Analys av studiens resultat - Organisationskultur och Produktivitet: hur ser sambandet ut?

5. Analys av studiens resultat

Syftet med studien är att undersöka om och i så fall vilken dimension av kulturen som hade starkast samband med produktivitet. Den första forskningsfrågan är generellt formulerad och riktade sig mot att ta reda på om det överhuvudtaget finns ett samband mellan variablerna (“Finns ett samband mellan organisationskultur och produktivitet?”). Utifrån resultatet i studien är det kortfattade svaret “nej” på frågan, eftersom sambandsanalyserna visar på mycket svaga och icke-signifikanta korrelationer i samtliga fall utom ett. Nästa forskningsfråga riktar sig mot en fördjupad analys gällande vilken av de olika dimensionerna som hade starkast samband (“Vilken av dimensionerna Involvement, Consistency, Adaptability och Mission har i så fall starkast samband med produktivitet?”). En förutsättning för att den andra forskningsfrågan ska vara relevant är egentligen att svaret på första forskningsfrågan är “ja”, vilket det inte var i det här fallet. Den andra forskningsfrågan blir dock delvis aktuell eftersom att en av korrelationerna faktiskt var signifikant. Det korta svaret på andra forskningsfrågan är att Mission har starkast samband då det var den enda dimensionen som faktiskt uppvisade ett samband. Viktigt att poängtera är dock att korrelationen var negativ och att det därmed råder ett negativt samband, det vill säga att i takt med att värdena på den ena variabeln ökar minskar värdena på den andra variabeln. Om vi antar att det råder ett orsakssamband mellan variablerna skulle det innebära att i takt med att organisationskulturen “förbättras” och poängen på dimensionen Mission ökar minskar samtidigt produktiviteten.

För att få ett helhetsperspektiv på resultaten i studien behöver det ställas i relation till de tidigare studierna som presenteras i litteraturöversikten. Till att börja med var det ett antal studier som var relativt lika varandra i deras genomförande, i och med att alla använde subjektiva mått på produktivitet (Denison & Mishra, 1995; Denison & Fey, 2003; Denison et al., 2003; Denison et al., 2006; Nazir & Mushtaq, 2008; Yilmaz & Ergün, 2008; Kotrba et al., 2012). Även om resultaten varierar något bland studierna har den övergripande slutsatsen från samtliga varit att det råder ett positivt samband mellan organisationskultur och produktivitet. Det är framförallt dessa studier som innehåller bakgrunden till DOCS-modellen, extra intressant är därför att resultatet i den här studien ställer sig i motsats till dessa.

En möjlig förklaring till skillnaden i resultat mellan den här studien och de ovan nämnda skulle kunna vara på grund av att det samband som påvisats i de tidigare studierna är ett falskt samband som uppstått till följd av deras tillvägagångssätt. Något som talar för det är på grund av att det kan uppstå snedvridna resultat då samma mätinstrument används för både den beroende och den oberoende variabeln, så kallad “common method bias” (Jakobsen &

Jensen, 2015). Det innebär att systematiska likheter i variablernas varians uppstår på grund av mätinstrumentet och inte på grund av det teoretiska bakomliggande konstruktet som avses mätas (Jakobsen & Jensen, 2015). Ytterligare en förklaring till resultatskillnader mellan studierna nämnda ovan och den aktuella studien skulle kunna vara på grund av att de flesta av studierna ovan hade stora stickprov (Denison & Mishra, 1995; Denison et al., 2003; Denison

et al., 2006; Kotrba et al., 2012). Som beskrivet under rubrik 3.5 ökar risken för typ 1-fel i och med att stickprovsstorleken ökar, dvs att små effekter riskerar att bli signifikanta vid mycket stora stickprov fast de egentligen inte är det (Borg & Westerlund, 2017). Kotrba et al.

(2012) baserades 88 879 respondenter, vilket får betraktas som ett mycket stort urval. Trots detta kan inte resultatet med anledning av det förkastas eftersom de signifikanta korrelationerna i studierna ovan varierar mellan r = 0,19 - 0,54 och korrelationer över r = 0,30 kan betraktas som medelstarka och vanligtvis av betydelse (Borg & Westerlund, 2017).

