ beslut” i kombination med värdet av att driva gemensamma ståndpunkter är en förklaring till varför Nationella Snöskoterrådet fungerat bra mellan åren 2007 och 2012.

Stort inflytande och effektivt arbetsutskott

De medlemmar vi talat med menar också att de upplevt att de haft inflytande och kunnat påverka arbetet i Nationella Snöskoterrådet. Flera medlemmar menar dock att de inte kunnat lägga tillräckligt mycket tid på rådet. Rådets samordnare, Naturvårdsverkets representant och representanterna för de bägge snöskoterorganisationerna har lagt ned mer tid på rådet. Dessa med­ lemmar är också representerade i rådets arbetsutskott. Detta har, enligt de medlemmar vi talat med, inte påverkat de andra medlemmarnas inflytande negativt utan istället betraktats som en fördel då arbetsutskottet kunnat bereda arbetet mellan rådets möten.

rådet kan inte lösa de svåra frågorna

Nationella Snöskoterrådets överenskommelse anger att ”Det Nationella Snöskoterrådet ska vara ett forum för dialog, som möjliggör att organisatio­ nerna kan få ett gemensamt synsätt, så att man kan samordna och genomföra aktiviteter som leder mot den gemensamma visionen”. De medlemmar vi talat med lyfter också att de strävat efter att arbeta i enlighet med överenskommelsen och därför inte drivit frågor där man inte kunnat nå konsensus. Att arbeta med frågor där man är överens har varit en förutsättning för en god samverkan i rådet samtidigt har rådet inte valt och inte heller kunnat driva de mer kontro­ versiella frågorna, som exempelvis finansiering och skötsel av snöskoterlederna. För att kunna lösa de mer kontroversiella frågorna krävs, enligt flera medlem­ mar, att rådet får ett regeringsuppdrag och mer resurser.

Nationella Snöskoterrådet har, enligt våra intervjupersoner, fler konsen­ susfrågor att arbeta vidare med. Medlemmarna anser också att rådets sam­ mansättning är en fördel med dess breda sammansättning och förmåga att överbrygga konflikter och särintressen. Samtidigt är det rådets svaghet, då rådet inte kommer vidare i frågor där man inte når samförstånd.

utveckling av Nationella Snöskoterrådet

Nationella Snöskoterrådet har idag en bred sammansättning men flera med­ lemmar efterlyser organisationer från turist­ och friluftsnäringen. Dessa frågor har inte varit tillräckligt representerade. Dessa organisationer skulle exempelvis kunna stärka snöskoterturismfrågorna. Konsumentverket och Tillväxtverket skulle kunna bidra till de frågorna liksom representanter för nationella turist­ och friluftsorganisationer, menar några medlemmar.

Det finns en referensgrupp knuten till Nationella Snöskoterrådet.

Referensgruppen startades under 2011 och syftar till förankring och inflytande från medlemsorganisationerna. Utvärderingen visar att det varierat i vilken utsträckning rådets medlemmar återkopplat till sina representanter i referens­ gruppen. Att referensgruppen har tillkommit i ett senare skede kan till viss del förklara varför referensgruppen bara delvis fungerat som det var tänkt. Utvärderingen visar att referensgruppens betydelse kan stärkas, framför allt genom att medlemmarna i rådet är mer aktiva gentemot sina referenspersoner i framtiden.

Flera medlemmar lyfte fram att rådets medlemsrepresentanter nästan uteslutande har bestått av män. Detta trots att det i överenskommelsen står att rådet ska representeras av båda könen. Detta är något som flera medlemmar anser rådet bör jobba vidare med i framtiden.

Framtiden för snöskoterfrågorna

Ingen av dem vi talat med förordar en nedläggning av Nationella Snöskoter­ rådet. Flera medlemmar har lyft att de befarar att en nedläggning skulle inne­ bära att snöskoterfrågorna går i stå. Det finns också en risk för att samverkan mellan medlemsorganisationerna skulle försämras om rådet läggs ned.

