1
Samspelet mellan IT-
avdelning och verksamhet på Uppsala universitet
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2017
Datum för inlämning: 2017-06-05
Alberto Catalán Mattias Lindquist
Handledare: Peter Thilenius
1
Sammanfattning
Tidigare forskning visar att ett allt större beroende av informationsteknik kräver att en IT- avdelning i en organisation inte längre kan ses som en stödfunktion till verksamheten utan måste vara del av organisationens strategi. I denna studie har Uppsala universitet undersökts för att analysera förändringar som har gjorts för att integrera IT-avdelning med verksamhet.
Studien har en kvalitativ ansatts där datainsamlingen består av intervjuer och analys av universitetets dokumentation. För att få en bredare förståelse kring ämnet och kunna analysera förändringarna presenteras teorierna Enterprise governance of IT och Strategic alignment.
Resultatet tyder på att Uppsala universitet har genomgått en del förändring som främjar samspelet mellan IT-avdelning och verksamhet. Dock finns det fortfarande en negativ attityd till förändring inom universitetet som hämmar utvecklingen av samspelet.
Sökord: Strategic alignment, IT/Business alignment, Enterprise governance of IT, Uppsala universitet, IT-avdelning, verksamhet, samverkan, IT-styrning.
2
Innehåll
Sammanfattning ...1
1. Inledning ...4
2. Syfte och frågeställning ...6
3. Teori ...7
3.1 IT-Governance, IT-management och EGIT ...7
3.2 Business/ IT alignment och strategic alignment...8
3.2.1 Process för strategic alignment ... 10
3.2.2 Mognadsmodell för strategic alignment ... 11
3.3 Kritik mot strategic alignment ... 12
3.4 Sammanfattning av teorin ... 13
4.Metod ... 14
4.1 Valet av studieobjekt ... 14
4.2 Metodologiska utgångspunkter ... 15
4.3 Val av datainsamlingsmetod ... 15
4.4 Tillvägagångssätt ... 15
4.4.1 Datainsamling ... 15
4.4.2 Intervjuer ... 17
4.5 Analys av material ... 18
4.6 Kvalitetsdiskussion ... 18
5. Empiri ... 20
5.1 Organisationsstruktur 2017 ... 20
5.2 PM3 – På maintenance management model ... 21
5.3 Problematik med PM3 2014 ... 22
5.3.1 Utbildning och kunskap ... 23
5.3.2 Styrning och uppföljning ... 23
5.3.3 Budget och resurser ... 24
5.3.4 Roller och samverkan ... 24
5.4 IT-struktur 2011... 24
5.4.1 Utredning för en samlad organisation för styrning av stödsystem ... 24
5.4.2 Förändring sen utredningen ... 26
5.5 E-förvaltningsmodellen ... 27
6. Analys ... 30
7. Slutsats ... 33
3
7.1 Förslag till vidare forskning ... 33
7.1.1 Kultur och attityd till förändring inom IT strukturer. ... 33
7.1.2 Undersökning av strategic alignment inom liknande organisationer. ... 33
Litteraturförteckning ... 34
Intervjuer ... 36
4
1. Inledning
Informationsteknik är inte längre en trend, utan ett paradigmskifte som företag och organisationer måste anpassa sig till (Vikman, 2015). Van Grembergen & De Haes förklarar hur företagsledare, till en början, har kunnat delegera, ignorera eller undvika beslut gällande IT-frågor, något som inte längre är möjligt i de flesta branscher. Ett allt större beroende av informationsteknik innebär en enorm sårbarhet i IT-miljöer. Driftstopp i IT-system blir alldeles för kostsamma för alla organisationer idag, särskilt när affärsprocesser alltmer sker dygnet runt på den globala marknaden. Informationsteknik har naturligtvis potential att inte bara stödja en befintlig verksamhetsstrategi, utan också att användas i utformningen av nya strategier. (Van Grembergen & De Haes, 2009).
IT-avdelningen vid de flesta verksamheter används som stöd till huvudsakliga arbetsuppgifter.
I och med att både kunder och anställda förväntar sig mer av IT-system måste IT-avdelningen vara mer delaktig i företagets strategier. En sådan övergång är för de flesta ett stort steg att ta och oftast räcker det inte att lägga mer pengar på informationsteknik (Vikman, 2015). Med detta tänkesätt blir informationsteknik inte bara en framgångsfaktor för överlevnad och framgång, men även en möjlighet att uppnå konkurrensfördelar. IT-avdelningen övergår från att vara en stödverksamhet till att vara en strategisk partner (Van Grembergen & De Haes, 2009).
IT-styrning på universitet har genomgått olika förändringar sedan informationsteknik började implementeras i samhället. I slutet av 90-talet, då IT-boomen pågick, startades den Virtuella IT-fakulteten med syfte att samordna alla aspekter av IT tvärs över vetenskapsområdena på Uppsala universitet (UU). IT-fakultetens uppgifter var bland annat att skapa nya forskningsområden som inkluderade IT och nya utbildningar över fakultetsgränserna. IT- fakulteten hade i sig inga ekonomiska eller formella maktresurser utan förlitade sig på att lägga fram tydliga motiveringar till de förslag som presenterades och sedan beslutades av rektor eller andra instanser (Ahlstedt, et al., 2010). Av de projekt som IT-fakulteten skapade så låg de i framkant jämfört med många andra universitet i Sverige men de hade problem med att nå ut till den stora gruppen forskare och samordna IT inom Uppsala Universitet (Lindegren, 2017). Efter sju års arbete konstaterades det att försöket att samordna verksamheten inte fungerade så väl och IT-fakulteten lades slutligen ner (Ahlstedt, et al., 2010).
5
För att öka dialogen mellan IT och verksamhet på Uppsala universitet implementerades en förvaltningsmodell vars syfte var att hantera och effektivisera IT-stödet genom hela organisationen. Modellen implementerades efter en anmärkning från Riksrevisionen 2006, som påpekade att UU saknade en generell förvaltningsmodell. Anmärkningen ledde till att universitetet påbörjade arbetet att implementera På maintenance management model (PM3) (Sjöholm, 2012) som är branschstandard för förvaltning- och portföljstyrning (På AB, 2017).
Det gjordes en större utredning 2014 där modellen utvärderades och de som kom fram var att PM3 fungerade inte som förväntat (Ohlsson, 2014).
Tidigare forskning visar att det är svårt att integrera informationsteknik som en del av verksamhetens strategi. De företagsekonomiska teorier som finns för att öka samspelet mellan IT-avdelning och verksamhet har tidigare applicerats på företag med vinstintresse. Universitet drivs inte av samma vinstintresse och är dessutom både kollegialt och linjestyrt, vilket skiljer sig från ett företag. Det kan därför vara intressant och relevant att undersöka om Uppsala universitet arbetat på samma sätt för att skapa ett samspel.
6
2. Syfte och frågeställning
Syftet med denna uppsats är att undersöka samspelet mellan IT-avdelning och verksamhet. Vi har valt att studera Uppsala Universitet under perioden 2009 - 2017 för att se vilka förändringar som har gjorts för att integrera IT-avdelning med verksamheten. Denna period är vald för att universitet implementerade en förvaltningsmodell under 2009, vars syfte var att skapa samspel mellan IT-avdelning och verksamhet.
● Hur ser samspelet ut mellan IT-avdelning och verksamhet på Uppsala Universitet?
● Hur har samspelet förändrats mellan IT och verksamhet under den period som undersöks?
7
3. Teori
I detta avsnitt kommer begreppen IT-Governance, IT-management, Enterprise Governance of IT (EGIT) samt modell för strategic alignment (Strategic Alignment Model, SAM) att förklaras. Vidare förklaras det hur en organisation kan gå till väga för att implementera strategic alignment, och hur den kan mäta graden av alignment mellan IT och verksamhet med hjälp av mognadsmodellen för strategisk koppling (Strategic Alignment Maturity Model, SAMM) som består av olika mätbara kriterier.