En studie som avviker något i resultatet från de nyss nämnda och som delvis stämmer överens med resultatet från den här studien är Kotrba et al. (2012) som undersökte interaktionseffekter. Utöver överlag positiva interaktionseffekter hittades en signifikant negativ interaktionseffekt mellan Consistency och Mission mot lönsamhet (r = -0,198). De negativa sambandet i Kotrba et al. (2012) stämmer delvis med det negativa sambandet i den här studien, vilket är både intressant och svårtolkat. Att det skulle råda ett negativt samband mellan Mission och produktivitet motsäger dels litteraturen samtidigt som det förefaller ologiskt då kategorin Mission endast innehåller frågor kopplade till “mål”, “vision”,

“strategi” etcetera. Med andra ord, organisatoriska aspekter som ofta nämns i företagsekonomisk litteratur och som det ofta anses vara bra att ha “mycket” utav (Bruzelius

& Skärvad, 2011). Till exempel skriver Bruzelius och Skärvad (2011) att det är viktigt med en långsiktig vision, specifika mål och en tydlig strategi för hur målen ska uppnås för att organisationer ska överleva på lång sikt. En möjlig förklaring till det negativa sambandet, skulle kunna vara att vissa av de medverkande företagen under 2019 lade resurser på att förbättra hur de arbetar med mål och strategier inom organisationen och det arbetet i sin tur blev på bekostnad av produktiviteten i huvudverksamheten.

Det är inte orimligt att en sådan insats skulle kunna leda till en försämrad produktivitet om det exempelvis lades arbetstid på internutbildning eller dylikt, vilket i så fall skulle kunna visa sig genom ett negativt samband. Om en sådan insats lyckades skulle i så fall ett positivt samband mellan Mission och produktivitet framträda något år senare. Viktigt att tillägga är att de negativa samband som hittades i denna studien endast hittades med pearson r och inte med spearmans rho vilket gör att resultatet måste tolkas med försiktighet. Anledningen till varför sambandet uppstår med ena metoden och inte med den andra är troligtvis på grund av att olika metoderna bygger på olika beräkningar. Tilläggas bör också att den korrelation som blev signifikant var svag (r = -0,19), vilket betyder att begränsade slutsatser kan dras även om den anses trovärdig, då det finns flera variabler med och påverkar större delen av variansen.

Ett annat resultat som delvis stämde överens med denna studie är Denison et al. (2003) som använde enkäten i USA, Australien, Brasilien, Kanada, Jamaica, Japan och Sydafrika.

Denison et al. (2003) hittade utöver ett positivt samband i de flesta länder inget signifikant samband i Japan, Jamaica eller Kanada. En möjlig orsak till det är som författarna själva nämner att det beror på skillnad i stickprovsstorlek i de olika länderna. Antal medverkande företag i Denison et al. (2003) var åtta stycken i Japan, 18 stycken i Jamaica och 13 stycken i Kanada, vilket är i likhet med den här studien som hade 18 medverkade företag. Eftersom Denison et al. (2003) använde självskattning för att mäta företagens prestationer skulle

möjligen en annan orsak till icke-signifikanta resultat i vissa länder kunna vara på grund av att människor i olika länder har olika bra uppfattning om hur det företag man arbetar på presterar i förhållande till konkurrenter. Om deltagarna inte har en uppfattning om hur deras företag presterar i förhållande till konkurrenter finns risk att deras uppskattning blir slumpmässigt och därmed felaktig. Den förklaringen skulle dock inte kunna vara möjlig i den här studien eftersom produktiviteten räknades ut med objektiva mått.

Resultatet från Denison et al. (2008) och Boyce et al. (2015) är det som mest motsäger resultatet i den här studien då båda visade positiva samband samtidigt som de använde objektiva mått på den beroende variabeln och lät flera anställda från respektive företag besvara enkäten. Jämförbarheten mellan dessa och den här studien försämras dock en aning på grund av att den beroende variabeln skiljer sig en del i sin karaktär mellan den här studien och dessa. Det borde dock inte vara orimligt att dra paralleller mellan studierna då kundnöjdhet och produktivitet blivit associerade med varandra (Denison et al., 2008). En möjlig förklaring till skillnader i resultat mellan den här studien och Denison et al. (2008) är att de företag som medverkade i Denison et al. (2008) var självvalda. Även om det inte behöver innebära ett problem går det inte att utesluta att de företag som medverkat inte skiljer sig på någon egenskap och därmed påverkar hur sambandet framträder.

Vad gäller Boyce et al. (2015) kan möjliga resultatskillnader bero på att Boyce et al. (2015) inte mätte kulturen och respektive företags prestation samtidigt i sin longitudinella studie.

Resultatet från Davidson et al. (2007) är också intressant då det är den enda av tidigare studier som inte hittade några signifikanta samband. Likaså är Davidson et al. (2007) den som är mest lik den här studien i genomförandet då enkäterna besvarades av flera personer på respektive företag och den beroende variabeln bestod av objektiva finansiella mått. Dock bestod Davidson et al. (2008) av samma brister som den här studien då urvalet endast innehöll sju företag och att de medverkande företagen härstammande från samma koncern.

