UTVECKLING AV MEDARBETARSKAP: MEDARBETARSKAPSPERSPEKTIV PÅ VILKA EFFEKTER SOM UPPKOMMER VID UTVECKLING AV MEDARBETARSKAP

(1)

Hälsa och samhälle

UTVECKLING AV

MEDARBETARSKAP

MEDARBETARSKAPSPERSPEKTIV PÅ

VILKA EFFEKTER SOM UPPKOMMER VID

UTVECKLING AV MEDARBETARSKAP

JOHAN FREJ

Handledare: Göran Adamson

Examensarbete i socialt arbete 30 p Malmö högskola

Socionomprogrammet Hälsa och samhälle

(2)

The development

of employeeship

A STUDY OF THE EFFECTS FROM THE

DEVELOPMENT OF EMPLOYEESHIP

I dagens informationssamhälle fattas snabba och åtskilliga beslut. Ständiga förändringar äger rum och de företag som har en snabb reaktionsförmåga med medarbetare som tillåts fatta självständiga beslut lyckas konkurrera på marknaden. Uppsatsens syfte är att beskriva utvecklingen av medarbetarskap och urskilja vilka effekter som uppkommer för

medarbetaren. Med hjälp av teorier från främst Hällsten, Tengblad, Ackerman, Kinlaw och Altén har empirin analyserats och medarbetarkspsutveckling har beskrivits och effekterna har urskiljts.

Resultatet blev att medarbetarskapsutveckling inte är generell inom organisationen där medarbetarna arbetar utan skiftar från en avdelning till en annan. Det är således svårt att få några allmängiltiga svar på om hur medarbetarskapsutveckling bör se ut för hela

organisationen. Jag drar slutsatsen att varje avdelning och verksamhet måste finna sin modell för utveckling av medarbetarskap. Men dock finns det några generella beståndsdelar i

utvecklingen av medarbetarskap som bör finnas med, anpassade till verksamhetens

förutsättningar. Dessa beståndsdelar är ansvar, delaktighet, engagemang, motivation, relation till arbetsuppgifter, arbetsgivare och kollegor. För medarbetaren har jag funnit att utveckling av medarbetarskap ger upphov till positiva effekter; delaktighet, engagemang och ökad motivation och negativa effekter: högre arbetsbelastning, stress och förvirring.

Nyckelord: Medarbetarskap, effekter, medarbetarskapsutveckling, engagemang, ansvar och

(3)

1. INLEDNING ...4 1.1 Problembakgrund ...4 1.2 Problemdiskussion ...5 1.3 Syfte ...6 1.4 Problemformulering ...6 1.5 Avgränsning ...6 2. KUNSKAPSÖVERSIKT ...7

2.1 Medarbetarskap i normativ form ...8

3. TEORETISK REFERENSRAM ... 11

3.1 Utveckling av medarbetarskap ... 11

3.1.1 Utveckling av medarbetarskap enligt ... 11

3.1.2 Utveckling av medarbetarskap enligt Hällsten & Tengblad... 14

3.1.3 Utveckling av medarbetarskap enligt Kinlaw... 18

3.2 Effekter för medarbetaren i samband med utveckling medarbetarskap... 21

3.2.1 Positiva effekter ... 21 3.2.2 Negativa effekter ... 23 4. METOD ... 26 4.1 Vetenskaplig ansats ... 26 4.2 Insamling av data ... 26 4.2.1 Kvalitativ teknik... 26 4.2.2 Intervju ... 27 4.3 Urvalsprincip ... 28

4.4 Validitet och reliabilitet ... 29

4.5 Metodreflektion – kritik till det valda tillvägagångssättet ... 29

4.6 Etiska övervägande ... 30

5. EMPIRI ... 32

5.1 Inledning ... 32

5.2 Definition av medarbetarskap... 33

5.3 Utveckling av medarbetarskap i organisationen ... 34

5.4 Effekter i samband med utveckling av medarbetarskap ... 35

5.4.1 Positiva effekter ... 35

5.4.2 Negativa effekter ... 36

6. ANALYS ... 38

6.1 Definition av medarbetarskap – känsla av medarbetarskap ... 38

6.2 Utveckling av medarbetarskap i organisationen ... 39

6.3 Effekter i samband med utveckling av medarbetarskap ... 40

6.3.1 Positiva effekter ... 40

6.3.2 Negativa effekter ... 41

7. SLUTDISKUSSION & SLUTSATS ... 43

7.1 Vilka effekter för medarbetaren uppkommer vid utveckling av medarbetarskap? ... 43

7.2 Förslag till vidare forskning ... 44

8. KÄLLFÖRTECKNING ... 45

(4)

1. INLEDNING

___________________________________________________________________________ Det finns alltid en bakgrund till ett problem och i följande kapitel presenterar jag resonemang med stöd i litteratur kring mitt problemområde. Utifrån denna bakgrund följer diskussion som leder fram till min studies frågeställning och syfte.

___________________________________________________________________________

1.1 Problembakgrund

I dagens informationssamhälle fattas snabba och åtskilliga beslut. Ständiga förändringar äger rum och de företag som har en snabb reaktionsförmåga med medarbetare som tillåts fatta självständiga beslut lyckas konkurrera på marknaden.1 Det postmodernistiska

organisationsidealet har vuxit fram och förändrat personalarbetet under 1990-talet. Begreppet medarbetarskap har vuxit fram parallellt med denna process. Ansvaret har flyttats successivt från chefer till anställda och krav på egen utveckling, engagemang och självständighet har format den nya medarbetaren.2 Medarbetarskap är en nyckel till att öka motståndskraften för ombytliga händelser i företaget. Med hjälp av medarbetarskap och kompetenta, innovativa och flexibla medarbetare kan företaget klara av att möta den globala konkurrensen. De företag som istället satsar på att klara av konkurrensen med okvalificerade arbetsuppgifter och låga löner lyckas sällan. Det finns en tendens till att företag återinför centralstyrning och

standardisering av arbetet, men samtidigt finns det företag satsar på att införa medarbetarskap. Hur framtidens arbetsmiljö kommer att se ut, påverkas i hög grad av vilken av dessa tendenser som blir ledande.3

I tävlingen Sveriges bästa arbetsplats 2010 utmärker sig vinnarna med ”delaktiga

medarbetare som vet vart företaget ska och vad som förväntas av dem, som får erkänsla och uppskattning.”4 De vinnande företagen visar att det är en arbetsplats där medarbetarna känner till vart företaget är på väg. De blir informerade i viktiga frågor och är delaktiga i beslut. De vet vad som förväntas av dem. De behandlas likvärdigt, oavsett position och få erkänsla och

1

Backström, 2003

2

Hällsten & Tengblad, 2006

3

Backström, 2003

4

(5)

uppskattning inte bara i den roll man har, utan värderas också som person.5 En klassisk utmaning i företag och organisationer är att hitta effektiva tillvägagångssätt för att motivera medarbetare att utföra optimala arbetsprestationer.6

1.2 Problemdiskussion

Tengblad förklarar att den traditionella arbetsledarrollen har i hög grad blivit delegerad till medarbetarna själva, såsom individer och medlemmar av en arbetsgrupp. Det finns dock fortfarande en stor avvikelse mellan idealen om den ansvarstagande medarbetaren, den coachande ledaren och den faktiska verkligheten. Arbetsgrupperna lyckas ofta inte utvecklas till några dynamiska beslutsforum utan detta stannar mest på pappret. Det är få chefer som klarar av att vara goda coacher som verkligen bidrar till medarbetarens växt. I framförallt större chefsområden fastnar chefen lätt i det administrativa arbetet och blir alltför lite närvarande i medarbetarens vardag för att kunna utgöra det stöd som medarbetarna behöver för att mäkta med det stora ansvaret.7 Tidigare forskning som rör idéer kring att ge anställda större befogenheter redogör för att medarbetaren känner ett större ansvar för sådant som de själva kan påverka och känner sig delaktiga i.8 Medarbetare saknar ofta viljan att ta på sig det ansvar som förespråkas och inte sällan motverkas medarbetaransvaret av administrativa kontrollrutiner och centrala beslut såsom påbud om omorganisering, liksom av en hög och ojämn arbetsbelastning.9 Ofta stannar idén om medarbetarskapsutveckling kvar på

skrivbordet. Man pratar endast om utvecklingen istället för att faktiskt implementera den hos medarbetarna. Därför är det viktigt att man studerar olika åtgärder för att medarbetarskapet ska nå sin fulla potential.10 Därför är denna uppsats intressant och relevant. Jag har valt att med teorins hjälp beskriva medarbetarskapsutvecklingen, men även gått in på vilka effekter implementeringen har haft för medarbetaren. Med bakgrund till detta mynnar min

problemdiskussion ut i följande syfte och problemformulering.