Något som är viktigt att påpeka är att teorierna i denna uppsats har en företagsekonomisk grund. Ett universitet som UU skiljer sig från företag på flera punkter. Först och främst är UU akademiskt kollegialt styrd vilket innebär att representanter röstas fram till styrelser och nämnder. Dessutom har universitet inte krav att skapa ekonomisk vinst på samma sätt som ett företag. Trots det finns likheter mellan ett universitet och ett företag gällande IT-styrning och därför är valda teorier fortfarande relevanta.
3.1 IT-Governance, IT-management och EGIT
Informationsteknik och dess användning i affärsmiljöer har genomgått en fundamental förändring under de senaste decennierna. Sedan införandet av informationsteknik i organisationer, har det forskats och utvecklats om olika teorier och tillvägagångssätt i denna växande kunskapsdomän (Van Grembergen & De Haes, 2009). Till att börja med förklaras begreppet IT-management som handlar om IT-stöd till verksamheten. IT-managements roll är att förse organisationens interna behov av IT-tjänster, produkter och hantering av pågående IT-drift. IT-governance omfattar ett bredare område och fokuserar på att möta nuvarande och framtida krav, samt efterfrågan från både verksamhet och kunder (Van Grembergen & De Haes, 2009). IT-governance har många definitioner, denna uppsats kommer att använda följande definition (Van Grembergen, 2002):
“IT governance is the organizational capacity exercised by the board, executive management and IT management to control the formulation and implementation of IT strategy and in this way, ensure the fusion of business and IT’’
Med andra ord fokuserar IT-governance på att IT-avdelning tillsammans med verksamhetsledningen implementerar IT-strategier för att integrera IT med resten av verksamheten (Van Grembergen & De Haes, 2009).
8
Senare forskning har visat att IT-governance är någonting som stannar inom IT-avdelningar och ofta glöms bort i resten av verksamheten, trots att mycket av ansvaret att styra IT ligger i verksamhetsdelen av en organisation (Van Grembergen & De Haes, 2009). Grembergen och Haes (2009) menar att det inte spelar någon roll att en IT-avdelning levererar ett nytt system i tid och inom budget, om inte resten av verksamheten utnyttjar det på rätt sätt. Det är nödvändigt att informationsteknik implementeras i hela verksamheten för att ge resultat.
Denna problematik har gett upphov till en förändring av definitionen från IT-governance till Enterprise Governance of IT (EGIT):
” Enterprise Governance of IT is an integral part of corporate governance and addresses the definition and implementation of processes, structures and relational mechanisms in the organization that enable both business and IT people to execute their responsibilities in support of business/IT alignment and the creation of business value from IT-enabled business investments.”
Definitionen syftar på att EGIT är en del av verksamhetsledningen och sammanfogar både verksamhetspersonal med IT-personal och ser till att skapa förutsättningar för att IT och verksamheten samverkar på ett naturligt sätt. Denna samverkan är sedan länge ett väl undersökt fenomen under namnet Business/IT-alignment (Van Grembergen & De Haes, 2009).
I denna studie undersöks hur samspelet mellan IT-avdelning och verksamhet på UU ser ut och för att kunna utreda detta behövs tydliga definitioner på vad detta samspel innebär. Den första definition som nämns, IT-governance, tar upp hur IT-avdelning tillsammans med verksamhetsledningen arbetar för att integrera IT med resten av verksamheten genom att implementera IT-strategier medan den andra definition, EGIT, lyfter fram vikten av att verksamhetspersonalen arbetar med IT-avdelningen för en naturlig samverkan. Med hjälp av dessa definitioner undersöks utvecklingen av samspelet på UU. Definitionerna är även centrala begrepp inom teorin om strategic alignment som presenterar i nästa avsnitt.
3.2 Business/ IT alignment och strategic alignment
IT och verksamhetens samverkan kan definieras som processen och målet att uppnå konkurrensfördel genom att utveckla och upprätthålla ett symbiotiskt förhållande mellan verksamhet och IT (Duffy, 2002 i Van Grembergen & Haes, 2004). Detta är innebörden av
9
Business/IT alignment men frågan är hur organisationer ska uppnå detta mål (Van Grembergen, 2004).
Enligt Henderson och Venkatraman (1993) är det omöjligt att göra IT-investeringar som ger resultat när kopplingen mellan kärnverksamhet och IT-strategi inom organisationen är bristfällig. Det ekonomiska resultatet påverkas direkt av organisationsledningens förmåga att skapa en strategic alignment mellan organisationens position i marknaden och designen av en lämplig administrativ struktur. Strategic alignment är till sin natur dynamisk och bör ses som en process snarare än en enskild händelse. Ingen applikation kan på egen hand leverera en hållbar konkurrensfördel. Fördelar skapas genom organisationens kapacitet att utnyttja IT- funktionalitet på en kontinuerlig basis. Strategic alignment består av två byggstenar, strategic fit och functional integration. Den förstnämnda anger behov av en strategi som täcker både interna och externa behov och den andra fusion mellan IT-strategi med verksamhetsstrategi.
Modellen i figur 1 visar vilka områden som innefattas av strategic alignment (Henderson &
Venkatraman, 1993).
Figur 1 Henderson och Venkatramans (1993) modell för Strategic alignment.
Sammanfattningsvis kan man säga att EGIT skapar förutsättningar för Business/IT-alignment som i sin tur kan ge marknadsfördelar genom IT-investeringar, vilket illustreras i figur 2.
10
Figur 2 – En modell som illustrerar hur EGIT, Business/IT-alignment och IT-investeringar kopplas för att skapa konkurrensfördelar (Van Grembergen & De Haes, 2009).
3.2.1 Process för strategic alignment
Hur kan vi skapa fler framgångsfaktorer och ta bort hinder för strategic alignment? För att besvara frågan har Jerry Luftman följande sex-stegs tillvägagångssätt för att uppnå strategic alignment i alla typer av olika organisationer. Denna process behandlar både strategic fit och funktionell integration med hjälp av strategic alignment modellen (Luftman & Brier, 1999).
Steg 1: Processen börjar med att sätta upp mål och skapa ett team. Alldeles för ofta tenderar fokus att hamna på nya tekniska produkter eller tjänster utan att ta full hänsyn till dess påverkan på affärsplan eller verksamhetsidé. Därför bör organisationen tillsätta ett team som verkligen förstår och är överens om verksamhetens mål.
Steg 2: är att förstå sammankopplingen mellan IT och verksamhet. Organisationen måste förstå nuvarande och framtida verksamhets- och IT-miljöer genom att utvärdera de tolv strategic alignment komponenterna. Det bör finnas en långsiktig framtidsplanering.
Steg 3: Analys och prioritering av luckor. En analys av de tolv komponenterna i SAM modellen för att se vilka delar som saknas i den egna verksamheten. Vidare görs det en prioritering av luckorna för att kunna åtgärda dem.
Steg 4: Specificera åtgärder som är nödvändiga för att genomföra rekommendationerna.
Följande frågor ska kunna besvaras: Vad går att leverera? Vad måste göras? När är deadline?
Vem är ansvarig? Vilka är riskerna?
Steg 5: välj och evaluera framgångskriterier. Organisationen måste välja och utvärdera mål för sin process av strategic alignment och även hur de hur de ska mäta graden av framgång för denna process.
Steg 6: Upprätthåll alignment. För att upprätthålla fördelarna med IT måste ett alignment- tänkande utvecklas och kultiveras.
11
3.2.2 Mognadsmodell för strategic alignment
Att få insikt i vilka framgångsfaktorer och hinder som finns, kan vara mycket givande när en organisation strävar efter en mer mogen strategic alignment process. För att kunna mäta mognaden i en alignment, kan man använda en mognadsmodell. Det är en mätmetod som tillåter en organisation att gradera sig själv från obefintlig till optimerad strategic alignment (Van Grembergen, 2004).