En potentiellt bidragande orsak till icke-signifikanta resultat både i denna och i Davidson et al. (2007) kan därför varit på grund av det lilla stickprovet då små stickprov ökar risken för typ 2 -el, dvs att finna icke-signifikanta samband trots att det egentligen råder signifikanta samband (Borg & Westerlund, 2017). En annan förklaring kan precis som med denna studie vara på grund av att företagen kommer från samma koncern.

För att det ska vara möjligt att jämföra och möjligt att hitta ett eventuellt samband krävs att det förekommer en tillräckligt stor variation företagen emellan, vilket bör uppstå om företagen har distinkt skilda kulturer. Om det är för liten varians i någon variabel uppstår problem med “restriction of range”, vilket gör det svårare att upptäcka ett samband och därmed ökar risken i för typ 2-fel (Borg & Westerlund, 2017). Enligt Edgar Schein (2010) bildas ofta subkulturer till och med ner på gruppnivå inom samma företag, vilket talar för att företag inom samma koncern som i denna studie och som i Davidson et al. (2007) bör ha distinkta subkulturer. Dock går det inte att utesluta att det finns ett visst gemensamt element företagen emellan, t.ex i form av en gemensam värdegrund som bidrar till en för liten varians i den oberoende variabeln som gör att det inte går att finna ett samband.

6. Slutdiskussion

Sammanfattningsvis av studierna ovan tillsammans med resultatet i den här studien går det inte att dra säkra slutsatser om huruvida det råder ett samband mellan organisationskultur och produktivitet eller inte. Vad som talar emot ett samband är att det inte går att utesluta att resultatet i majoriteten av tidigare studier är snedvridna i och med “common method bias”

eller om de har drabbats av typ 1-fel i och med deras stora stickprov. Vad som ytterligare talar emot sambandet är resultatet i den här studien som visar ett icke-samband med tendenser till ett svagt negativt samband. Det resultatet tillsammans med Kotrba et al. (2012), Denison (2008) och Davidson et al. (2007) som också hittade delvis inga och delvis negativa samband, talar för att sambandet som det presenteras i de flesta studier, inte finns, eller åtminstone inte i den form med kategorier och dimensioner där en hög poäng på samtliga dimensioner innebär högre produktivitet.

En annan aspekt som gör att trovärdigheten i många av de tidigare studierna kan ifrågasättas är att Daniel Denison som är grundare till modellen har medverkat i majoriteten av de stora studierna som ger stöd till modellen. Något som framkommit under studiens genomförande är att Daniel Dension driver en konsultverksamhet där DOCS-enkäten används som instrument för att diagnostisera organisationer. Det gör att Denison inte kan anses vara helt neutral i sin ståndpunkt då hans vinstdrivande verksamhet gynnas av resultat som ger stöd för modellen.

Även om avsikten inte är sådan går det inte att utesluta att slutsatser något enklare dras i den riktning som är mest önskvärd från verksamhetens perspektiv. Konsultverksamheten är troligtvis förklaringen till varför de medverkande företagen i vissa studier varit självvalda. De företag som använts som respondenter i studierna har i första hand varit kunder hos konsultföretaget och därefter använts som sekundärdata i studierna. Det försämrar möjligheterna att generalisera från några av huvudstudierna då det inte går att utesluta att de företag som själva sökt sig till konsultverksamheten inte skiljer sig från organisationer i allmänhet på någon viktig egenskap. Det är inte helt klart vilka studier detta gäller eftersom det bara är i Kotrba et al. (2012) som det står att respondenterna varit självvalda. Det framgår dock i Denison. et al (2003), Denison. et al (2006) och Denison et al. (2008), att de baseras på sekundärdata vilket gör att det kan antas vara samma förfarande i dessa.

Även om resonemanget ovan pekar på faktorer som inte ger stöd för sambandet går det inte att dra några långtgående slutsatser utifrån detta. Det beror främst på att de studier som inte funnit ett samband, dvs denna och Davidson et al. (2007) också lider av sina brister. Bristerna handlar framförallt om att de medverkande företagen i båda studierna hörde hemma inom samma koncern, vilket gör att det inte går att generalisera resultaten utöver de specifika urvalen. Det skulle mycket väl kunna vara så att det egentligen förekommer ett samband men att den effekt som går att fånga upp med enkäten är relativt liten och att den därför ibland försvinner i bruset bland alla andra faktorer som också är med och påverkar.