5

Svenska Dagbladet 20100326

6

7

8

Kinlaw, 1995

9

10

(6)

1.3 Syfte

Att beskriva utvecklingen av medarbetarskap och urskilja vilka effekter som uppkommer för medarbetaren.

1.4 Problemformulering

Vilka effekter för medarbetaren uppkommer vid utveckling av medarbetarskap?

1.5 Avgränsning

(7)

2. KUNSKAPSÖVERSIKT

___________________________________________________________________________ I följande avsnitt redogör jag för den forskning som jag har utgått ifrån i mitt uppsatsarbete, det vill säga vad som tidigare gjorts inom detta område.

___________________________________________________________________________

Redan på 1970-talet började man använda begreppet medarbetarskap. På den tiden kämpade fackföreningar för ett större inflytande, vilket ledde till en ökad demokrati på arbetsplatsen. De funktioner som tidigare hade hanterats centralt lades nu istället ut på den lokala

arbetsplatsen till följd av en trend av decentralisering. På 1980-talet förstärktes ytterligare medarbetarens roll inom organisationen genom decentralisering. Human Resource

Management (HRM) fick ett stort inflytande över det nya synsättet på personalarbete och ledning. HRM handlar om hanteringen av företagets mänskliga resurser och innebär ett ökat individfokus, decentralisering, avreglering, kundorientering och utveckling. Under den kärva ekonomin som rådde på 1990-talet infördes en mängd rationaliseringsåtgärder och

personalansvaret fördelades bland cheferna i organisationen. Man började tala om organisationens förändringsförmåga och den postmoderna synen på medarbetaren

förmedlades kanske främst av Dave Ulrich, en forskare och författare från USA. Hans tankar hade stor genomslagskraft bland Sveriges personalchefer under 1990-talet.11 Ulrich menar att man bör ändra sättet att leda på och sudda ut de omoderna ledningsstilarna som förhindrar organisationen att uppnå sin optimala förmåga.12

I litteraturen översätts ofta engelskans empowerment till medarbetarskap, exempelvis i en bok från 1995 av Dennis Kinlaw, doktor på George Washington University i USA. Med

empowerment avser Kinlaw administrativa reformer med målsättningen att öka medarbetarnas handlingsutrymme.13 Ytterligare ett begrepp med nära släktskap till medarbetarskap är

Employeeship. Begreppet introducerades först av den danske utbildningsentreprenören Claus Möller. Med employeeship menar Möller att varje anställd ska kunna känna sig som en ”manager” för sitt ansvarsområde och sina uppgifter. Man talar om chefen som en 11 Tengblad, 2003 12 Ulrich, 1998 13 Kinlaw, 1995

(8)

medarbetare i arbetsgruppen och att chefen har en stor roll i medarbetarens möjligheter att få praktisera ett medarbetarskap. Det är dock inte bara chefen som ansvarar för

medarbetarskapet utan det förutsätter medarbetarens egna ansvarstagande.14

Hällsten & Tengblad menar att medarbetarskap som en individuell egenskap kan definieras följande: ”Med medarbetarskap avses hur medarbetaren hanterar relationen till sin

arbetsgivare och till det egna arbetet.”15

I begreppet ”det egna arbetet” ingår medarbetarens ansvarstagande, ledning av sig själv, förmåga att skilja mellan arbete och privatliv samt relationen till chef, kollegor och övriga arbetskontakter.16

Kinlaw definierar medarbetarskap som följande: ”Medarbetarskap uppstår i samband med processen att sträva efter ständig förbättring av ett företags produktionsprestationer genom att utveckla och vidga individens, och arbetslagets kompetensinflytande på de områden och i de funktioner som påverkar deras resultat och hela företagets produktionsprestationer.”17 Till skillnad från Hällstens & Tengblad definition om medarbetarskap som en individuell egenskap, menar Kinlaw att det är organisationen som genomgår en process när man talar om medarbetarskap.18

2.1 Medarbetarskap i normativ form

Tengblad framställer medarbetarskap i en normativ form som en idealbild av hur ett gott medarbetarskap ser ut. Även Backström menar att begreppet medarbetarskap har en hög grad av normativ karaktär.19 Att som medarbetare bete sig ansvarsfullt och hitta en god balans mellan rättigheter (befogenheter) och skyldigheter (ansvar) kallas för det ”myndiga” medarbetarskapet.20

Det idealistiska medarbetarskapet, även kallat det myndiga medarbetarskapet, kan skildras i en modell. Denna modell består av fyra begreppspar som samarbetar. Det skall finnas förtroende och öppenhet medarbetare i mellan, dessutom mellan chefer och medarbetare vilket leder till öppna dialoger. I denna anda uppstår respekt och konstruktiva dialoger med ett

14

Möller, 1994

15

Tengblad & Hällsten, 2006

16

Tengblad & Hällsten, 2006

17 Kinlaw, 1995 18 Kinlaw, 1995 19 Backström, 2003 20

(9)

stort förtroendekapital.21 Gemenskap och samarbete skall råda på platsen där myndigt medarbetarskap existerar. Det finns även en prestigelös anda där samarbetet sker över

avdelningar och arbetspositioner. Trivsel, arbetsgemenskap, att värdesätta andras kompetenser är egenskaper som skall tas till vara på. En av chefens uppgift är att stärka gemenskapen och samarbetet genom olika aktiviteter. Engagemang och meningsfullhet finns med i

medarbetarens relation till arbetet. Det skall finnas en stolthet att tillhöra en organisation och arbetet eller arbetsuppgifterna måste kännas meningsfulla. Detta underlättas genom att chefen tar reda på vad den enskilde medarbetaren upplever som meningsfullt och engagerande. Ett gott arbete är vad medarbetaren strävar efter. Det sista begreppsparet är ansvarstagande och initiativförmåga. I denna kategori präglas medarbetares relation till arbetet av förmågan att ta ansvar för de egna resultaten och det egna arbetet. Förmågan att ta initiativ finns hos

medarbetaren som på samma gång har de rättigheter som krävs för ett initiativtagande som utvecklar verksamheten. Medarbetaren har förmågan att balansera psykiskt och fysiskt välbefinnande med ansvar och initiativ med tidens gång. Chefens uppgift i detta fall är att ta reda på i vilken omfattning som medarbetaren vill och kan ta ansvar dessutom se till att vidta främjande åtgärder. Den anställdes ansvar omfattar arbetsuppgifter, innovationsförmåga samt personlig och yrkesmässig utveckling. Ansvar handlar om att ha ett gott engagemang och känna att ens arbetsuppgifter är betydelsefulla.22 Nedan beskrivs det idealistiska

medarbetarskap i en modell.

21

22

(10)

Figur 1. Det myndiga medarbetarskapets delar23

För att det myndiga medarbetarskapet skall fungera idealt bör det även finnas en

ansvarsbalans mellan vad en medarbetare kan, vill och får ta ansvar för. Medarbetarskapets ansvarstagande skall vara konstruktivt och realistiskt i förhållande till medarbetarens

kompetensnivå och utveckling. Upplevelse av meningsfullhet i samband med medarbetarens ansvarstagande måste finnas med.24

23

24

Ansvartagande & Initiativförmåga Förtroende & Öppenhet Gemenskap & Samarbete Engagemang & Meningsfullhet

(11)

3. TEORETISK REFERENSRAM

___________________________________________________________________________ I detta kapitel presenteras de teorier som jag anser är relevanta för uppsatsen. Utifrån dessa teorier kommer jag i ett senare skede att göra jämförelser med den empiri som jag har samlat in och diskutera detta i analysen, som därefter leder till mitt slutliga svar på frågeställningen. ___________________________________________________________________________

3.1 Utveckling av medarbetarskap

Nedan har jag valt att presentera tre olika teorier kring utveckling av medarbetarskap i organisationer:

3.1.1 Utveckling av medarbetarskap enligt Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten

Vid utveckling av medarbetarskap bör man uppmärksamma vad som driver medarbetaren och vad dennes personliga önskemål är. En lämplig utgångspunkt vid medarbetarskapsutveckling är därmed att ge medarbetaren möjlighet att reflektera över sina egna drivkrafter och

ambitioner. Därefter kan medarbetaren fundera över på vilket sätt som han eller hon kan behöva förändras för att en positiv grupputveckling ska ske samt hur medarbetarens individuella mål kan förenas med gruppens mål.25

Det finns flera olika verktyg för att utveckla medarbetarskap. Följande verktyg fokuserar på att främja medarbetarnas engagemang och delaktighet. En medarbetarskapsplattform utgörs av sex samarbetande delar: personalidé, mål och strategier, rutiner för rekrytering och

personalintroduktion, chef och ledarstöd, personaladministrativa rutiner (PA-rutiner), metoder för medarbetarutveckling, system för uppföljning och feedback.26

Personalidé, mål och strategier

Personal idén ska höra samman med den övergripande strategin, som handlar om kontinuerlig uppföljning av medarbetarens kompetens, prestation och behov av kompetensutveckling. Genom att ha en medveten personalidé främjas utvecklingen av medarbetare och ledare.27

25

Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, 2007

26

27

(12)

Rutiner för rekrytering och personalintroduktion

Att ha väl utarbetade rutiner för rekrytering och introduktion av nya medarbetare är

betydelsefulla verktyg för medarbetarskapsutveckling. Intresset och öppenheten hos den nya medarbetaren är särskilt stort. Det gäller för arbetsgivaren att vara noggrann och tydlig i sin verksamhetsbeskrivning så att medarbetaren successivt knyts an till verksamheten.28

Chef och ledarstöd

Hur medarbetarskapet ser ut på arbetsplatsen beror till stor del på chefen som förväntas ta ansvar för medarbetarskapsutvecklingen. Därför bör chefen ha kunskap om hur engagemang och viljan till ansvar hos medarbetaren kan utvecklas. Det är viktigt att chefen kan utgå från tydliga riktlinjer och förväntningar samt att denne själv får kontinuerlig feedback på sitt arbete.29

Personaladministrativa rutiner (PA-rutiner)

Ett exempel på PA-rutiner är lönesättning som är betydelsefullt när det gäller att främja eller icke främja aktivt medarbetarskap. Ofta är belöningssystemen inte överrensstämmande med begrepp som engagemang och förbättringsarbete (aktivt medarbetarskap). Detta beror ofta på att det inte finns individuell lönesättning och att systemet på så sätt inte bidrar till

värdeskapande. Istället skall man belöna medarbetare som tar ansvar, ställer upp när det behövs och delar med sig av vetanden och erfarenheter.30

Metoder för medarbetarutveckling

De finns tre betydelsefulla verktyg för utveckling av medarbetarskap; individuella utvecklingssamtal och utvecklingsplaner, grupputvecklingssamtal samt utbildning i medarbetarskap.31

Individuella utvecklingssamtal och utvecklingsplaner

Chef och medarbetare följer ett personligt dokument med tydliga delar som ska arbetas med. Förberedelse inför utvecklingssamtalet är viktigt då det underlättar att etablera ett användbart utvecklingsdokument. Chefen bör redan ha kunskap om hur medarbetarens arbetssituation och relation med övriga kollegor ser ut. Istället bör man fokusera på uppföljningsfrågor som berör

28

29

30

31

(13)

huruvida medarbetarens arbetssituation och relationer har förändrats sedan förra

utvecklingssamtalet. Dessutom bör önskemål om utvecklingssteg det kommande året tas upp. För en motiverande effekt och bidrag till utveckling bör utvecklingssamtalet resultera i faktiska förpliktelser. Följaktligen bör chefen och medarbetaren komma överens om vad som förväntas av medarbetaren i framtiden.32

Grupputvecklingssamtal

Grupputvecklingssamtalet innebär en möjlighet till diskussion kring hur arbetsgruppen kan utvecklas. I detta forum kan beslut och riktlinjer tas fram som gäller deltagarna i

arbetsgruppen. Ett grupputvecklingssamtal förväntas grundas på resultaten från

medarbetarundersökningen och chefen bör ta sitt ansvar för att följa upp att det som man kommer överens om övergår till handling.33

Utbildning i medarbetarskap

Kontinuerlig utveckling av medarbetarskap är ofta svårt att uppnå. Detta kan bero på

bristfällig kunskap hos medarbetaren om vad medarbetarskap betyder. Medarbetarutbildning kan underlätta för medarbetaren när det gäller att gå från passivt till aktivt deltagande i utvecklingen av arbetsplatsen. Som medarbetare kan man påverka en hel del t.ex. hur medarbetaren vill att arbetsplatsen ska fungera samt vad denne själv kan bidra med. För att kunna kartlägga och arbeta med nya inställningar och attityder bör man kontinuerligt träffas på arbetsplatsmöten. Dessa möten ska präglas av öppenhet och högt i tak för att uppmuntra medarbetaren att reflektera över sin egen inställning till företaget, kollegorna och sig själv. Genom att fundera över sin egen roll på arbetsplatsen kan medarbetaren seriöst se på sig själv som delaktig oberoende vilken position man har i företaget. Interaktionen med övriga är viktigt i medarbetarskapsutbildning. På så sätt kan erfarenheter och funderingar kring verksamheten delas och medarbetaren får möjlighet att göra sig sedd och hörd på

arbetsplatsen. Det kan underlätta att ha en mötesledare som hjälper till att beskriva, tolka och förstå vad som händer på mötet. Denna mötesledare även kallad medarbetarcoach kan vara en chef eller en kollega som utbildas i att handleda medarbetarskapsmöten. Det är även viktigt att cheferna är införstådda i medarbetarnas inställning till sitt arbete, arbetsgivare och kollegor. Det är viktigt att även cheferna är förberedda inför att kunna förändra sitt ledarskap.34

32

33

34

(14)

3.1.2 Utveckling av medarbetarskap enligt Hällsten & Tengblad

Det myndiga, alltså fullbordade, medarbetarskapet kännetecknas enligt Hällsten & Tengblad av förtroende, engagemang, samarbete och ansvarstagande. Vägen till ett myndigt

medarbetarskap kan beskrivas genom följande tio steg:35

1. Skapa ett ömsesidigt förtroende 2. Sträva efter kontinuitet

3. Välj en hållbar bemanningsnivå 4. Ta tillvara på mångfalden 5. Bejaka professionalism

6. Dela ledarskapet, förstärk chefens professionella roll 7. Etablera rimligt stora chefsområden

8. Skapa motivation för medarbetarskap 9. Stötta utvecklingen av medarbetarskapet

10. Låt medarbetarna förfoga över medarbetarskapet

Att skapa ett ömsesidigt förtroende

Ett ömsesidigt förtroende mellan medarbetare och arbetsgivare måste ständigt underhållas. Därför är det enligt Hällsten & Tengblad betydelsefullt att det som sägs i korridorerna

stämmer överens med vad som sägs i personalmötena. Om det framförs kritik mellan dörrarna leder detta till ett lågt förtroendekapital inom organisationen. Ärlig och öppen kommunikation är a och o i dessa sammanhang. Detta kan stärkas genom att medarbetaren kan identifiera sig med organisationen och att de får en delaktig roll när det gäller synpunkter i betydelsefulla beslutsunderlag. Att som medarbetare ta ansvar skall bör inte ske bara för att det finns en formell maktstruktur. Istället skall det vara pga. att medarbetaren känner en relation till chefen vilket leder till ett åtagande av ansvar.36

Sträva efter kontinuitet

35

36

(15)

Chefsbyten och förändringar av styrsystem och administrativa processer gynnar inte kontinuitet. Omorganisering är ofta negativt kopplat till begrepp som engagemang för medarbetarna inför utvecklingsarbete. Istället för dessa tillvägagångssätt när det gäller utveckling i organisation är det att föredra en dialog på alla nivåer i organisationen för att det skall finnas delaktighet till långsiktiga mål. Generella mål gynnar effektivt medarbetarskap om det översätts tillsammans med medarbetare och chefer till lokala mål och handlingsplaner. Utvärdera och följ upp målen minst en gång per år utan att för den delen låta mätningarna hamna i fokus för utvecklingsarbetet. Till sist handlar det om att långsamt utveckla grunden på arbetsplatsen, nämligen vardagsrutiner.37