Enligt Jerry Luftman (2006) är strategic alignment svårt att uppnå och det finns ingen enkel lösning. Luftman har utvecklat en mognadsmodell, Strategic alignment maturity model (SAMM), för att mäta graden av strategic alignment. Huvudsyftet med modellen är att utvärdera en rad olika mognadskategorier för att kunna identifiera var i verksamheten det finns brister och därmed kunna åtgärda dem. SAMM har sex stycken mognadskategorier:
Communication Maturity - Alldeles för ofta finns det för lite verksamhetsmedvetenhet på IT- sidan eller för lite IT-medvetenhet på verksamhetssidan. Ett bra flöde av information mellan de olika delarna av verksamheten är en av de viktigaste framgångsfaktorerna till att uppnå strategic alignment. Många företag väljer att sätta en person med rollen som kommunikatör, som fungerar som den enda kommunikationslänken mellan de olika verksamhetsdelarna.
Detta tillvägagångssätt tenderar att hämma kommunikation snarare än att främja. Stela protokoll som inte uppmanar till diskussion och utbyte av idéer bör undvikas.
Competency/Value Measurements Maturity - IT-avdelningar har ofta svårt att visa vilket värde de skapar för verksamhetsdelen. Detta kan underlättas genom att skapa olika servicenivåer. Dessa nivåer måste vara utformade på så sätt att de är lätta att förstå för verksamhetsdelen. Nivåerna ska även vara kopplade till tydligt definierade kriterier som visar nyttoeffekter. Företag lägger ofta ned mycket tid för att planera och mäta värden inför en omstrukturering. Däremot läggs mindre tid på utvärdering efter omstruktureringar. Det är viktigt att rutinmässigt utvärdera och mäta IT-investeringar, och kontinuerligt arbeta för att öka effektiviteten.
Governance Maturity - IT-governance tar hänsyn till hur hantering av resurser, risker, konfliktlösningar, beslut och ansvar för IT, är fördelade på verksamheten, IT-management och serviceleverantörer. Det är också viktigt att välja och prioritera projekt. Att se till att lämpliga verksamhet- och IT-deltagare diskuterar och granskar prioriteringar och fördelningar
12
av IT-resurser, är bland de viktigaste framgångsfaktorer i strategic alignment och denna arbetsprocess måste vara tydligt definierad hur den ska gå till.
Partnership Maturity – Att ge IT-avdelningen möjlighet att ha en viktig roll när det kommer till att definiera verksamhetsstrategier är viktigt. Mognadsgraden av strategic alignment ökar när alla delar i organisationen börjar se nyttan av varandras arbete och får tillit till varandra.
Detta partnerskap leder till att informationsteknik både möjliggör och driver förändring för både verksamhetsprocesser och strategier.
Technology Scope Maturity – IT bör vara delaktig i alla delar av organisationen och anta en roll som stödjer en flexibel och transparent infrastruktur genom att utvärdera och förse verksamhet med ny teknik på ett effektivt sätt. De har även ansvaret att göra det möjligt att driva verksamhetsprocesser och strategier och förse lösningar som är anpassningsbara efter kundernas behov.
Skills Maturity - Denna kategori omfattar Human Resources inom IT, allt ifrån hur man anställer, sparkar, motiverar, tränar och utbildar folk samt skapar en bra företagskultur som främjar strategic alignment. Bortom de traditionella aspekterna, som utbildning, lön, prestationsåterkoppling och karriärmöjligheter, finns det faktorer som inkluderar organisationens kulturella och sociala miljö. Är organisationen redo för förändring till en dynamisk miljö? Känner varje enskild individ ansvar för innovation? Kan den enskilda individen och organisationen snabbt lära sig från erfarenheten? Har organisationen en god entreprenörsanda och ger plats för innovativa idéer?
För att kunna undersöka hur samspelet mellan IT-avdelningen och verksamhet på Uppsala Universitet har förändrats krävs en teoretisk referensram, där mognaden av detta samspel kan mätas under olika stadier under perioden som undersöks. Av den anledningen är Luftmans strategic alignment maturity model nödvändig för att kunna utreda detta. Som bakgrund krävs en presentation av vad strategic alignment är och hur processen för att uppnå detta ser ut.
3.3 Kritik mot strategic alignment
Implementering av IT-alignment innebär att utmana verksamhetsstrategier, vilket gör att konflikter mellan IT-ledning och verksamhetsledningen kan uppstå (Chan & Reich, 2007).
Genom att anpassa IT-strategier med verksamhetens strategi kan man generera
13
konkurrensfördelar. Emellertid kan även det motsatta, att anpassa verksamhetens strategi till IT-strategi, resultera i potentiella förluster.
Sauer and Burn (1997 i Chan & Reich, 2007) tar upp tre punkter som talar emot alignment.
Första punkten är missalignment, som kan ske när med organisationer vars strategier inte är internt konsekventa. Den andra är IT-stagnation, som brukar ske som en vanlig del i en innovationscykel. Tredje punkten handlar om IT och globalisering, som kan skapa kulturella svårigheter för alignment. Chan & Reich (2007) menar att alla invändningar mot strategic alignment snarare är utmaningar som kan mötas. Teorin förutsätter inte heller att alignment är lätt att uppnå eller att det är någonting som är statiskt, det ska snarare ses som en process.
3.4 Sammanfattning av teorin
Enterprise Governance of IT är en strategi som skapar förutsättningar för samspel mellan verksamhet och IT-management genom att implementera processer och skapa strukturer för att samspelet ska kunna ske på ett naturligt sätt (Van Grembergen & De Haes, 2009). Detta samspel definieras som strategic alignment där kopplingen mellan de olika organisationsdelarna beskrivs med hjälp av strategic alignment model (Henderson &
Venkatraman, 1993). För att kunna uppnå strategic alignment i olika typer av organisationer skapade Luftman & Brier (1999) en process med sex steg. Stegen består blandat annat av att sätta upp mål och skapa ett team, att förstå sammankoppling mellan IT och verksamhet och analys och prioritering av luckor. Strategic alignment maturity model används för att utvärdera vilken grad av mognad en organisation uppnått med hjälp av sex olika mognadskriterier (Luftman, 2006).
14
4.Metod
I denna sektion presenteras tillvägagångsättet för att besvara studiens frågeställning. Här redogörs för forskningsmetod, val av studieobjekt samt hur författarna har gått tillväga för att samla in data.
4.1 Valet av studieobjekt
För att kunna besvara frågeställningen behövs en djupare förståelse för hur IT-avdelning samverkar med övriga delar av organisationen. Vi övervägde att göra en multipel fallstudie med Uppsala Kommun och UU. Undersökning av flera fall inom en fallstudie fokuserar på att se om det går att göra generaliseringar utifrån de upptäckter som finnas gemensamt i de olika fallen (Saunders, et al., 2009). Uppsala kommun har en centraliserad IT-verksamhet till skillnad från Universitet som är decentraliserad (Lindegren, 2017). Området vi undersöker är för omfattande för att flera fall ska kunna studeras och samtidigt kunna ge en djupare förståelse inom ramen för en C-uppsats. Därför valdes endast Uppsala universitet som studieobjekt.
Inom högskolesektorn finns två parallella styrformer, kollegialitet och linjestyrning Kollegialstyrning går ut på att alla lärare och forskare på ett universitet ses som jämbördiga kollegor, och representanter för verksamheten väljs ut av medarbetarna på ett tidsbegränsat mandat, bland annat vicerektorer och dekaner. Beslutsfattning skall bero mindre på olika positioner i hierarkin och mer på en kritisk och prövande diskussion där det är argumenten som räknas, även känt som det vetenskapliga samtalet. Linjestyrning rör främst de administrativa delarna av universitetet (Nationella sekretariatet för genusforskning, 2017).