Överlag anser rådets medlemmar att det finns många frågor att jobba vidare med även i nuvarande form. Flera medlemmar säger att på fem års sikt kan det säkert vara till nytta med ett liknande snöskoterråd, exempelvis genom att jobba mer med turism och miljö. Det är dock oklart om rådet kan lösa svårare frågor, så som finansiering och skötsel av leder, förbud mot snö­ skoterkörning etc. För att detta ska ske behöver regeringen fatta beslut eller ge rådet utökade mandat och budget. En slutsats vi drar från intervjumaterialet är att medlemmarna anser att Nationella Snöskoterrådets framtid är en fråga om ett tydligare uppdrag för att rådet ska komma längre i snöskoterfrågorna.

Rådet skulle i detta fall kunna fortsätta arbetet med frågan om leder, nykterhet, nollvision, informationsspridning, utbildning med mera inom de närmsta åren men med ett tydligare uppdrag.

Andra vanliga synpunkter gällande snöskoterfrågans framtid är:

• Nationella Snöskoterrådet bör få mer beslutskapacitet i vissa frågor. • Skoterskatt eller avgift kopplat till snöskoterägande kan vara en

lösning på att finansiera snöskoterleder.

• Efterfrågan på tydliga uppdrag till de centrala myndigheterna är ett tydligt tema i intervjumaterialet. Bland annat krävs det mer statlig styrning vad gäller snöskoterfrågorna. Flera medlemmar anser att Trafikverket ska vara den centrala myndigheten för snöskoterfrågor. • Ett annat tema i intervjumaterialet är att Nationella Snöskoterrådet

skulle behöva ett tydligt mandat. Flera medlemmar anser att

Nationella Snöskoterrådet bör få mer beslutskapacitet i vissa frågor. Finansiering av leder beskrivs som ett exempel där det är svårt att nå en samsyn och där Nationella Snöskoterrådet kan föra fram förslag till den politiska arenan.

• Flera medlemmar anser att polisen borde ges större resurser att stävja bland annat buskörning.

• En annan synpunkt är att det vore önskvärt med snöskoterledvärdar med befogenheter likt en naturbevakare som kollar snöskoterkort med mera. Detta just eftersom medlemmarna upplevt att polisen inte har resurser.

Rekommendationer

Nationella Snöskoterrådet har en viktig roll att fylla. Om rådet kan fortsätta sitt arbete under oförändrat uppdrag finns fortfarande många frågor att behandla. Det framgår dock tydligt av vårt intervjumaterial att Nationella Snöskoterrådets fortsatta arbete behöver förstärkas med ett tydligt uppdrag och en tydlig huvud­ man. För att besluta i frågor där rådet inte är överens krävs insatser från tydligt utpekad huvudman (myndighet) samt en mer aktiv politik från riksdag och regering. Detta gäller särskilt frågan om finansiering och skötsel av snöskoter­ leder samt tydligare lagstiftning gällande snöskoterskörning.

Den samlade bedömningen utifrån utvärderingens resultat pekar på utveckling av förslag inom följande områden:

Nationella Snöskoterrådet bör få minst fem ytterligare år, men det krävs vissa förändringar över tid för att snöskoterfrågorna ska utvecklas på bästa möjliga sätt. Parallellt med rådets ordinarie arbete kan följande åtgärder övervägas:

1. Regeringen ger uppdrag till lämplig permanent huvudman (myndighet med tillhörande departement) för snöskoterfrågorna.

2. Regeringen ger en utredare i uppdrag att göra en översyn av lagstift­ ning för snöskoteråkning (körning på och utanför led, markägarens rättigheter, terrängkörning, höjda bötesbelopp för snöskoteråkning i skyddade områden, etc.).