Välj en hållbar bemanningsnivå

Hällsten & Tengblad kritiserar Kinlaws bok om medarbetarskap som heter ”Ge järnet”. De påstår att Kinlaw menar att orsaken till att införa medarbetarskap handlar om effektivisering i form av bemanningsminskning. På så sätt ökar produktionen och medarbetarna måste ta mer ansvar eller anstränga sig mer. Men Hällsten & Tengblad menar att ett långsiktigt

medarbetarskap skall fungera även efter införandet av medarbetarskap har kommit. När entusiasmen har lagt sig och vågen dämpats så måste medarbetarna orka och vilja motivera sig till engagemang. Om syfte är att införa medarbetarskap pga. minskning av

bemanningsstyrka finns det stor sannolikhet att utveckla uppgivenhet och mindre god arbetsmoral. Istället bör det fokuseras på, när det gäller att effektivisera verksamhet, att utveckla arbetsmetoder och samarbete inom organisationen, menar Hällsten & Tengblad.38

Ta tillvara på mångfalden

Utveckling av medarbetarskap främjas av mångfald. Medarbetarskap handlar delvis om att bemöta individer som unika och inte kopiera efter en bestämd mall. Mångfaldsfokus lyfter fram utveckling av kommunikation och samarbete med olika människor vilket gynnar bemötandet av individen. Mångfaldsfrågor bör ingå kontinuerligt i utvecklingsarbete utöver de lagar som jämställdhet, etnisk diskriminering.

Bejaka professionalism

Hällsten & Tengblad menar att kunskapsnivån är och har varit i många år viktig för att företag skal hänga med i bl.a. dagens globala konkurrens. För att underlätta utvecklingen av

37

38

(16)

medarbetarskap skall man i organisationen ta vara på professionalismen. Konkret poängterar författarna ett par saker som är viktiga i samband med professionalism. Dessa är att

organisationer skall ha en målmedveten strävan i att utveckla arbetsmetoder och att få en ökad kunskap i vad som innebär framgångsfaktorer i ens egna profession. Detta sker parallellt i diskussion med medarbetare och andra arbetskamrater.

Dela ledarskapet, förstärk chefens professionella roll

Ledarskap handlar om förmågan att kunna motivera, entusiasmera, övertyga och bemöta människor. Detta skall vara delat mellan medarbetare och chefen. En fullfjädrad medarbetare måste ta ett personligt ansvar för att medverka till ett gynnsamt arbetsklimat. Det skall inte vara ett ensidigt förhållande där chefen motiverar och tar ansvar. Istället skall medarbetaren kunna vara delaktig i det själv och kunna fatta egna verksamhetsbeslut. Chefskap innebär egenskaper som att representera arbetsgivaren, hantera personalansvar, hantera

verksamhetskontroll och utöva verksamhetskontroll. Detta chefskap, kan inte överflyttas till medarbetare. Däremot kan chefen ta hjälp av informella ledare för att underlätta

kommunikationen och få fram sitt budskap.39

Inrätta rimligt stora chefsområden.

Vad som är en gynnsam miljö för utveckling av medarbetarskap i organisation när det gäller lagom stort chefsområde beror på många faktorer. En tumregel är dock att chefen skall ha en förhållandevis god kunskap när det gäller vilka färdigheter och kunskaper som medarbetare besitter. Likaså bör chefen ha kunskap i hur varje medarbetare fungerar i gruppen som de arbetar i för att på så vis kunna bedriva målinriktat och konkret handlingsplan åt

medarbetaren. Det är också viktigt att som chef kunna balansera mellan att vara tillgänglig och synlig tillsammans med distanserande så att medarbetaren skall kunna stärka förmågan att kunna vara ansvarstagande och delaktiga i det delade ledarskapet. 40

Skapa motivation för medarbetarskap, mer än bara lön

Upplevelsen att lönen är rättvis är viktig för medarbetaren. Lönesättningens syfte skall vara att den i störst mån finner en acceptans och legitimitet. Syftet skall inte upplevas eller vara

39

40

(17)

grundade på en motivationsfaktor. Att vara en bra medarbetare innebär att ha moraliska förpliktelser. Det innebär inte att ha förpliktelser som är beroende av löneökning.41

Ge stöd åt medarbetarskapets utveckling

En god självinsikt, att medarbetaren kan se sig själv i förhållande till andra arbetskamrater och att vara villig till at ompröva sitt beteende är faktorer som är grundläggande för utveckling av medarbetarskap. Detta gynnas om det finns i organisationen upprätthållna aktiviteter.

Grupputvecklingssamtal, medarbetarenkäter, hustavla, bemanningsplanering och stödjande av regler och rutiner är exempel på sådana aktiviteter. Grupputvecklingssamtal är plats där riktlinjer och beslut tas för att utveckla arbetsgruppen. Chefens roll är att stödja

medarbetarnas delaktighet i gruppdiskussion och se till att det inte bara blir en diskussion utan att något konkret och konstruktivt kommer ur samtalen. Medarbetarenkäter hjälper till att strukturera upp medarbetarskapet så att det förhoppningsvis utvecklas åt rätt håll och inte stagnerar. Det handlar om att bedöma sitt eget medarbetarskap men också chefens. Även den ömsesidiga relationen mellan chefen och medarbetaren skall finnas med för en bedömning. Hustavlan är ett redskap som kan användas för att sätta upp regler, värderingar och ideal som organisationen använder sig av. Denna tavla kan hängas upp på ett lämpligt ställe där

medarbetarna kan se den lättillgängligt för att påminna sig om vad som de gemensamt har kommit överens om. Hustavlan är lämplig att ta till hjälp av vid diskussioner i tex.

gruppsamtal. Bemanningsplanering är viktigt då det syftar till att påminna och hjälpa personalen att känna efter så att de orkar med sitt arbete, engagerar sig i utvecklingssamtal och tar ansvar för sitt arbete. Tills sist i att ge stöd åt medarbetarskapet utveckling handlar det om stödjande av rutiner och regler. Rutiner och regler kan i viss mån låta byråkratiskt och hämmande då det kan ses som motverkande faktorer till handlingsutrymme och förnyelse som är begrepp förknippade till medarbetarskap. Men rutiner och regler kan också ses som

trygghet och samsyn vilket i sin tur ger ökad effektivitet. Möjlighet till ansvartagande och ökat medarbetarskap bygger till stor del på mod som gynnas av ett ramverk bestående av vissa regler och rutiner. 42

Låt medarbetarna äga medarbetarskapet

För att en medarbetare skall kunna ta kontroll över sitt medarbetarskap har Hällsten & Tengblad poängterat tre betydelsefulla begrepp vilka är medarbetarstrategier, ansvarsbalans

41

42

(18)

och medledarskap. Medarbetarstrategier handlar om de förhållningssätt som medarbetaren använder sig av när det gäller förväntningar på ens egna eller andras arbetsliv. Att man är medveten och reflekterande över sitt egna medarbetarskap innebär att man tar ansvar och vågar undersöka ens egna värderingar jämfört med medarbetarskapets ideal i företaget. Ansvarsbalans innebär en känsla och insikt för medarbetaren i vad som är jämvikt när det gäller ena sidan med stimulans och utveckling, å på den andra sidan med en alltför hög arbetsbelastning och negativ stress. Men det kan också handla om vad medarbetaren konkret får ta ansvar för och vad individen i fråga vill ta ansvar för. Om man inte vill ta hand om disken i fikarummet och medarbetaren befinner sig i en stressfull situation kan detta leda till negativ stress. Till sist nämner författarna om medledarskap som ett betydelsefullt begrepp när det gäller att ta kontroll över sitt medarbetarskap. Istället för att medarbetaren skall vara individuella och agera endast utifrån företagets bästa så handlar medledarskap om hantering av relation mellan kolleger och chef. Det är just detta som både ledarskap och medarbetarskap handlar om menar författarna och kallar det därför för medledarskap. En arbetsplats präglat av öppenhet, närhet och regelbundna kontakter mellan personal på flera nivåer är gynnsamt för ett lyckat medledarskap. Chefen har här en betydande roll och det gäller för denna att dela med sig av befogenheter och tillsammans med medarbetaren skapa en konstruktiv anda för ett gynnsamt medarbetarskap. Chefen bör även ta ansvar för vara delaktig i medarbetarens diskussioner och se till att det påverkar beslutsfattande i organisationen. Vidare menar författarna att det är av stor vikt att organisationen förmedlar en känsla som visar att det är medarbetaren som äger sitt medarbetarskap. Medarbetarskap skall alltså inte ses som en styrteknik att använda sig av för en period. Ömsesidigt förtroende, ansvarstagande,

engagemang och samarbete skall istället vara ledorden vid införande av medarbetarskap.43

3.1.3 Utveckling av medarbetarskap enligt Kinlaw

Hur organisationer skall starta men även utveckla ett lyckosamt och progressivt medarbetarskap beskriver Dennis C. Kinlaw i sex olika steg. Dessa är definiera och kommunicera, fastställa mål och strategier, utbilda, anpassa företagets struktur, anpassa företagets system och till sist utvärdera och förbättra. Till skillnad från Hällsten & Tengblads

43

(19)

teori om utveckling av medarbetarskap måste dessa steg följas i ordning för att medarbetarskap ska leda till ständig förbättring.44

1. Definiera och kommunicera

Denna modell eller strategi börjar med att företaget skall skapa en anpassad definition av medarbetarskap gentemot företaget och dess kultur. Dock är det viktigt i definitionen att man ser samband mellan medarbetarskap, kompetens inflytande och ständig förbättring.