Universitet följer alltså inte den klassiska hierarkin som företag har och UU blir därför ett intressant studieobjekt för att utreda om uppsatsens företagsekonomiska teorier, som tillämpas på företag, även kan tillämpas på ett universitet. Att Uppsala universitet valdes framför andra universitet var på grund av att författarna kände till att UU arbetar med en förvaltningsmodell för att öka samspelet mellan IT-avdelning och verksamhet, vilket var det som skulle undersökas i denna uppsats. Författarna studerar även på UU vilket förenklat processen att samla in information genom att diskutera och få råd av handledare och andra universitetsanställda.
15
4.2 Metodologiska utgångspunkter
För att kunna undersöka ett särskilt fenomen som är svårt att studera utanför dess naturliga kontext är det fördelaktigt att göra en fallstudie. En sådan studie passar när det saknas mätbara data, oftast beror det på att det finns för många variabler att ta hänsyn till (Ghauri &
Grønhaug, 2010). Denna studies syfte är att förstå och förklara hur IT-avdelning och verksamhet samspelar på UU. Det undersöks vilka framgångsfaktorer och hinder som finns och mognadsgraden av alignment på universitet med hjälp av SAMM och en fallstudie är lämplig för undersöka detta fenomen.
4.3 Val av datainsamlingsmetod
Enligt Bryman & Bell (2011) är en kvalitativ forskningsansats att föredra om man söker efter en fördjupad förståelse kring ett ämne. Vi har valt denna metod för att få en ökad förståelse för hur IT samverkar med verksamhet i en offentlig organisation, något som enklast kan besvaras med en kvalitativ ansats.
4.4 Tillvägagångssätt
4.4.1 Datainsamling
För att hitta information om informationsteknik på UU tillfrågades universitetsarkivets personal om dokument relaterade till IT men på grund av renovering av arkivet behövde personalen veta mer specifikt vilka dokument som söktes. Istället kontaktades IT-chefen på universitetet och tillfrågades om all dokumentation relaterat till IT-styrning. Dokumenten som IT-chefen skickade var utredningar av universitets IT, allt material hon hittade om förvaltningsmodellen PM3 och den nya nuvarande E-förvaltningsmodellen samt 13 pärmar om den virtuella IT-fakultetens historia under perioden 1998 till 2005. Den virtuella IT- fakulteten hade svårt att försöka samordna verksamheten (Ahlstedt, et al., 2010) och av den anledningen är samspelet mellan informationsteknik och verksamhet mindre intressant att undersöka under perioden som IT-fakulteten var igång. En genomgång av materialet visade att perioden 2009 till 2017 var mest relevant för att utreda syftet i uppsatsen. Det var först 2009 som universitet påbörjade ett genomgripande arbete för att skapa ett samspel mellan IT- avdelning och resten av verksamheten vilket är varför denna period undersöks.
16
Enligt Bowen (2009) är dokumentanalys ett effektivt sätt att samla information. Metoden används ofta inom kvalitativ forskning för triangulering med andra datainsamlingsmetoder som tex intervjuer. Dokumentanalysen består av tre steg, ytlig granskning, grundlig undersökning och tolkning (Bowen, 2009). I första hand har en ytlig granskning skett av alla dokument. De har studerats i kronologisk ordning för att lättare se skillnader som skett genom åren på universitetet. De dokument som beskriver IT-styrning, samspel, IT-struktur och samordning med mera, har prioriterats och grundligt undersökts och sedan analyserats. Tabell 1 visar en sammanfattning av de dokument som slutligen analyserats.
Typ av material
Granskat material/dokument Analyserade data
Intervju IT-chef Uppsala Universitet (Lindegren, 24 mars 2017)
Övergripande organisationsstruktur på UU
Slutrapport Slutrapport objektkartläggning vid Uppsala Universitet (Lundeberg 2009)
Övergripande struktur av PM3
Rapport Införandet av systemförvaltningsmodellen PM3 vid UU (Sjöholm, 2012)
Bakgrund och implementation av PM3
Utredning Delrapport – kartläggning och analys av förvaltning av IT-system vid Universitetsförvaltningen (Ohlsson, 2014)
Problematisering av PM3
Utredning En samlad organisation för styrning av stödsystem vid Uppsala (Jonsson, 2011)
Problem med övergripande IT-struktur på UU och förslag på förändringar
Rapport E-förvaltning – Bakgrund och omfattning (Ohlsson, 2016)
E-förvaltningsmodellens syfte och hur den förändrats och anpassats från PM3
17 Intervju IT-chef Uppsala Universitet (Lindegren, 9 maj
2017)
Nuvarande IT-struktur och förändringar som skett med övergripande IT-struktur sen 2011
Tabell 1 – En genomgång av analyserade dokument och intervjuer i denna uppsats.
För att få en översikt på universitets organisationsstruktur har författarna tittat på den information som finns på Uppsala universitets egna hemsida om detta. Sedan har en kompletterande intervju utförts med IT-chefen för att se över om något IT-relaterat i organisationsstruktur saknats. Andra dokument som undersökts är universitetets förvaltningsmodeller PM3 och E-förvaltningen. Målet med modellerna var att skapa bättre samverkan mellan verksamhet och IT (Uppsala Universitet, 2016). Denna information är relevant för att kunna besvara frågeställningen. För att utreda om det finns andra faktorer som påverkar samspelet har författarna analyserat data i en utredning från 2012, som tar upp problem med den övergripande IT-strukturen. För att undersöka om dessa problem finns kvar idag, har det gjorts en uppföljning med IT-chefen för att se vad som hänt sen dess.
4.4.2 Intervjuer
För att kunna göra en djupare analys av hur Uppsala Universitets verksamhet fungerar, utöver den insamlade datan, har två intervjuer gjorts med en representant från IT-avdelningen. En nackdel med intervjuer är intervjuareffekten där intervjuaren och den intervjuade kan påverka varandra (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2011). För att motverka detta har öppna frågor ställts och författarna har undvikt värdeladdade ord i frågorna, för att inte påverka respondentens svar. Intervjuerna blev inspelade efter godkännande av respondenten.
Vi har valt att intervjua Mia Lindegren som är IT-chef på Uppsala Universitet sedan 2012.
Hon har jobbat på universitetet sedan 1999 och började som handläggare på den virtuella IT- fakulteten och blev senare chef på Uppsala Learning Lab, som är en del av verksamheten på UU. Lindegrens chefsposition och erfarenhet inom informationsteknik på UU gör henne till ett relevant intervjuobjekt för denna fallstudie. Den första intervjun var semistrukturerad och frågorna var av öppen karaktär. Fördelen med att ha semistrukturerade intervjuer är att intervjuaren kan hålla sig till ett tema istället för att ha förutbestämda frågor, vilket tillåter respondenten att svara på sitt eget sätt (Bryman, et al., 2011). Målet med första intervjun var
18
att få en överblick på hur universitets organisationsstruktur ser ut och för att få en bild av hur IT-avdelningen på Uppsala universitet har förändrats över tid. Intervjun ägde rum den 24 mars 2017.
Den andra intervjun ägde rum efter en genomgång av analyserade dokument för att få en djupare förståelse kring omstruktureringen av IT-avdelningen, analysera vilka problem som har uppstått och hur verksamheten har gått till väga för att lösa problemen. Denna intervju var nödvändig för att utreda oklarheter som uppstod i samband med analys av data och ta reda på vilka förändringar som skett på Uppsala universitet som inte fanns dokumenterat i det material som samlats in. Den andra intervjun ägde rum den 9:e maj 2017.
Efter respektive intervju gjordes det en transkribering av inspelningarna. På det sättet kunde författarna analysera den insamlade informationen och göra markeringar på det som var mest intressant för studien. Vid frågor som har uppkommit efter intervjuerna och andra otydligheter har författarna kontaktat respondenten via e-post eller kontrollerat mot tidigare samlat material.
4.5 Analys av material
Det samlade materialet har analyserats för att hitta processer och strukturer utifrån det teoretiska ramverket i denna studie samt undersöka vilken mognadsgrad processerna har.