3. Regeringen fastställer hur finansiering av snöskoterleder ska gå till (statliga anslag, snöskoterskatt, avgiftsfinansiering eller annat).

konsekvensanalys av föreslagna åtgärder

Om ovanstående åtgärder genomförs kan rådet jobba vidare och fortsätta lösa problem som finns i den aktuella handlingsplanen, samtidigt som rådet kan invänta förtydliganden från regeringen utan att tappa fart i det löpande arbetet. Det finns dock risker med detta upplägg. De föreslagna åtgärderna kan vålla konflikter mellan rådets medlemmar och försvåra samverkan dem emellan. Värdet av åtgärderna är att man kommer framåt i snöskoterfrågan och inte går i samma ”bandspår”. Rådet har troligen fungerat så pass bra tack vare att man valt att lämna de frågor man inte är överens om därhän. Det finns en risk för att rådets vilja till samverkan skulle ta skada av att fatta obekväma beslut. Med andra ord kan man tänka sig ett scenario där de före­ slagna åtgärderna gör att samverkan skulle fungera betydligt sämre än vad som varit fallet i rådet mellan åren 2007 och 2012. Nedan sammanfattar vi dessa styrkor, svagheter, möjligheter och hot i en så kallad SWOT­analys. Man brukar säga att ”styrkor” och ”svagheter” kan påverkas av den egna organisationen, medan ”möjligheter” och ”hot” påverkas av externa faktorer (se figur 5).

Styrkor Svagheter

Internt Komma vidare i frågor där man _{tidigare inte nått konsensus} Rådets samverkan under mineras och rådet _{bara inväntar huvudman om direktiv}

möjligheter Hot

Externt Finansiering av leder Förtydligad lagstiftning

Risk att direktiven och lagstiftningen inte följs av snöskoteråkare

Figur 5. SWOT-analys om trepunktsprogrammet ovan införs.

Styrkor

De föreslagna rekommendationerna skulle kunna fördjupa samarbetet och leda snöskoterfrågorna framåt. Medlemmarna skulle kunna bli motiverade att fortsätta och de kontroversiella snöskoterfrågorna nå en lösning.

Svagheter

Svagheterna är nära kopplade till framgångsfaktorerna för Nationella Snö­ skoterrådet mellan 2007 och 2012. Konsensusbeslut och de upplevda vinsterna med att nå en gemensam ståndpunkt kan vara det som lett till att Nationella Snöskoterrådet fungerat. Med de rekommendationer vi ger skulle denna struktur kunna undermineras. Vi återgår till samma fyrfältare från utvärderingens slut­ satser där konsensusbeslut och värdet av en gemensam ståndpunkt tycktes ge en interaktion kännetecknad av samarbete.

Med ett tydligare beslutsfattande i snöskoterfrågor, av rådet, regeringen eller myndighet skulle konsensusinställningen i rådet kunna komma att minska. Det skulle i så fall göra interaktionsformerna ”konflikt” eller ”tävlan” till en mer passande beskrivning av Nationella Snöskoterrådet. Med en tydligare beslutsfattning kan Nationella Snöskoterrådet ställas inför situationen att konsensus inte krävs för att nå ett avgörande. Detta kan innebära att värdet av att nå en kollektiv gemensam ståndpunkt minskar.

möjligheter

Att komma vidare i frågor där man tidigare inte nått konsensus är den potentiellt stora vinsten och styrkan med rekommendationerna. En lämplig huvudman (myndighet med tillhörande departement) utses för Nationella Snöskoterrådet. Regeringen ger en utredare i uppdrag att göra en översyn av lagstiftning för snöskoteråkning (körning på och utanför led, markägarens rättigheter, terrängkörning, höjda bötesbelopp för snöskoteråkning i skyddade områden, med mera). Regeringen fastställer hur finansiering av snöskoterleder ska gå till (statliga anslag, snöskoterskatt, avgiftsfinansiering med mera).

Hot

Det finns en risk för att lagstiftning och tydliga avgöranden i kontroversiella snöskoterfrågor som inte tas i konsensus gör att de nya påbuden inte kommer att accepteras av snöskoteråkarna. Detta argument utgår från att Nationella Snöskoterrådet har en roll inom förankring av beslut i snöskoterfrågor.