Definitionen av medarbetarskap är en primär grund som behövs för att få en djupare förståelse för hela konceptet och underlättar på så vis utvecklingsprocessen. Innehållet av

medarbetarskap skall kommuniceras tvärsigenom hela företaget vilket kräver öppenhet och engagemang. Kommunikationen kan ske genom möten och offentliggörande på olika sätt av uppfattningar som värderingar och strategiska mål angående medarbetarskap. Kinlaw menar att det bara är fantasin som begränsar en och de gäller att nyttja olika kanaler. 45

2. Fastställ mål och strategier

Kommande steg innebär att sätta upp mål och strategier i enlighet med hur man har definierat medarbetarskap i företaget. Målet med medarbetarskapsutveckling i ett företag ska vara att öka totalprestationen i verksamheten. Kinlaw poängterar detta för att inte missförstå att målet skall vara att öka friheten eller demokratin för medarbetarna vilket denna process även leder till. Därför bör konkreta mål och strategier tillsammans med kunder, anställda och

leverantörer göras upp. Exempelvis kan vara hur man effektivare utför sia uppgifter, hur man på billigaste sätt genomför dem, att medarbetarna ständigt försöker att förbättra de olika processerna och att utveckla system som ger bra feedback åt varandra angående

medarbetarskapet. 46

3. Utbilda

Vidare följer steg tre som handlar om vikten av kompetens. Medarbetarskap innebär en ständig kunskapsutveckling som stämmer överrens med organisationens mål och definition av medarbetarskap. Kinlaw menar även att om det måste prioriteras så skall fokus på idén om medarbetarskap ligga på kunskapsinhämtning när det gäller produktivitetsökning och att 44 Kinlaw D, 1995 45 Kinlaw D, 1995 46 Kinlaw D, 1995

(20)

nyttja de ekonomiska resurserna på bästa sätt. Vidare nämns det att medarbetarna skall utbildas i kommunikationsförmåga, förmåga att mäta kundtillfredsställelse, förmåga att påverka varandra och samarbetsförmågan. 47

4. Anpassa företagets struktur

Att anpassa företaget mot en platt organisation är idealet för att medarbetarskapet skall kunna utnyttjas fullt ut. Ett steg är att antalet övervaknings- och ledningsnivåer skall vara minimal. Man bör uppmuntras till arbete som kan göras i självständiga arbetslag. Arbetsuppgifter som innebär kontroll, förnyad granskning eller att man gör om samma jobb igen, bör ses över för att så småningom eventuellt tas bort. Dessa positioner kan vara assistenter, ställföreträdande och kontrollarbetspersonal. Detta platta ideal som Kinlaw förespråkar, är tänkt att leda att medarbetaren får större utrymme till frihet, att ta egna initiativ och att vara mer

handlingskraftig. 48

5. Anpassa företaget system

I ett företag används ett antal system exempelvis ledningssystem, anställningssystem och ekonomisystem. Detta steg inkluderar anpassningen av ett företagssystem så att det stämmer överens med utvecklingen av medarbetarskapet. Genom att förändra systemen kommer företaget att kunna nyttja medarbetarnas kompetens optimalt. Exempelvis kan

anställningssystemet vara baserat på sökandes lämplighet som lagledare eller lagmedlem. Likaså kan anställningsintervjuerna utföras av de som sökanden förväntas arbeta tillsammans med. Detta jämfört med det traditionella anställningssystemet som innebär att

rekryteringsprocessen genomförs av en högre uppsatt person istället för att involvera lagmedlemmar.49

Ofta är det inte medarbetarna som styr över utbildningssystem. System kontrolleras istället av utbildningsavdelningar som har sina specifika föreställningar och idéer om vad som man behöver fokusera utbildningarna på. Vanligen kräver man att den anställde ska genomföra kurser som den anställde själv inte känner något behov av. Men genom att den anställde görs delaktig i sin utbildningsplan kan utbildning användas som en utomordentlig strategi för

47 Kinlaw D, 1995 48 Kinlaw D, 1995 49 Kinlaw D, 1995

(21)

medarbetarskapsprocessen. Utbildningen kan med fördel ske ihop med kollegorna så att dessa sedan kan arbeta vidare med vad de har utbildats i.50

6. Utvärdera och förbättra

I detta steg utvärderas och förädlas de ovan nämnda fem stegen. Detta genomförs med hjälp av observationer, enkäter och/eller intervjuer med de berörda. Man undersöker bland annat om medarbetaren nu kan definiera medarbetarskap, om den förstår vad som krävs av denne för att främja medarbetarskapsprocessen för sig själv och sina medarbetare. Vidare kan man undersöka huruvida cheferna är medvetna om vilken vinst medarbetarskapsprocessen innebär. Den avgörande frågan när det gäller medarbetarskap är liksom vid varje annan

företagsförändring: Har medarbetarskapsprocessen lett till förbättringar och kommer den att fortsätta att frambringa förbättringar?51

Avslutande kommentarer

Som jag tidigare nämnt menade Kinlaw under rubriken; anpassa företagets struktur, att en platt organisation leder till mindre övervakning och leder till mer utrymme när det gäller initiativtagande för individen.52 Dock menar Olsson & Rombach att det inte behöver betyda detta utan snarare tvärtom. Detta då chefen ofta trots allt får stå för besluten i slutändan vilket då visar en informell hierarki. De som förespråkar en platt organisation med argument att kontrollen och detaljstyrningen minskar har ofta i realiteten fel. Detta pga. avståndet som kortas ner nerifrån och upp innebär också att uppifrån och ner blir kortare viket gynnar kontrollen för chefen neråt.53

3.2 Effekter för medarbetaren i samband med utveckling medarbetarskap

3.2.1 Positiva effekter

Backström menar att i den snabbt skiftande omvärld vi lever i tycks medarbetarskap vara positivt för företaget. Hur ser då konsekvenserna ut för medarbetaren? Han menar att det 50 Kinlaw D, 1995 51 Kinlaw D, 1995 52 Kinlaw D, 1995 53

(22)

medför positiva effekter i form av möjlighet att fatta egna beslut och ett mer självständigt arbete. Detta är ett steg bort från de traditionella idéer såsom ”scientific management”, som presenterades av Taylor. Scientific management innebar en uppdelning av hjärnans och handens arbete. Dessa principer har traditionellt medfört en brist på intellekt i arbetet i svensk industri. Numera är det mer vanligt att försöka inkludera medarbetarskap i

organisationsutveckling genom decentralisering, grupparbete, deltagande etc. De ledande tankarna bakom denna utveckling är baserat på sociotekniska system, vilket innebär fokus på utveckling av medarbetarens skicklighet, personlighet och självständighet. Man menar att en ökad självständighet leder i till en ökad känsla av att ha kontroll över situationen. Detta medför i sin tur en större möjlighet för medarbetaren att klara av en hög arbetsintensitet.54

I en organisation med ett utvecklat medarbetarskap speglas verksamheten av ett nät av relationer till kollegorna. Detta innebär att när omgivningen drar uppåt så möjliggör det för medarbetaren hänga med, samtidigt dämpas rörelse dämpas av den gemensamma förståelsen av verksamhetens mål och affärsidé samt av att man även måste uppmärksamma andras information om vad som händer i företaget och i omvärlden. Detta samarbete får till följd att medarbetaren erhåller en styrka och tillträde till det verksamhetens alla resurser när denne träffar på omvärldens krav. 55