Teorin är utformad för att analysera organisationer stegvis vilket underlättar för denna undersökning.
4.6 Kvalitetsdiskussion
Kvalitativa forskningsmetoder saknar ofta möjlighet att generaliseras utöver den situation i vilken de producerades. Kritiker menar att eftersom kvalitativa forskare analyserar en liten grupp individer i en viss organisation är det omöjligt att generalisera till andra miljöer. En viktig anmärkning är att kvalitativa metoder istället kan generaliseras till teorin (Bell &
Bryman, 2013). I denna studie utreds om de företagsekonomiska teorier, som tas upp i teoriavsnitt, kan generaliseras på ett Universitet som skiljer sig från ett företag, dels för att ett universitet inte har ett likadant vinstintresse som företag har, dels för att ett universitet är kollegialt och linjestyrt till skillnad från ett företag.
19
Intervjuerna som utförts har endast varit med IT-avdelningens chef och inga andra intervjuer har utförts med representanter från resten av verksamheten, vilket ger ett perspektiv. Däremot är majoriteten av det analyserade materialet som presenteras i empirin från offentliga dokument, interna rapporter och utredningar vilket ger studien en större bredd. Dessutom bestod den andra intervjun till stor del att göra en uppföljning av de utredningar och rapporter som analyserats och undersöka vad som förändrats inom universitet.
20
5. Empiri
För att få en överblick över verksamheten inleds detta avsnitt med en beskrivning av organisationsstrukturen på UU. Vidare förklaras de olika förvaltningsmodellerna, PM3 och e- förvaltning i kronologisk ordning för att slutligen visa hur strukturen har förändrats från 2006–2017.
5.1 Organisationsstruktur 2017
Universitet är en statlig myndighet som lyder under utbildningsdepartementet och skall fullgöra alla beslut som regering och riksdag har fattat. Universitet har alltså lagar och förordningar som styr deras verksamhet (Universitets kanslers ämbetet, 2017). På Uppsala Universitet finns en styrelse som kallas för konsistoriet som består av lärar- och studentrepresentanter, och externa ledamöter som utses av regeringen. Det finns totalt 15 ledamöter i konsistoriet och majoriteten, 8 personer, utses av regeringen. Rektor är universitetets myndighetschef. Som stödjande och rådgivande organ har rektorn ett ledningsråd som består av prorektor, vicerektorer, universitetsdirektören och tre studentrepresentanter, och där även rektor sitter med (Uppsala universitet, 2017).
Universitetsförvaltningen är underställd universitetsdirektören och fungerar som ett administrativt stödsystem för forskning och utbildning. Universitetsförvaltningen består av flera avdelningar där bland annat den juridiska avdelningen, studentavdelningen och IT- avdelningen ingår, för att nämna några (Uppsala universitet administration, 2017). IT- avdelningens uppgift är att jobba med strategiska IT-frågor och ansvarar för de gemensamma tjänsterna, som till exempel drift av nätverk och servrar, vid universitetet. IT-avdelningen har en IT-chef och är indelad i tre enheter: enheten för användarstöd och e-lärande, enheten för drift och enheten för systemutveckling (Uppsala universitet administration, 2017).
UU:s verksamhet är organiserad i tre vetenskapsområden där varje område har en områdesnämnd, som fungerar som beslutande organ, med det viktigaste uppdraget att ta beslut om verksamhetsplanering och budgetfrågor. Ordförande i nämnderna är vicerektor.
Vidare är vetenskapsområden indelade i fakulteter med fakultetsnämnder som beslutande organ och verksamheten bedrivs inom olika institutioner (Lindegren, 2017).
Universitet har cirka tio forsknings- och utbildningscentrum med olika inriktningar och dessa benämns campus (Uppsala universitet, 2017). Varje campus har en intendenturorganisation
21
som samarbetar med institutioner och andra arbetsenheter som befinner sig i samma byggnad.
Intendenturen består av en intendenturstyrelse, en föreståndare, en områdesintendent och IT- ansvarig, som även benämns IT-intendent (Wilén, 2017).
IT är uppdelad på flera ställen på UU med den stora IT-avdelningen under Universitetsförvaltningen som ansvarar för de gemensamma IT-tjänsterna på UU. Biblioteket har sitt eget IT och varje campus har sin egen IT-avdelning och styrs av en intendenturstyrelse oberoende från den stora IT-avdelningen (Lindegren, 2017).
Figur 3 - Organisationsstrukturen på UU (Uppsala Universitet, 2017). Pilarna förklarar IT-organisationen (Lindegren, 2017) .
Organisationsstrukturen har inte förändrats så mycket genomåren för hur IT var organiserat.
Den största skillnaden var att den centrala IT-avdelningen var uppdelad i två avdelningar: den IT-strategiska avdelningen och avdelningen för IT och inköp (Jonsson, 2011).
5.2 PM3 – På maintenance management model
Riksrevisionen anmärkte 2006 att det saknades en generell modell för systemförvaltning på Uppsala Universitet. Planeringsavdelningen, som är ett ledningsstöd och arbetar med
22
övergripande planering på UU, gjorde en undersökning av flera förvaltningsmodeller för att hitta en modell som passade universitets behov och kom fram till att PM3 var mest lämpad (Sjöholm, 2012). PM3 är utvecklat av företaget På AB och står för ”På maintenance management model” (På AB, 2017). Som grund för hur systemförvaltningsmodellen skulle implementeras gjordes två utredningar under 2007 och 2008, en systemkartläggning av ett konsultbolag och en intern kartläggning av den dåvarande IT-strategiska avdelning (Sjöholm, 2012).
PM3 modellen har ett antal termer som behöver förklaras. Ett förvaltningsobjekt förklarar vad för typ av IT-system som förvaltas och en kartläggning av systemen gjordes för att avgöra hur uppdelningen av system skulle ske för att kunna avgränsas till ett specifikt förvaltningsobjekt.
Dessutom innehåller förvaltningsobjektet verksamhetsstöd som till exempel användarstöd med utbildning och support, skriftliga processbeskrivningar och IT-systemfunktioner (Lundeberg, 2009). Tanken bakom förvaltningsobjekten är att skapa en dialog mellan IT och verksamhet där verksamhetsprocesser och IT-komponenter sammankopplas (På AB, 2017).
Därefter skapades förvaltningsorganisationer, likt en projektorganisation, i syfte att få en tydlig struktur och väldefinierade roller med ansvar för varsitt förvaltningsobjekt (Lundeberg, 2009). En av rollerna var objektägare som var ansvarig chef vid den avdelning som hade verksamhetsansvaret. En annan roll var förvaltningsledare som hade ansvaret att operativt leda arbetet med verksamhetsstödet. (Lindegren, 2017)
5.3 Problematik med PM3 2014
I slutet av 2014 fick Annika Ohlsson, som då anställdes som konsult av UU, i uppdrag av universitetsdirektören att undersöka hur PM3 fungerat hittills. Ohlssons utredning visar att införandet av PM3 till del var positiv för samarbetet mellan verksamheten och IT men arbetet implementerades inte konsekvent och därmed stagnerade arbetet. Syftet med modellen var att skapa ordning och struktur i skötseln av IT-system och har till viss del tydliggjort relationen mellan sakområdet och IT-området. Ohlssons analys, som tar upp problematik med PM3, är baserat på cirka 30 intervjuer med chefer, förvaltningsledare och objektägare och alla har fått samma frågor. Intervjuerna sammanställdes i fyra områden: Utbildning och kunskap, Styrning och uppföljning, Budet och resurser, och Roller och samverkan (Ohlsson, 2014).