Även om det är oklart om sambandet går att att finna genom DOCS-enkäten är den generella rekommendationen för företagsledare och chefer att fortsätta arbeta med kulturbegreppet. Det innebär bland annat att sträva efter att förbättra grundläggande antaganden som är kopplade

till hur arbetet utförs och öka överensstämmelsen mellan olika subkulturers grundläggande antaganden (Schein, 2010). Rekommendationen att fortsätta arbetet med kulturbegreppet grundar sig i att forskningen kring den specifika kopplingen mellan organisationskultur och företags prestationer har pågått i över 40 år och den generella slutsatsen är (som framgår i introduktionen) att det förekommer ett positivt samband. Om ändock fortfarande oklart hur det ser ut och om de går att hitta med DOCS-modellen.

För att kunna vidare dra slutsatser och uttala sig om DOCS-modellen specifikt behövs dock fler studier likt denna, från oberoende forskare, med större urval och med fristående och oberoende företag i urvalen. En stor fördel vore att genomföra fler longitudinella studier för att bättre kunna följa hur variationen över tid i de olika kulturdimensionerna samvarierar med produktiviteten. Framtida studier bör också ta hänsyn till om de medverkande företagen under mätperioden genomför några förändringar, exempelvis utbildningsprogram eller liknande som kan påverka produktiviteten negativt och eventuellt framkalla negativa samband. De longitudinella studier som görs bör också vara mer precisa i sina mätningar än vad Boyce et al. (2015) var då produktiviteten och kulturen inte mättes vid samma tidpunkter.

Ett annat förslag för framtida studier är att mer i detalj utvärdera hur försvarbar modellens teoretiska kategoriseringar är. Det som framkom i samband med faktoranalyserna i den här studien var att det inte var försvarbart utifrån datan att gruppera in i de 12 kategorierna som modellen föreslår, vilket också varit uppe för diskussion i flertalet av de tidigare studierna (Davidson et al., 2007; Denison et al., 2008). Även om det gick att komma fram till fyra dimensioner som stämde någorlunda både teoretisk och praktiskt baserades slutmodellen endast på 25 av de 48 ordinarie enkätfrågorna. Därför är det inte helt uppenbart huruvida modellen bör hanteras som fyra separata dimensioner eller en sammanslagen dimension. En sådan studie bör också ställa sig den intressanta frågan huruvida DOCS-modellen mäter kulturella aspekter eller om den mäter andra mer konkreta organisatoriska aspekter som till exempel grupper, ledarskap, målsättning etcetera.

En annan intressant fråga för framtida studier att ställa sig är om begreppet “kultur”

överhuvudtaget är den rätta vägen att ta för forskare och praktiker som vill förklara skillnader i organisationers prestationer. Det faktum att forskare trots många års forskning inte enats om en definition kring kulturbegreppet talar för att något mindre abstrakt fenomen vore att föredra. Åtminstone bör framtida studier om kulturbegreppet ska användas endast förhålla sig till den specifika modellen som används och undvika att generalisera mellan alla studier som undersökt “kultur”, något som forskningsfältet överlag lider av sedan innan (Chatman &

O’reilly, 2016).

Avslutningsvis har den här studien förhoppningsvis, även om inga precisa slutsatser kunde dras, banat väg för framtida studier inom området genom att bringa lite mer klarhet till hur sambandet mellan DOCS-modellen och produktivitet ser ut.

Referenser

Abujarad, I., Yusof, N. & Nikbin, D. (2010). A review paper on organizational culture and organizational performance. International Journal of Business and Social Science. 1(2), 26-46.

Alvesson, M. (2011). Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber.

Bajaj, S., Garg, R. & Sethi, M. Total Quality Management: A Critical Literature Review Using Pareto Analysis. International Journal of Productivity and Performance

Management, 67(1), 128-54.

Bernard, Lim. (1995) Examining the Organizational Culture and Organizational Performance Link. Leadership & Organization Development Journal, 16(5), 16-21..

Biswas, W. (2015). Impact of Organization Culture on Job Satisfaction and Corporate Performance. Journal of Research in Humanities and Social Science, 3(8), 14-16.

Borg, E. & Westerlund, J. (2017). Statistik för beteendevetare. Stockholm: Liber.

Boyce, A., Nieminen, L., Gillespie, M., Ryan, A. & Denison, D. (2015). Which Comes First, Organizational Culture or Performance? A Longitudinal Study of Causal Priority with Automobile Dealerships. Journal of Organizational Behavior, 36(3), 339-59.

Bryman, A. & Bell, E. (2010). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber.

Bruzelius, L. & Skärvad, P. (2011) Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur.

