___________________________________________________________________________ Utifrån de frågeställningar som presenterades i uppsatsens inledande kapitel analyseras nedan den insamlade datan genom att beskriva likheter och skillnader mellan empiri och teori. För att öka validiteten har jag i analysen genomgående relaterat tillbaka till de teorier som tidigare har presenterats och lagt stor vikt vid att all empiri verkligen går att koppla samman med teorin. Empirin är något begränsad vilket komplicerar en generell
analysdiskussion om populationen.
__________________________________________________________________________
6.1 Definition av medarbetarskap – känsla av medarbetarskap
Respondent A:s beskrivning av begreppet medarbetarskap stämmer till stor del överens med Hällsten & Tengblads82 definition av medarbetarskap. Respondent A lyfter fram att denne trivs på arbetet och upplever utvecklingsmöjligheter, möjlighet till initiativtagande, samt att denne vill tillföra något extra utöver handlingsutrymmet - d.v.s. hjälpa andra. Detta menar jag stämmer överens med ovan nämnda författare, som åsyftar att man tillsammans skapar
teamkänsla, genom att de gör något tillsammans t.ex. uppnår mål. Respondent B:s definition går att sammanlänka med Hällsten & Tengblad83 då denne nämner att relationen medarbetare och chefer sinsemellan är av betydelse.
Likaledes tar denne upp engagemang och ansvarstagande i sin definition vilket även är begrepp som är primära för ett lyckat medarbetarskap enligt Hällsten & Tengblad84. Respondenterna nämner inget om vikten av att skilja mellan arbete och privatliv, som
Hällsten & Tengblad85 resonerar kring. Jag anser att Kinlaws86 definition av medarbetarskap inte passar in på respondenternas idéer om medarbetarskap, eftersom de relaterar främst till sin egen process och utveckling istället för att relatera till, som Kinlaw87 menar, hela företagets produktionsprestationer.
82
Hällsten & Tengblad, 2006
83
Hällsten & Tengblad, 2006
84
Hällsten & Tengblad, 2006
85
Hällsten & Tengblad, 2006
86
Kinlaw, 1995
87
6.2 Utveckling av medarbetarskap i organisationen
Hällsten & Tengblads88 menar att det är betydelsefullt att skapa ett ömsesidigt förtroende mellan medarbetare och arbetsgivare. Att kunna identifiera sig med organisationen är en essentiell del i utvecklingen av medarbetarskapet. På IoS sker denna identifikation redan vid anställningsintervjun då den tilltänkte medarbetaren får ta del av IoS:s vision och vilka förväntningar på medarbetaren som finns. Dock hävdar jag att IoS:s utveckling av medarbetarskap inte har fulländats såsom Kinlaw89 beskriver när det gäller
anställningsintervjuerna, eftersom dessa utförs mer traditionellt av en högre uppsatt person.
Individuella utvecklingssamtal och utvecklingsplaner liksom grupputvecklingssamtal är viktiga faktorer för medarbetarskapsutveckling enligt Tengblad, Hällsten, Ackerman och Velten.90 Jag fann att man har man tagit fasta på detta, eftersom man genomför individuella utvecklingssamtal och grupputvecklingssamtal s.k. job chats. Dessutom upprättas en
utbildningsplan s. k lärkontrakt som resulterar i praktiska förpliktelser. Utbildningsplanen är enligt ovannämnda författare viktig för motivationen och medarbetarens utveckling, vilket jag fann att även mina respondenter gjorde. Under intervjuerna berättar mina respondenter om att uppföljning av utvecklingssamtalen sker så att ord blir till handling, vilket jag menar kan vara en motivationshöjande insats från verksamhet till medarbetare.
Enligt Hällsten & Tengblad91 handlar utveckling av medarbetarskap bland annat om att man tar ansvar. Det kan handla om vad medarbetaren konkret får möjlighet att ta ansvar för och vad medarbetaren vill ta ansvar för. Mina respondenters svar tyder på att de tränas i förmågan att ta ansvar. Som exempel på detta vill jag lyfta fram att de genomför projektledarutbildning för att öva upp just den förmågan. När det gäller ansvarsbalans, som handlar om insikt för medarbetaren och om balansen mellan stimulans och utveckling i förhållande till en alltför hög arbetsbelastning och negativ stress, kommer detta analyseras mer under negativa effekter.
88
Hällsten & Tengblad, 2006
89
Kinlaw, 1995
90
Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, 2007
91
6.3 Effekter i samband med utveckling av medarbetarskap
Hur uppfattas då utveckling av medarbetarskap av medarbetaren själv och vilka effekter går att urskilja? Nedan analyseras dessa under positiva respektive negativa effekter.