23
5.3.1 Utbildning och kunskap
Under införandet av PM3 skedde utbildning i samband med att olika objekt etablerades men arbetet avstannades och inget mer fokus lades på det. Allt eftersom försvann modellstöd och verksamheten började konstruera sitt eget sätt att arbeta med modellen. För rollen ägarroll, vilken är den som styr förvaltningsarbetet och bemannar styrgrupper, saknades en fullständig utbildning av PM3-modellen, vilket ledde till att chefer inte var samspelta på ägarnivån och att förvaltningsarbetet inte kunde styras enligt modellen. Kunskapsnivån varierade för de som jobbade med modellen, med personer som varit med sen start till andra som var helt nya i sina roller, vilket försvårade arbetet eftersom modellen inte kunde tillämpas på ett enhetligt sätt.
Detta visade sig i att verksamhetsstödet varierade i både styrning och ledning i olika verksamhetsenheter (Ohlsson, 2014).
5.3.2 Styrning och uppföljning
Undersökningen visade att det fanns en efterfrågan av tydligare kommunikation kring användning av förvaltningsmodellen. Ledningen behövde förtydliga både syfte och nyttoeffekterna av modellen samt att konkretisera vad som var valbart och vad som var obligatoriskt i arbetet med modellen för en helhetssyn. En annan anmärkning var att det saknades en övergripande styrning som kunde ansvara för helheten, göra övergripande prioriteringar och sköta fördelning av budgetmedel. Dessutom fanns det ingen långsiktig plan (2–3 år) som underlag för att kunna göra prioriteringar. Vidare har undersökningen visat att den dåvarande objektkartan byggde på styrning av enskilda objekt, utan samordning mellan objekten, som ofta är beroende av varandra (Ohlsson, 2014).
Uppföljningen av förvaltningsarbetet visar på inkonsekvenser. Vissa objekt fungerade bra med god uppföljning medan andra objekt oftast saknade en tydlig uppföljning både i form av roller och förvaltningsplan. Tanken är att förvaltningsorganisationen ska vägledas av förvaltningsplanen men dessa dokument tenderar att endast bli en pappersprodukt.
Förvaltningsledare och förvaltningsledare IT använder istället sig av aktivitetslistor. Den tidsestimering som gjordes som underlag för budgetbeslut var många gånger ett engångsarbete som sällan följdes upp under förvaltningsåret (Ohlsson, 2014).
24
5.3.3 Budget och resurser
Det behövdes en tydligare riktlinje för tillvägagångssättet gällande budgetarbetet då det var oklart vilka kostnader som skulle redovisas för verksamhetsdelen. Det lyftes även upp kritik av verksamhetsledet mot IT:s finansieringsmodell då den var svårförstådd. Ohlsson föreslog att synliggöra mer vad avdelningarna betalade för och hur budgeten var kopplad till olika moment inom objekten för att tydliggöra kopplingen mellan krav och pengar. IT hade en begränsad mängd resurser som skulle räcka till både den dagliga driften och alla planerade aktiviteter och därför efterfrågades klarhet i hur resursallokering till planlagda aktiviteter skulle fördelas (Ohlsson, 2014).
5.3.4 Roller och samverkan
Annika Ohlsson (2014) menade att samverkan mellan IT och verksamhet generellt fungerat bra men att det krävs mer tydlighet i vad IT respektive verksamhet ansvarar för. Arbetssättet varierar mellan olika förvaltningsobjekt och fördelning mellan IT och verksamhet är mer personberoende än ett uttalat rollinnehåll. ”Förvaltningsledarrollen tas inte alltid på fullt allvar och det är ganska vanligt att rollen är tillsatt utifrån ’ta detta också’.”.
Respondenterna efterfrågade ett förtydligande i vad som förväntades av en förvaltningsledare och vilka färdigheter den bör besitta. Till exempel kunde en tekniker kontaktas direkt för att utföra arbetsuppgifter utan att IT-avdelningens förvaltningsledare involverades. Detta skapade problem på IT-avdelningen då den färdiga planeringen inte upprätthölls (Ohlsson, 2014).
5.4 IT-struktur 2011
5.4.1 Utredning för en samlad organisation för styrning av stödsystem
IT-verksamheten vid universitet var spridd och saknade samordning. Dessutom hade implementeringen av PM3 stagnerade i mitten av 2011 och av det skälet fick Mikael Jonsson, prefekt vid Institutionen för Teknikvetenskaper, i uppdrag att göra en utredning i slutet av 2011 för att skapa en samlad organisation för styrning av stödsystem. Där presenterades det flera förslag för att PM3 skulle kunna fullföljas. Jonsson menade att universitet bör slå ihop dåvarande IT-strategiska avdelningen och avdelning för IT och inköp till en central IT- avdelning och rekrytera en IT-chef med ansvar för hela IT-avdelningen. IT-chef bör rapportera till universitetsdirektören med strategifrågor, långsiktiga planer, och mer övergripande frågor lyfts fram till universitetsledning och rektorssammanträde. Jonsson
25
föreslog även att den nya IT-chefen skulle inkludera IT-intendenturerna och bibliotekets IT- verksamhet för att skapa en sammanhållen organisation (Jonsson, 2011).
Det fanns även ett IT-strategiskt råd, som skapades 2005, med uppgift att utveckla användningen av IT som ett redskap inom verksamheten. Rådet bestod av universitetsdirektören, och ledamöter från vetenskapsområdena, studenter, och representanter från olika förvaltningsorgan samt bibliotek. IT-rådet fungerade som strategisk rådgivning till universitetsledningen gällande IT-frågor. Jonssons anmärkning var att IT-rådet bör avvecklas då deras självvärdering visar att rådet dels inte haft någon kontakt med universitetsledningen, med undantag för universitetsdirektören som ingick i rådet, och IT-rådet hade dels inte haft någon kontakt med intendentur och institutioner gällande IT-frågor i någon större utsträckning. Rådets självvärdering visade också att de hade svårt att avgöra hur stor påverkan på utvecklingen de hade haft, vilket berodde på att när rådet tillfrågades att komma in i handläggning av IT-frågor så hade de berörda enheterna oftast redan fattat ett beslut. Ett alternativ till att avveckla IT-rådet var att byta ut medlemmarna eftersom de dåvarande inte företrädde verksamheten. Dessa medlemmar borde ha mandat för att kunna ta beslut eller föreslå beslut för universitetsdirektör eller rektor (Jonsson, 2011).
En annan del i utredningen Som Jonsson lyfte fram var att IT-service och inköpsavdelningen var organisatoriskt sammanlänkade. Inköpsavdelningen har inget med IT-service att göra och Jonsson föreslog att Inköpsavdelningen borde flyttas till Juridiska avdelningen eller Ekonomiavdelningen som har närmare koppling till deras verksamhet (Jonsson, 2011).
Den enda befintliga länken mellan central IT och intendenturer och institutioner var universitetets IT-forum, som helt saknade några styrningsfunktioner från ledningen. Jonssons undersökning jämförde UU med andra universitet som har lyckats hitta enhetliga lösningar och han konstaterade att UU har en lång väg kvar. Ett av problemen var att det fanns en kultur inom UU att alla frågor var av akademisk karaktär och där inställningen var ”mina pengar gör jag vad jag vill med”. Dock skulle UU vinna mer på ökad samordning, koordinering och gemensamma arbetsrutiner och infrastruktur. Rapporten lyfte fram att olika institutioner och intendenturer fann egna lösningar på problem som egentligen skulle kunna lösas gemensamt på Universitetet. Jonson föreslog en gemensam standardlösning för att alla datorer på UU ska levereras och underhållas centralt av Universitetet för att öka kvalitén och sänka kostnader.
26
En lokal lösning är mer kostsam och energikrävande för varje institution och intendentur (Jonsson, 2011).