Chad, S. (2011). What Determines Productivity? Journal of Economic Literature. 49(2), 326-65.

Davidson, G., Coetzee, M. & Visser, D. (2007). Organisational culture and financial performance in a South African investment bank. South African Journal of Industrial Psychology, 33(1), 38-48.

Denison, D. (1984). "Bringing corporate culture to the bottom line." Organizational Dynamics 13(2): 4-22.

Denison, D. & Mishra, A. (1995). Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organization Science, 6(2), 204-23.

Denison, D., Haaland, S. & Goelzer, P. (2003). Corporate culture and organizational

effectiveness: Is there a similar pattern around the world?. Advances in Global Leadership, 3, 205-227.

Denison, D. & Fey, C. (2003). Organizational Culture and Effectiveness: Can American Theory Be Applied in Russia? Organization Science, 14(6), 686-706.

Denison, D., & Janovics, J., Young, J. & Hee, J. (2006). Diagnosing organizational cultures:

Validating a model and method. International Institute for Management Development.

Denison, D., Nieminen, L. & Kotrba, L. (2014). Diagnosing Organizational Cultures: A Conceptual and Empirical Review of Culture Effectiveness Surveys. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 145-61.

De Menezes, L., Wood, S. & Gelade, G. (2010). The Integration of Human Resource and Operation Management Practices and Its Link with Performance: A Longitudinal Latent Class Study. Journal of Operations Management, 28(6), 455-71.

Field, A. (2009). Discovering statistics using spss. London: SAGE Publications.

Folkhälsomyndigheten. (2020). Bromsa smittan – det här kan din verksamhet göra. Hämtad 2020-06-04 från:

https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd- beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/alla-har-ansvar-att-forhindra-smitta-av-covid-19/bromsa-smittan--det-har-kan-din-verksamhet-gora/

Frederick, T. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper &

Brothers publisher.

Gambi, L., Gerolamo, M. & Carpinetti, L. (2013). A Theoretical Model of the Relationship between Organizational Culture and Quality Management Techniques. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 81(C), 334-339.

Gambi, L., Boer, H., Gerolamo, M., Jørgensen, F. & Carpinetti, L. (2015). The relationship between organizational culture and quality techniques, and its impact on operational

performance. International Journal of Operations & Production Management, 35(10), 1460-1484.

Giannantonio, M. & Hanson, E. (2011). Reflections on the Relevance of The Principles of Scientific Management 100 Years Later. Journal of Business and Management, 17(1), 7-10.

Gillespie, M., Denison, D., Haaland, S., Smerek, R. & Neale, W. (2008). Linking Organizational Culture and Customer Satisfaction: Results from Two Companies in

Different Industries. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17(1), 112-32.

Graham, J. & Harvey, C. & Rajgopal, S. (2016). Corporate Culture: Evidence from the Field.

SSRN Electronic Journal.

Jakobsen, M. & Jensen, R. (2015). Common Method Bias in Public Management Studies.

International Public Management Journal, 18(1), 3-30.

Kotrba, L., Gillespie, M., Schmidt, A., Smerek, R., Samantha, A. & Denison, D. (2012). Do Consistent Corporate Cultures Have Better Business Performance? Exploring the Interaction Effects." Human Relations 65(2), 241-62.

Langat, E. & Lagat, C. (2017). Effect of Organizational Ownership and Culture on Employee Performance among Selected Banks in Kenya. European Scientific Journal, 13(13), 409.

Marcoulides, G. & Heck, R. (1993). Organizational Culture and Performance: Proposing and Testing a Model. Organization Science, 4(2), 209-25.

Martin, J., Frost, P. & O’Neill, O. (2004). Organizational Culture: Beyond Struggles for Intellectual Dominance. Handbook of Organization Studies.

Moon, H., Quigley, N. & Marr, J. (2012). How Interpersonal Motives Explain the Influence of Organizational Culture on Organizational Productivity, Creativity, and Adaptation : The Ambidextrous Interpersonal Motives (AIM) Model of Organizational Culture.

Organizational Psychology Review, 2(2), 109-28.

Morente, F., Ferràs X. & Zizlavsky, O. (2017). Innovation cultural models: review & next steps proposal. Universidad & Empresa, 20(34), 53-82.

Nazir, A. & Mushtaq, L. (2008). Validation of Denison's Model of Organisational Culture and Effectiveness in the Indian Context. Vision: The Journal of Business Perspective, 12(1), 49-58.

O'Reilly, C., Chatman, J. & Caldwell, D. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal,

In document Organisationskultur och Produktivitet: hur ser sambandet ut? (Page 46-58)