Backström menar också att ett utvecklat medarbetarskap medför en bättre utrustad medarbetare för att möta den globala konkurrensen. Det ökar medarbetarens

inhämtningsförmåga av information och att reagera snabbt med en åtgärd, vilket är en god egenskap i en ombytlig omvärld. Just denna förmåga sätts på prov då beslutsfattandet överlämnas från chef till medarbetare. I en traditionell hierarkisk organisation räcker det att chefen fattar alla beslut, men nu kräver omvärlden att även medarbetare agerar beslutsfattare i det snabba samhälle vi lever i. Därmed möjliggör ett utvecklat medarbetarskap en flexibel och innovativ verksamhet, som kvickt kan anpassa sig efter externa förhållanden.56

Tengblad syftar till att om man använder begreppet medarbetarskap i samtal med personerna i organisationen bidrar det till bättre förutsättningar till att de ser sig själva som skapande och aktiva rolltagare. Detta gynnar förutsättningarna att uppfatta ens arbetsuppgifter som

54 Backström, 2003 55 Backström, 2003 56 Backström, 2003

(23)

meningsfulla. Dessutom finns det goda möjligheter att medarbetaren känner att denne har möjlighet att påverka sitt arbete. Om man istället använder begreppen personal eller

arbetstagare, ser individen i organisationen sig själv som en passiv mottagare till det arbete som tas emot.57

Hällsten & Tengblad menar att medarbetarskap är ytterst viktigt för utveckling av det svenska arbetslivet. En chef kan omöjligen nå ett gott resultat om inte medarbetaren ges möjlighet att utvecklas i sitt medarbetarskap, under förutsättningar att ledarskapet är gott. Genom

medarbetarskap kan medarbetaren även ta ansvar för kollegornas kompetensutveckling lika naturlig som de ansvarar för sin egen. Tillsammans strävar man efter att utföra ett gott arbete inom hela verksamheten. En ytterligare positiv effekt är att medarbetaren upplever arbetet och dennes arbetsuppgifter som meningsfulla.58

Kinlaw menar att det finns många fördelar med medarbetarskap. Framför allt är det

beteendeförändringar hos medarbetaren som i sin tur ger en ökad totalprestation för företaget. Det kan handla om att mer feedback ges från ledare till medarbetare och tvärtom. Även nya och fler kontakter sammanfogas tvärs över företaget, vilket skapar ett öppnare klimat.

Medarbetarskap bidrar även till att medarbetare blir mer självständiga och tar mer initiativ. De kan på så sätt lättare lösa problem själva eller ta upp problem som har uppstått. Vidare har medarbetare mod att bryta begränsningar och gränser vilket leder till nya sätt att arbeta på. Vidare menar Kinlaw att medarbetarskap innebär en ökning av medarbetarens

produktionsförmåga. Genom att låta medarbetaren vara mer delaktig i beslutsfattandet blev resultatet en mer engagerad medarbetare och ett ökat förtroende för ledningen uppstod. Även företag som inte har tillräckliga kunskaper i medarbetarskap, men satsar seriöst på att

engagera medarbetarna rapportera vanligen om förbättrade produktionsresultat. 59

3.2.2 Negativa effekter

Tengblad förklarar att den traditionella arbetsledarrollen i hög grad har blivit delegerad till medarbetarna själva, såsom individer och medlemmar av en arbetsgrupp. Det finns dock alltjämt en stor skillnad mellan idealen om den ansvarstagande medarbetaren och den coachande och förlösande ledaren å ena sidan och den faktiska verkligheten å andra sidan.

57

Tengblad, 2003 (Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse?)

58

59

(24)

Medarbetare saknar ofta viljan att ta på sig det ansvar som förespråkas och inte sällan motverkas medarbetaransvaret av administrativa kontrollrutiner och centrala beslut såsom påbud om omorganisationer, liksom av en hög och ojämn arbetsbelastning. Arbetsgrupperna utvecklas sällan till några dynamiska beslutsform och finns ibland mest på pappret. Det är få chefer som klarar av att vara goda coacher och samtidigt verkligen bidra till medarbetarens utveckling. I framförallt större chefsområden fastnar chefen lätt i det administrativa arbetet och blir alltför lite närvarande i medarbetarens vardag för att kunna utgöra det stöd som medarbetarna behöver för att mäkta med det stora ansvaret.60

Backström menar att medarbetarskap ofta introduceras som något positivt för medarbetaren. Man talar om utveckling för medarbetaren och att arbetet kommer att bli mer intressant. Istället visar det sig att medarbetaren upplever arbetet som mer krävande och tröttsamt i och med medarbetarskapet. Det är ingen tillfällighet att Sverige samtidigt har störst andel av medarbetares direkta deltagande i beslut på företaget och störst andel medarbetare som känner sig stressade och är långtidssjukskrivna.61 Medarbetaren kan även uppfatta det som ett

problem att ha frihet att fatta egna beslut och ta ansvar, eftersom handlingsutrymmet ändå i praktiken är begränsat av regler, avtal och budget. Ytterligare ett problem kan vara det faktum att medarbetarens handlingsutrymme är stort, men möjligheten att samverka med andra i företaget är litet. Därmed får medarbetaren själv skapa rutiner utan att få ta del av andra medarbetares erfarenheter och stöd.62

I Tengblads forskningsprojekt ”Effekter av decentraliserat personalansvar” identifierades bl.a. vilken betydelse implementeringen av medarbetarskapet hade. Nackdelar som framkom var att förväntningar om effektivisering och ökad kvalitet mynnade ut i en högre belastning i arbetet. Under 1990-talet blev arbetsrelaterad ohälsa allt vanligare och en större andel medarbetare upplevde sig stressade genom att kraven på högre arbetstakt ökade.63

Även Applebaum et al beskriver att försök till att utveckla medarbetarskapet hos anställda har mötts med varierande framgång. Applebaum resonerar bland annat utifrån en studie där dessa insatser har skiftat från stora framgångar till eländigt misslyckande. Studien visade en stor klyfta mellan uppfattningen av empowerment hos chefer och den verklighet som ses av

60

61

Backström, 2003

62

Backström, 2003

63

(25)

anställda. Denna studie av 200 chefer visade att 88 procent trodde att de gav de anställda mer makt att fatta beslut och vidta åtgärder än de hade tidigare. Samtidigt visade resultaten av oberoende forskning att endast 64 procent av ett nationellt representativt urval av anställda ansåg att ledningen gav dem mer makt att fatta beslut och vidta åtgärder än tidigare. Den tillfrågade medarbetare kände att delaktighet var mer myt än verklighet. Uppenbart är att det finns en skillnad mellan uppfattningen om egenmakt betraktad av ledningen och den

verklighet som ses av anställda.64

När det gäller graden av engagemang kan det i vissa fall innebära negativa effekter för medarbetaren. Hälsan kan komma till skada om medarbetaren blir så engagerade i sitt arbete att den struntar i återhämtning och möjligheten till återhämtning därmed försämras. Därmed vore det av intresse för både chef och medarbetare att genom organisatoriska och sociala åtgärder försöka hålla engagemanget inom rimlig nivå. Ytterligare negativa aspekter när det gäller medarbetarskap är kravet på en ökad arbetsbelastning och kompetens. Att medarbetaren tilldelas frihet att själv fatta beslut kan låta bra i teorin, men i praktiken kan denna

handlingsfrihet bli problematisk då den kan begränsas av exempelvis budget och

verksamhetsregler. Dessutom inverkar hur stor möjlighet medarbetaren har att samverka med övriga i organisationen. Trots ett stort handlingsutrymme är det inte säkert att medarbetaren har möjlighet att ta del av övriga kollegors kunskap och stöd, utan får istället klara sig själv och skapa egna rutiner. Ett annat dilemma som kan uppstå är balansen mellan att samtidigt kunna vara lojal och hjälpsam samt aktivt kritisera och ta egna initiativ. För att kunna ta ett stort eget ansvar måste det finnas möjlighet till konkret delaktighet.65

För att förstå vad som innebär med utveckling av medarbetarskap i organisation beskriv detta vidare för att sedan användas i empirin. Vidare kommer jag att gå in på hur utveckling av medarbetarskap ser ut i organisation. På så vis kan detta struktureras ut från empirin och kopplas samman i analysen för att slutligen skönja resultat på min frågeställning.