5.4.2 Förändring sen utredningen
Under 2012 delades avdelningen för IT och inköp upp och Inköpsavdelningen flyttades till Ekonomiavdelningen. IT-servicedelen slogs ihop med den IT-strategiska avdelningen till en central IT-avdelningen och Mia Lindegren rekryterades som dess första IT-chef. Jonsson gav ett förslag att forma en sammanhållen organisation där biblioteks- och intendenturs-IT inkluderades men dessa är fortfarande helt separerade. Det har skett flera försök att arbeta i den riktningen men det har mötts med motstånd från intendenturerna. En anledning till motståndet, menar Lindegren och hänvisar till Jonsson utredning, kan vara kulturen inom UU där synen att alla frågor är av akademisk karaktär lever kvar. Än idag finner intendenturer och institutioner sina egna lösningar till problem som kunde löses gemensamt på UU. Den akademiska friheten har en tendens att uppfattas även som administrativ och teknisk frihet.
Av det skälet skiljer sig ett universitet ifrån ett företag där vinstintresset blir drivande för återkommande rationaliseringar, berättar Lindegren. Det finns inga planer i nuläget 2017 att forma en organisationsstruktur där intendenturs-IT inkluderas. Att genomföra en sådan förändring krävs det oftast att 75 % av universitet är med på frågan annars blir det inte av, förklarar Lindegren, men en medvetenhet finns hos Universitetsledningen att IT på universitet behöver förändras. För att utreda och samordna arbetet med intendenturer har IT-avdelningen format en grupp som träffar alla IT-intendenter en gång månaden. För tillfället har gruppen tre projekt igång och det första är att bygga en gemensam serverhall, i syfte att lagra känsliga data som personuppgifter och sänka kostnader, tillsammans med kommun, landsting och myndigheter i Uppsala. Det andra projektet är att se över nätstrukturen på hela universitet som byggdes på 90-talet och behöver förnyas. Det sista projektet som gruppen ser över är informationstavlor som finns ute på campus och för att skapa ett gemensamt system som används över hela UU. För tillfället har universitetsbiblioteket utvecklat ett system som används av flera campus men det är fortfarande inte fullt implementerat över hela universitetet (Lindegren, 2017).
IT-rådet saknade mandat att ta beslut och förändra verksamheten och avvecklades därför efter Jonssons rekommendationer under 2012. Däremot finns IT-forumet kvar men inga förändringar har skett sedan Jonsson utredning utan det fungerar som en plats där IT-
27
ansvariga är välkomna att dela med sig av olika aktiviteter som är igång. Forumet fungerar som informations- och erfarenhetsutbyte snarare än att hålla en dialog för eventuella samarbeten. Klienthanteringen och underhåll av enskilda datorer är fortfarande uppdelat på de olika campus, något som Jonson i sin rapport tyckte borde förändras. Klienthantering används för att installera OS, programvaror och programuppdateringar och övervaka och reparera kompatibilitetsinställningar för datorer samt fjärradministrera datorer. Det finns två dominerande klienthanteringssystem, Microsofts System center configuration manager (SCCM) som implementerades 2012 på campusområdet Engelska parken på eget initiativ och erbjuds som tjänst till andra delar av universitetet. SCCM används bland annat på universitetsförvaltningen, universitetsmuseum Gustavianum och studenthälsan. Det andra systemet är Novells Zenworks configuration manager som används av universitetsbiblioteket och sex campusområden. På Engelska parken har de några få IT-tekniker som är administratörer för SCCM i toppen och sedan finns det lägre nivåer som arbetar med support.
Till skillnad från Engelska parken så har biblioteket och de campus som underhåller Zenworks en federativ skötsel av systemet. Sedan finns ytterligare ett till klienthanteringssystem som används på ett annat campus. Det finns fler exempel på IT-system som har likadan funktion men flera dubbletter. Ett exempel är universitets utskriftssystem Korint som är det dominerande systemet, men så finns ytterligare tre olika utskriftssystem på tre olika campus. Ett annat exempel är tjänstehanteringssystem eller resursplaneringssystem där Företagsekonomiska institutionen, campus Blåsenhus och Gamla Torget helt oberoende av varandra utvecklat system för att planera arbetsfördelning för lärare på kurser. Detta framgick genom en systemkartläggning, som IT-avdelningen gjorde under sommaren 2016, av alla IT-system som fanns på alla campus (Lindegren, 2017).
5.5 E-förvaltningsmodellen
E-förvaltningsmodellen används idag 2017 på Universitetsförvaltning och beskriver hur UU ska förvalta sitt IT-stöd. Modellen är anpassad efter universitetets struktur och arbetsordning och bygger på tidigare förvaltningsmodell PM3. Anpassningen bygger på en kartläggning från 2014 där förvaltning av IT-system vid universitetsförvaltningen analyserades. Modellen har följande drivkrafter för att organisera förvaltningsarbetet (Uppsala Universitet, 2016):
● att IT drivs utifrån verksamhetsnytta
● att verksamhet och IT samverkar mot gemensamt mål
28
● att prioriteringar görs utifrån ett helhetsperspektiv
● att målen är realistiska utifrån ekonomi och resurser
● att struktur, ordning och reda råder
Strukturen för hur samverkan kring UU:s IT-stöd illustreras i figur 3. Syftet är att täcka in alla verksamheter i en struktur som möjliggör samverkan, prioritering, styrning och effektivt resursutnyttjande utifrån en helhetsbild. Med hjälp av denna struktur får UU goda förutsättningar för ett ändamålsenligt IT-stöd till alla sina verksamheter (Ohlsson, 2016).
Figur 4 Uppsala universitets e-förvaltningsmodells nivåbeskrivning (Uppsala Universitet, 2016)
E-förvaltningsportföljen är Universitetsförvaltningens samlade mängd uppdrag för e- förvaltning. E-portföljer beskriver grupperingen av e-områden som stödjer liknande verksamhet. Dessa områden samordnas för att göra möjligt gemensamma prioriteringar och att utnyttja resurser på ett effektivt sätt. E-områden beskriver grupperingen av IT- och kunskapsstöd som gemensamt utgör stödet till en avgränsad verksamhet. Uppdrag utgörs i årsbasis och innehåller kontinuerlig vidareutveckling och underhåll som löpande behöver prioriteras för att uppnå verksamhetsnytta (Uppsala Universitet, 2016).
I tidigare förvaltningsmodell PM3 var förvaltningsobjekt det som numera motsvarar E- område. PM3 hade inte en övre nivå som länkade samman liknande förvaltningsobjekt som E- förvaltningens E-portfölj gör. Varje förvaltningsobjekt hade varsitt budgetförslag som presenterades för universitetsdirektören vilket gjorde det svårt att prioritera mellan de 15 förvaltningsobjekten. Av det skälet har en portföljnivå inrättats i E-förvaltningsmodellen där
29
ansvariga avdelningschefer tillsammans prioriterar och sätter mål. På så sätt får universitetsdirektören en bättre beredning för vilka prioriteringar som ska göras de närmaste åren. I E-förvaltningsmodellen rankas även tre prioriteringsområden i varje E-område som sedan utvärderas i E-portföljen. Därefter ges ett budgetförslag till universitetsdirektören (Lindegren, 2017).
Modellen är även indelad i tre ansvarsområden. Första ansvarsområdet har styrgruppen för e- förvaltningsportföljen och den består av Universitetsdirektören (ordförande) samt universitetsförvaltningens avdelningschefer. Styrgruppen ger inriktning till e-portföljerna utifrån universitetets mål och inriktning och verkar för ett ändamålsenligt digitaliserat verksamhetsstöd. Det andra ansvarsområdet har styrgruppenar för e-portföljerna och utgörs av avdelningschefer med verksamhetsansvar samt IT-chef på UU. Gruppen kan utökas med representanter från vetenskapsområden samt studenter eller doktorander. Styrgruppen sätter långsiktiga mål för e-portföljens ingående e-områden utifrån arbetsordning och mål i verksamhetsplanen. Sist är styrgrupperna på e-områdesnivå och utgörs företrädesvis av enhetschefer från ingående verksamheter inklusive IT-avdelningen. Gruppen kan utökas med representations från vetenskapsområden samt studenter eller doktorander. Styrgruppen bereder e-förvaltningsplanens årsuppdrag inom budgetramar för beslut av avdelningschef.