6.3.1 Positiva effekter
Tengblad, Hällsten, Ackerman och Veltén92 menar att det är betydelsefullt för arbetsgivaren att vara noggrann och tydlig i sin verksamhetsbeskrivning så att medarbetaren successivt knyts an till verksamheten. På så sätt främjas medarbetarens framtida engagemang och delaktighet i organisationen. Jag menar att utvecklingen av medarbetarskap på IoS påbörjas redan vid anställningsintervjun då medarbetaren får ta del av verksamhetsbeskrivningen. Under intervjuerna berättade en av respondent A att denne efter utveckling av medarbetarskap har upplevt det som enklare att ta ansvar. Respondent B berättar att denne känner att arbetet blir roligare och mer utmanande allt eftersom de får möjlighet att tänja på dennes gränser. Jag kopplar detta till Hällsten & Tengblad93 som anser att ett utvecklat medarbetarskap inkluderar ett ansvarstagande. De menar att ansvar handlar om att ha ett gott engagemang och känna att ens arbetsuppgifter är betydelsefulla. Detta stämmer överens med respondent A:s svar då hon berättade att hennes förändrade roll främst upplevs som positiv i form av meningsfullt arbete och bra feedback. Däremot menar respondent B att hon inte vet om vet om hennes förmåga att ta ansvar har utvecklats, men hon tycker däremot att de i hennes grupp tar mer ansvar
generellt, vilket jag anser är en positiv effekt för hela teamet, men inte för respondent B själv som medarbetare.
Både Kinlaw94 och Hällsten & Tengblad95 tar upp engagemang som en betydelsefull effekt av ett utvecklat medarbetarskap. Man talar om engagemang och meningsfullhet samt att det skall finnas en stolthet över att tillhöra ett företag. Arbetet eller arbetsuppgifterna måste kännas meningsfulla. Detta menar jag att båda respondenterna upplever efter utvecklingen av medarbetarskapet, då deras personliga engagemang, motivation och delaktighet har ökat. Respondent B anser att ju mer hon lär sig desto mer engagerad blir hon och hennes motivation blir större, vilket jag finner stämma överens med ovan nämnda författares idé om
medarbetarskap.
92
Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, 2007
93
Hällsten & Tengblad, 2006
94
Kinlaw, 1995
95
6.3.2 Negativa effekter
Båda respondenterna påstår att det är mycket omorganisation i företaget. Detta i sin tur har lett till antingen stress, ökat ansvar eller mer arbetsbelastning. Relationen mellan
arbetskollegerna har dessutom blivit sämre med tiden. Respondent A upplever detta som påfrestande i och med det har varit brist på folk och dålig organisering. Detta stämmer
överens med Tengblad & Hällsten96 som gör gällande att det finns det en risk med utveckling av medarbetarskap när det gäller omorganisering. De menar att detta kan leda till en ojämn arbetsbelastning, vilket jag har fått bekräftat av mina respondenter. De får täcka upp för varandra, vilket upplevs som stressigt och medför långa arbetsdagar. Enligt Hällsten & Tengblad97 kan detta leda till att motverka ansvarstagande från medarbetaren. Detta faktum kunde jag urskilja i respondent B:s svar, då hon nämner att hon har svårt att bedöma om hennes förmåga att ta ansvar har ökat. Omorganiseringen som har skett på IoS har presenterats som en effektivisering, vilket vid en första anblick kan låta positivt för
medarbetaren. Detta kopplar jag till Backström98 som hävdar att just detta är typiskt för att medarbetaren ska uppfatta det som mer intressant. Han hänvisar i samband med detta att Sverige har en stor andel medarbetare som känner sig stressade, samtidigt som medarbetaren har hög delaktighet i beslut på företagen. Jag finner även detta resonemang hos Tengblad99 som har identifierat förväntningar om effektivisering som en anledning till en högre
arbetsbelastning, såsom respondenterna beskriver situationen. Applebaum100 menar att detta dilemma baseras på att det finns en skillnad mellan uppfattningen om delaktighet och makt att fatta beslut, betraktad av ledningen och den verklighet som ses av anställda. Detta kopplar jag till skillnaden i de olika ledarnas förmåga att coacha och supporta sina anställda i det
utvecklade medarbetarskapet.
Kinlaw101 hävdar att det ofta inte är medarbetarna som styr över vilka utbildningar som ska genomföras, istället är det utbildningsavdelningar som styr och ställer och har idéer om vad man ska satsa på. Inte sällan kräver man att medarbetaren ska genomföra kurser som denne själv inte känner något behov av. Denna tes återfinner jag i empirin när respondent A berättar om att vissa dagar med utveckling av medarbetarskap kan upplevas som att det helt enkelt blir
96
Hällsten & Tengblad, 2006
97
Hällsten & Tengblad, 2006
98
Backström, 2003
99
Tengblad, 2003 (Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse?)
100
Appelbaum, et al 1999
101
för mycket.” Ibland kan det bli för mycket kaka på kaka, för mycket flummigt snack med att vi ska känna en viss anda. Exempelvis i höstas hade vi åtta stycken utvecklingslagar på 4
månader.” Båda respondenterna uttrycker att en del av utvecklingsarbetet stundtals upplevs som överflödigt och onödigt. Som exempel på detta lyfter jag fram det faktum att
respondenterna upplever modeller och utvecklingsövningar som alldeles för komplicerade. Kinlaw102 menar att man kan komma till rätta med detta problem genom att den anställde görs delaktig i sin utbildningsplan. På så sätt kan utbildning användas som en utomordentlig
strategi för medarbetarskapsprocessen. Detta resonemang återfinner jag hos respondent A som själv har idéer om hur utveckling av medarbetarskap kan se ut med förslag som att satsa på mer vardagliga rutiner, teamdagar minska ned på teoretiska övningar.
102