64

Appelbaum, et al 1999

65

(26)

4. METOD

___________________________________________________________________________ Genom att redogöra för min vetenskapsteoretiska utgångspunkt vill jag underlätta för läsaren att kunna positionera mitt metodsynsätt och därmed relatera denna studie till övriga inom aktuellt forskningsområde.

__________________________________________________________________________

4.1 Vetenskaplig ansats

Grunden till min uppsats utgörs av de teorier som jag funnit lämpliga att studera, eftersom jag har kunnat se en klar koppling mellan dessa och det problemområde som jag har valt att undersöka. Dock var jag inte medveten om hur utvecklingen av medarbetarskap och dess effekter såg ut för medarbetaren inom organisationen, vilket gör min forskning deduktiv dvs. jag har gått från teori till empiri. Därmed har jag angripit mitt problem genom den deduktiva ansatsen. Deduktion innebär att jag utifrån min referensram drar slutsatser om det problem, som jag har tänkt beskriva. Syftet med min studie har inte varit att skapa nya teorier utan istället har jag använt teorier som grund för de slutsatser som jag gjort.66

4.2 Insamling av data

4.2.1 Kvalitativ teknik

I en kvalitativ datainsamlingsteknik ställs frågorna muntligt till respondenten, intervjuaren antecknar eller spelar in svaret på band. Till skillnad från den kvantitativa tekniken finns inget krav på mängden data som samlas in det vill säga, det räcker att intervjua ett fåtal personer.67 Eftersom jag har begränsat antalet deltagande i min studie vore det inte optimalt att använda en kvantitativ teknik.

Med den kvalitativa tekniken möjliggörs mer nyanserad information, i och med öppna frågor, men därmed är den mer tidskrävande att koda.68 Vid den kvalitativa tekniken kan intervjun bli

66

Ejvergård, 2003

67

Svensson & Starrin, 1996

68

(27)

bättre om intervjuaren har en god kontakt med respondenten. Men detta kan även innebära viss svårighet att behålla den nödvändiga distansen mellan intervjuare och den intervjuade, till skillnad vid den kvantitativa tekniken, där respondenten exempelvis själv fyller i sina svar.69 Genom den kvalitativa tekniken som jag använder mig av har jag kunnat få utförligare förklaringar från respondenten och vid behov har jag ställt följdfrågor, vilket inte hade varit möjligt med den kvantitativa tekniken.

Kvalitativa variabler är ett mätinstrument som hjälper till att sortera, och/eller klassificera, begrepp.70 Begreppet kvalitativt handlar om hur man ska karaktärisera något, gestalta något. Ordet härstammar från latinets qualitas som betyder beskaffenhet, egenskap och sort. Den kvalitativa intervjuformen är en metod som skall visa karaktären hos någonting.71 Eftersom mitt syfte är att beskriva utveckling av medarbetarskap och vilka effekter som uppkommer för medarbetaren är det relevant jag använder mig av en kvalitativ mätning istället för kvantitativ.

4.2.2 Intervju

Den kvalitativa metoden kännetecknas av att datainsamlingen och analysen av data inte kan särskiljas. Jag genomförde intervjuer med två medarbetare vid två olika tillfällen.

Respondenterna arbetar på IKEA of Sweden i Älmhult men bor i Malmö. Båda intervjuerna utfördes på stadsbiblioteket i Malmö. Under intervjuerna antecknade jag och spelade in på band, för att inte missa viktig information. Vid bearbetningen lyssnade jag igenom banden ett flertal gånger och gick samtidigt igenom mina anteckningar, därefter kategoriserade jag intervjumaterialet. Jag är medveten om att en inspelning av intervjun kan hämma respondenten, därför klargjorde jag innan intervjun påbörjades att respondentern hade

möjlighet att vara anonym, vilket båda valde att vara. Jag försäkrade även respondenterna att de skulle få ta del av det färdiga resultatet och komma med invändningar vid eventuella felaktigheter, vilket har bidragit till min uppsats tillförlitlighet. Jag sammanställde först intervjun med hjälp av mina anteckningar, därefter fyllde jag på med

bandupptagningsmaterialet. Eftersom min kunskap inledningsvis var måttlig tog jag hänsyn till de krav som ställdes av den teoribildningen jag utgick ifrån. När jag genomförde min

69

Svensson & Starrin, 1996

70

Rosengren & Arvidsson, 2002

71

(28)

kategorisering så beaktade jag även teorin jag utgått ifrån.72 I mitt fall handlar det om rubriceringen definition av medarbetarskap, utveckling av medarbetarskap, positiva och negativa effekter av medarbetarskapsutveckling. Jag sållade ut intressant material från intervjuerna som sedan kopplades till föregående rubricering och kategoriserade intervjumaterialet under respektive rubrik. På så sätt har presentation av studien blivit tydligare och läsaren kan lättare följa min analys och slutsats.

Jag har använt mig av en icke-standardiserad intervju. Med denna form av intervju använder man sig av en vägledande konversation och jag hade även en intervjuguide förberedd (se bilaga 1). Den bestod av frågor som var av intresse för syftet. I den kvalitativa intervjun skall frågorna vara av öppen karaktär. Men det är också viktigt att frågorna har en riktning och fokus på ämnet som det handlar om, vilket jag har strävat efter.73

4.3 Urvalsprincip

Urvalsprinciper som används beror i hög grad på forskningsintresse och undersökningens syfte. I mitt fall är forskningsintresset av beskrivande karaktär och jag har därmed inte gjort en totalundersökning utan begränsat mig till ett urval. Mitt syfte är att beskriva utveckling av medarbetarskap och vilka effekter som uppkommer för medarbetaren. Undersökningens population består av all den mängd enheter som skall undersökas. En totalundersökning av hela populationen är i regel inte genomförbar. Då finns det ett alternativ som kallas för icke slumpmässigt stickprov. Detta innebär en miniatyrkopia av populationen. Nackdelen med ett icke slumpmässigt stickprov är att den kan kopplas samman med ordet godtyckligt. Man bör säga hur mycket det sanna värdet kan variera.74 I min uppsats har jag använt mig av ett icke slumpmässigt stickprov. Jag har intervjuat några utvalda personer på företaget som jag tror besitter mycket kunskap om fenomenet. Fördelen är att jag inte behöver intervjua alla medarbetare på företagen, eftersom detta skulle vara mycket tidskrävande för mig och antagligen omöjligt att få genomföra hos företagen. Nackdelen med detta är att

representativiteten inte blir särskilt stor.

72

Rosengren & Arvidsson, 2002

73

Svensson & Starrin 1996

74

(29)

4.4 Validitet och reliabilitet

Under insamlingen av data finns det risk för att felaktiga mätresultat uppstår. Reliabilitet handlar om tillförlitligheten i mätningen. Validitet kan man översätta till giltighet. 75 Om man vid minst två tillfällen ställer ett antal frågor och får samma resultat blir det hög reliabilitet. Men frågorna måste mäta det som avse att mätas för att ha hög validitet. Det måste också finnas hänsyn till att personer som skall intervjuas vara vid ett visst sinnestillstånd ena tillfället och ett annat en annan gång.76 Denna uppsats tillförlitlighet uppskattar jag som god, eftersom jag bland annat har återgivit vad som har utförts noggrant i detta metodavsnitt. På så sätt kan studien upprepas och kontrolleras. Vidare har jag under intervjuerna försökt att fokusera på utveckling av medarbetarskap och dess effekter. Likaså har det varit av betydelse att intervjuerna inte har utförts med för lång period mellan personerna som skulle intervjuas. Detta för att sinnesstämningen och klimatet inte skall vara för varierande. Representativitet handlar om de resultat man fått fram verkligen gäller för dem som skall uttalas om. När det gäller stickprov är det viktigt att se till att det man studerar inte bara gäller för de personer som man valt att studera, utan hela populationen. Därför är det viktigt att bortfallet blir så litet som möjligt ifall målet är att hålla en hög representativitet.77 Jag har som tidigare nämnts intervjuat två personer i ett relativt stort företag, vilket har lett till ett problem med

representativiteten. Jag är medveten om att min uppsats har en låg representativitet för populationen, dvs. IKEA of Swedens medarbetare. Uppsatsens validitet kan även kritiseras eftersom storleken på det insamlade materialet är begränsad. Eftersom jag endast har intervjuat två personer blir det komplicerat att dra generella slutsatser om populationen.

