PM3 var en förändring i universitets IT-strategi där IT-sidan och verksamshetssidan började arbeta tillsammans inom förvaltningsobjekt. Detta överensstämmer med Van Grembergens och De Haes (2009) definition för EGIT; att skapa förutsättningar för att IT och verksamhet samverkar på ett naturligt sätt. Enligt Luftman och Briers (1999) är det sista steget i processen för strategic alignment att upprätthålla arbetet och fortsätta utveckla och kultivera alignment-tänkandet. Hela arbetet med förvaltningsmodellen som påbörjades 2006 och implementerades 2009 kan ses som en process för att skapa strategic alignment på UU, där det sista steget inte upprätthållits till fullo, vilket Ohlssons utredning visar. Detta kan analyseras genom att använda Luftmans (2006) strategic alignment maturity model för att mäta mognadsgraden av strategic alignment som universitet har uppnått med hjälp av PM3 och sedan E-förvaltningen.
Det första mognadskriteriet Luftman (2006) nämner är communication maturity som analyser hur mycket medvetenhet om verksamheten som finns hos avdelning och hur mycket IT-medvetenhet som verksamheten har, då det är viktigt att båda delarna av organisationen kommunicerar med varandra. I och med att universitetsförvaltningen började använda PM3 så kom informationsutbytet däremellan naturligt. Det fanns dock fortfarande problem med PM3 inom detta område. Ett exempel på kommunikationsbrist är att IT-tekniker kunde kontaktas av verksamhetssidan utan att någon förklarade situationen för ansvarig förvaltningsledare på IT-avdelning. Detta gav konsekvenser för planeringen på IT-avdelningen.
På universitetet kan IT- och verksamhetsmedvetenheten delas upp i två nivåer. I den första nivån finns universitetsförvaltningen, som är ett administrativt stödsystem för forskning och utbildning, och som den centrala IT-avdelningen är en del av. I den andra nivån finns en intendentur som tillhör ett campus där det bedrivs forskning och utbildning, vilket är verksamhetssidan. IT-sidan, i den andra nivån, är den IT som bedrivs på campus, som kommer benämnas campus-IT. Campus-IT bedrivs skiljt från den centrala IT-avdelningen och därför har vi delat upp det i två nivåer. Ett exempel som tyder på att det finns verksamhetsmedvetenhet på IT-sidan inom den andra nivån är att det utvecklades ett planeringssystem för lärare på kurser. Däremot utvecklades liknande planeringssystem på tre olika campus oberoende av varandra. Även om kommunikationen är bra på enskilt campus så verkar det finnas en kommunikationsbrist, gällande IT, campusarna emellan. Detta visar på ett ineffektivt arbetssätt som kan lösas om campus-IT diskuterade mer med varandra om vad de arbetar med. Alla försök till att samordna IT-avdelningen med intendenturen har mötts med
31
motstånd, dock har det blivit ett större informationsutbyte mellan campus-IT och den centrala IT-avdelningen under 2017 eftersom de börjat ha möten en gång i månaden. Under 2011 var den enda kommunikationslänken mellan central IT och intendentur och institutioner universitetets IT-forum.
Ett genomgripande tema i Ohlsson analys var att personalen som intervjuades tyckte att PM3 behövde förtydligas. Förvaltningsmodellen saknade fullständig utbildning för cheferna, som styrde förvaltningsarbetet, vilket ledde till att modellen inte följdes på ett enhetligt sätt.
Ohlssons analys visar även att det inte var helt uppenbart vad IT-avdelning ansvarade för och vad verksamheten skulle ha hand om. Det efterfrågades övergripande styrning för hur prioriteringar skulle ske inom förvaltningsobjekten. Detta faller in under Luftmans (2006) Governance maturity, det vill säga att IT-Governance, universitets styrning, behövde förändras för att ta mer hänsyn till hur beslut och ansvar av IT skulle fördelas på verksamheten. En av de viktigaste framgångsfaktorerna för Governance maturity är att verksamhet- och deltagare diskuterar och granskar prioriteringar och fördelningar av IT-resurser, vilket blev en svår process när universitets förvaltningsmodell saknade övergripande styrning för hur prioriteringar skulle ske. Något som även lyftes fram i Ohlssons utredning om PM3 var att nyttoeffekterna med modellen behövde förtydligas av ledningen. IT-avdelningar har ofta svårt att sätta mått på vilket värde de skapar för verksamhetssidan menar Luftman (2006) och föreslår i Competency/Value measurements maturity olika servicenivåer som utformas på ett sätt så att verksamhetsdelen får en bättre uppfattning av hur IT-avdelningen gynnar verksamheten. Partnership maturity handlar om att IT-avdelningen får en större roll i planering av verksamhetsstrategier. Mognaden av partnership ökar när alla delar i organisationen ser nyttan av varandras arbete. En tydlig strukturförändring från PM3 till förvaltningsmodellen visar att arbetat lett till en ökad mognadsgrad av både kategorierna. E-förvaltningsmodellen som består av e-förvaltningsportfölj, e-portfölj, och e-områden, visar likheter med servicenivåerna som Luftman skriver om. Modellen grupperar in E-områden som stödjer liknande verksamhet i olika E-portföljer. I portföljen kommer avdelningschefer med verksamhetsansvar tillsammans med IT-chef på IT-avdelning överens om gemensamma budgetförslag som sedan presenteras för universitetsdirektören. Denna sammankoppling gör att fler delar i verksamheten kan få en bättre uppfattning om vilket värde IT-avdelningen skapar och vice versa. Då IT-chefen jobbar tillsammans med avdelningscheferna med verksamhetsansvar i E-portföljerna ges större möjlighet för denna att vara med och påverka verksamhetsstrategier. Denna strukturförändring har samtidigt tydliggjort hur prioriteringar
32
ska gå till. Prioriteringsområden rankas i varje E-område vilket underlättar budgetförslaget i E-portföljen. Mognadsgraden av Governance var låg i PM3 på grund av att detta var otydligt.
Enligt Luftman (2006) är skills maturity ett sätt att utvärderar hur bra en organisation är på att bland annat motivera, utbilda folk och skapar en bra företagskultur. På UU har det gjorts flera försök att slå ihop biblioteks-IT och intendentur-IT men har mötts av motstånd från intendenterna. Jonsons utredning visar att motståndet bygger på en kultur där alla frågor är av akademisk karaktär. En sådan kulturell inställning visar på låg grad av mognad på verksamhetsdelen på campusnivå av UU.
IT-avdelningen förser hela universitet med gemensamma IT-tjänster som drift av nätverk och IT-system som alla campus använder sig av. Numera sker ständig kommunikation mellan verksamhet och IT i första nivån och Luftman (2006) beskriver technology scope som möjlighet att driva verksamhetsprocesser och strategier och förse lösningar som är anpassningsbara efter kundernas behov. Detta visar på en god mognadsgrad av universitets technology scope.
Det går att se att mognadsgraden av strategic alignment har ökat sen 2009 fram till 2017. Att PM3 implementerades förbättrade samspelet mellan IT-avdelningen och verksamhet på universitetsförvaltningen även om det inte fungerade precis som tänkt. E-förvaltningen har tydliggjort mycket av de problemen som framkom i Ohlssons analys av PM3.
33