Vidare lämnar gruppen förslag om prioriterade åtgärder som behöver beaktas i universitetsförvaltningens verksamhetsplan samt behov av tillkommande resurser, tillfälliga respektive permanenta (Uppsala Universitet, 2016).
Lindegren berättar att implementeringen av e-förvaltningsmodellen är svår. Det beror på att dialogen mellan IT och verksamhet måste utvecklas. IT-avdelningen behöver både prata och förstå verksamhetens behov och dessutom tala om IT-systemens möjligheter och begränsningar. Hon anser dock att man måste nöta in modellen och arbetsformerna.
(Lindegren, 2017
30
6. Analys
PM3 var en förändring i universitets IT-strategi där IT-sidan och verksamshetssidan började arbeta tillsammans inom förvaltningsobjekt. Detta överensstämmer med Van Grembergens och De Haes (2009) definition för EGIT; att skapa förutsättningar för att IT och verksamhet samverkar på ett naturligt sätt. Enligt Luftman och Briers (1999) är det sista steget i processen för strategic alignment att upprätthålla arbetet och fortsätta utveckla och kultivera alignment- tänkandet. Hela arbetet med förvaltningsmodellen som påbörjades 2006 och implementerades 2009 kan ses som en process för att skapa strategic alignment på UU, där det sista steget inte upprätthållits till fullo, vilket Ohlssons utredning visar. Detta kan analyseras genom att använda Luftmans (2006) strategic alignment maturity model för att mäta mognadsgraden av strategic alignment som universitet har uppnått med hjälp av PM3 och sedan E-förvaltningen.
Det första mognadskriteriet Luftman (2006) nämner är communication maturity som analyser hur mycket medvetenhet om verksamheten som finns hos IT-avdelning och hur mycket IT- medvetenhet som verksamheten har, då det är viktigt att båda delarna av organisationen kommunicerar med varandra. I och med att universitetsförvaltningen började använda PM3 så kom informationsutbytet däremellan naturligt. Det fanns dock fortfarande problem med PM3 inom detta område. Ett exempel på kommunikationsbrist är att IT-tekniker kunde kontaktas av verksamhetssidan utan att någon förklarade situationen för ansvarig förvaltningsledare på IT- avdelning. Detta gav konsekvenser för planeringen på IT-avdelningen.
På universitetet kan IT- och verksamhetsmedvetenheten delas upp i två nivåer. I den första nivån finns universitetsförvaltningen, som är ett administrativt stödsystem för forskning och utbildning, och som den centrala IT-avdelningen är en del av. I den andra nivån finns en intendentur som tillhör ett campus där det bedrivs forskning och utbildning, vilket är verksamhetssidan. IT-sidan, i den andra nivån, är den IT som bedrivs på campus, som kommer benämnas campus-IT. Campus-IT bedrivs skiljt från den centrala IT-avdelningen och därför har vi delat upp det i två nivåer. Ett exempel som tyder på att det finns verksamhetsmedvetenhet på IT-sidan inom den andra nivån är att det utvecklades ett planeringssystem för lärare på kurser. Däremot utvecklades liknande planeringssystem på tre olika campus oberoende av varandra. Även om kommunikationen är bra på enskilt campus så verkar det finnas en kommunikationsbrist, gällande IT, campusarna emellan. Detta visar på ett ineffektivt arbetssätt som kan lösas om campus-IT diskuterade mer med varandra om vad de arbetar med. Alla försök till att samordna IT-avdelningen med intendenturen har mötts med
31
motstånd, dock har det blivit ett större informationsutbyte mellan campus-IT och den centrala IT-avdelningen under 2017 eftersom de börjat ha möten en gång i månaden. Under 2011 var den enda kommunikationslänken mellan central IT och intendentur och institutioner universitetets IT-forum.
Ett genomgripande tema i Ohlsson analys var att personalen som intervjuades tyckte att PM3 behövde förtydligas. Förvaltningsmodellen saknade fullständig utbildning för cheferna, som styrde förvaltningsarbetet, vilket ledde till att modellen inte följdes på ett enhetligt sätt.
Ohlssons analys visar även att det inte var helt uppenbart vad IT-avdelning ansvarade för och vad verksamheten skulle ha hand om. Det efterfrågades övergripande styrning för hur prioriteringar skulle ske inom förvaltningsobjekten. Detta faller in under Luftmans (2006) Governance maturity, det vill säga att IT-Governance, universitets styrning, behövde förändras för att ta mer hänsyn till hur beslut och ansvar av IT skulle fördelas på verksamheten. En av de viktigaste framgångsfaktorerna för Governance maturity är att verksamhet- och IT-deltagare diskuterar och granskar prioriteringar och fördelningar av IT- resurser, vilket blev en svår process när universitets förvaltningsmodell saknade övergripande styrning för hur prioriteringar skulle ske. Något som även lyftes fram i Ohlssons utredning om PM3 var att nyttoeffekterna med modellen behövde förtydligas av ledningen. IT-avdelningar har ofta svårt att sätta mått på vilket värde de skapar för verksamhetssidan menar Luftman (2006) och föreslår i Competency/Value measurements maturity olika servicenivåer som utformas på ett sätt så att verksamhetsdelen får en bättre uppfattning av hur IT-avdelningen gynnar verksamheten. Partnership maturity handlar om att IT-avdelningen får en större roll i planering av verksamhetsstrategier. Mognaden av partnership ökar när alla delar i organisationen ser nyttan av varandras arbete. En tydlig strukturförändring från PM3 till E- förvaltningsmodellen visar att arbetat lett till en ökad mognadsgrad av både kategorierna. E- förvaltningsmodellen som består av e-förvaltningsportfölj, e-portfölj, och e-områden, visar likheter med servicenivåerna som Luftman skriver om. Modellen grupperar in E-områden som stödjer liknande verksamhet i olika E-portföljer. I portföljen kommer avdelningschefer med verksamhetsansvar tillsammans med IT-chef på IT-avdelning överens om gemensamma budgetförslag som sedan presenteras för universitetsdirektören. Denna sammankoppling gör att fler delar i verksamheten kan få en bättre uppfattning om vilket värde IT-avdelningen skapar och vice versa. Då IT-chefen jobbar tillsammans med avdelningscheferna med verksamhetsansvar i E-portföljerna ges större möjlighet för denna att vara med och påverka verksamhetsstrategier. Denna strukturförändring har samtidigt tydliggjort hur prioriteringar
32
ska gå till. Prioriteringsområden rankas i varje E-område vilket underlättar budgetförslaget i E-portföljen. Mognadsgraden av Governance var låg i PM3 på grund av att detta var otydligt.
Enligt Luftman (2006) är skills maturity ett sätt att utvärderar hur bra en organisation är på att bland annat motivera, utbilda folk och skapar en bra företagskultur. På UU har det gjorts flera försök att slå ihop biblioteks-IT och intendentur-IT men har mötts av motstånd från intendenterna. Jonsons utredning visar att motståndet bygger på en kultur där alla frågor är av akademisk karaktär. En sådan kulturell inställning visar på låg grad av mognad på verksamhetsdelen på campusnivå av UU.
IT-avdelningen förser hela universitet med gemensamma IT-tjänster som drift av nätverk och IT-system som alla campus använder sig av. Numera sker ständig kommunikation mellan verksamhet och IT i första nivån och Luftman (2006) beskriver technology scope som möjlighet att driva verksamhetsprocesser och strategier och förse lösningar som är anpassningsbara efter kundernas behov. Detta visar på en god mognadsgrad av universitets technology scope.
Det går att se att mognadsgraden av strategic alignment har ökat sen 2009 fram till 2017. Att PM3 implementerades förbättrade samspelet mellan IT-avdelningen och verksamhet på universitetsförvaltningen även om det inte fungerade precis som tänkt. E-förvaltningen har tydliggjort mycket av de problemen som framkom i Ohlssons analys av PM3.