4.5 Metodreflektion – kritik till det valda tillvägagångssättet

Jag är medveten om att min studie hade fått en större bredd om den hade varit kompletterad med fler intervjuer. Å andra sidan är inte mitt syfte att skapa generella slutsatser utan resultatet är endast giltigt för de personer som har medverkat i min studie. Jag har även

reflekterat kring resultatet av denna studie, vilket är till viss del beroende av de frågor som jag har ställt till respondenterna. Med andra ord skulle det kunnat bli ett annat resultat om jag hade ställt andra frågor. Fenomenet medarbetarskap är ett relativt nytt begrepp i litteraturen och därmed har det uppstått svårigheter att finna en större bredd i forskningen.

75

Rosengren & Arvidsson 2002

76

Svensson & Starrin 1996

77

(30)

De teorier som jag använt mig av när det gäller utveckling av medarbetarskap är ifrån så kallad samma skola. Kinlaw startade mycket av forskningen till utveckling av

medarbetarskap. Hällsten, Tengblad, Ackerman och Altén har därefter grundat en del, eller modifierat, arbete från honom. Detta gör att utveckling av medarbetarskap framställs som relativt generell. Dock har jag nyanserat bilden mer när det gäller effekter av medarbetarskap och visat forskning som tyder på delade uppfattningar om begreppet.

4.6 Etiska övervägande

Syfte och frågeställning prövades innan uppsatsen påbörjades genom en etisk prövning på Malmö Högskola. Uppsatsen kunde därefter påbörjas efter godkännande. Det handlar om att ta ställning till hur man tänker skydda de personer som deltar i undersökningen samt att reflektera över om den nya kunskapen undersökningen bidrar med kan missbrukas. Uppsatsen har utgått från Vetenskapsrådets humanistiska-samhällsvetenskapliga forskningsetiska

principer med fokus på dess fyra huvudkrav: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.78

Informationskravet betyder att man ger respondenten information om studien för att denne ska kunna vara medveten om på vilka förutsättningar denne medverkar. Samtyckeskravet innebär att respondenten har möjlighet att lämna samtycke till sin medverkan.

Med Konfidentialitetskravet säkerställer man att informationen som respondenterna ger behandlas konfidentiellt. Detta innebär att informationen enbart nyttjas av forskaren och dennes syfte. Nyttjandekravet säkerställer att respondentens svar inte används i ett

kommersiellt bruk, utan ska endast användas så som man har beskrivit för respondenten att det skulle användas.79

Jag har tagit hänsyn till informationskravet genom att jag har informerat mina respondenter om uppsatsens syfte och låtit dem ta del av ett informationsbrev där de har kunnat ta ställning till sin eventuella medverkan. Genom att de har skrivit under sin medverkan har jag tagit hänsyn till samtyckeskravet och även innan och efter intervjuerna har de uttryckt sin vilja att medverka. Respondenterna uttryckte att de ville vara anonyma vilket jag har tillgodosett genom att inte nämna deras namn i uppsatsen. Intervjumaterial och bandupptagning har bara

78

Vetenskapsrådet, 2002

79

(31)

varit åtkomlig för mig. Därmed har jag tagit hänsyn till konfidentialitetskravet.

Nyttjandekravet uppfylls genom att materialet endast används av mig och publiceras endast i min studie.

(32)

5. EMPIRI

___________________________________________________________________________ I detta avsnitt återges de svar som de personliga intervjuerna resulterade i. Informationen från respondenterna är sorterade på ett sätt som jag anser har störst relevans för mitt syfte och förutsättningar till att föra en tydlig analys. Inledningsvis redogör jag för IKEA:s företagsbeskrivning. Vidare följer respondenternas tankar kring definitionen av

medarbetarskap, utveckling av medarbetarskap i organisation samt effekter i samband med utveckling av medarbetarskap.

__________________________________________________________________________

5.1 Inledning

IKEAgrundades 1943 av smålänningen Ingvar Kamprad med visionen att skapa en bättre vardag för ett stort antal människor. IKEA är ett multinationellt möbelföretag som ägs av en stiftelse i Nederländerna, men kontrolleras fortfarande av familjen Kamprad. Affärsidén handlar om ”att erbjuda ett brett sortiment av form- och funktionsriktiga

heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt ska ha råd att köpa dem”80. Men man är dock noga med att de låga priserna inte får påverka kvaliteten. IKEA:s grundare Ingvar Kamprad har varit angelägen om att ägarstrukturen och organisationen ska innebära oberoende och långsiktighet. På grund av detta ägs IKEA koncernen sedan 1982 av en stiftelse. Inom IKEA koncernen inkludera allt från företagsgruppen Swedwood till distributionscentra, lager och de företag som äger varuhusen i respektive land.81

Mina respondenter arbetar på IKEA of Sweden (IoS) in Älmhult som består av 20 stycken avdelningar, uppdelade beroende på vilket rum i hemmet man utvecklar produkter för. Det är på IoS all produktutveckling sker. Respondent A som projektkoordinator inom

produktutveckling på avdelning A sedan år 2009. Respondent A berättar att dennes arbetsuppgifter består av att se till att IoS:s produkter tas fram enligt den definierade produktutvecklingsprocessen. Praktiskt betyder det att se till att teammöten hålls, projektet

80

www.ikea.com

81

(33)

håller tidsplan samt en hel del administrativt arbete med att starta artikelnummer, hålla reda på när produkten startar på vilka marknader och därmed vilken produkt som skall tas ut samt kommunicera detta ut till säljledarna runt om i världen. Avdelning A har ca 120 medarbetare och respondent A arbetar med ca 40 olika projekt och ca 4 olika team. På avdelning A finns det tre stycken andra projektkoordinatorer som arbetar på samma sätt som respondent A, dock med andra team.

Respondent B arbetar som projektkoordinator inom produktutveckling på avdelning B.

Avdelning B har ca 70 medarbetare och respondent B arbetar med ca 35 olika projekt och ca 3 olika team. På avdelning B finns det två stycken andra projektkoordinatorer som arbetar på samma sätt som respondent B. Respondent B berättar att denne har arbetat på IoS sedan 2004 och varierat mellan olika avdelningar. Dennes huvudsakliga arbete består inte av

team/projektkoordinering, utan fokus ligger istället på den administrativa biten som att skapa artikelnummer och artikelnummer för säljkombinationer.

5.2 Definition av medarbetarskap

Respondent A anser att medarbetarskap handlar om organisationens förmåga att se den enskilde medarbetarens behov, lyfta fram dessa och därmed möjliggöra att medarbetaren kan prestera enligt organisationens mål. ”Alltså, trivs man som människa och har

utvecklingsmöjligheter är man mer benägen att göra ett bättre jobb, ta för sig, ta ansvar och göra lite extra utöver det egna handlingsutrymmet.” Hon poängterade även att organisationen och medarbetare gemensamt skapar en teamkänsla, att man gör något tillsammans och uppnår mål.

För respondent B handlar medarbetarskap om samhörighet och att man arbetar tillsammans mot gemensamma mål. Att alla känner sig engagerade i sina uppgifter och att ledare och medarbetare behandlar varandra rättvist och att man har en god relation oavsett position. Likaledes nämner respondent B att det är viktigt att var och en tar sitt ansvar för sin del i verksamheten.

(34)

5.3 Utveckling av medarbetarskap i organisationen

Totalt finns det cirka 20 personer som arbetar som projektkoordinatorer på IoS. Rollen heter internt produktutvecklingssupport och har under senaste året fått en omarbetad rollbeskrivning där målet är att få respondenterna mer som ”spindeln i nätet” i teamen. Respondent A och B berättar att det innebär att de ska vara den person som har en översiktsbild och kan snabbt ge ledningsgruppen en statusuppdatering på var projekten ligger. Respondenterna ska även försöka förbättra teammöten och att alla i teamet känner sig delaktiga i teamet. Exempelvis att respondenterna ska se till att teammöten hålls, att det finns en klar agenda och att alla i teamet har rapporterat av i teammötet, att projekten är uppdaterade i projektsystemet och att allt är gjort enligt tidsplan.

Det finns alltså ett förändringsarbete som pågår med att låta respondenterna gå från att vara en administrativ person i teamet till att bli en koordinator och ta mer ansvar. På varje avdelning finns en chef för respondenterna. Det är denne chef som leder, pushar, engagerar och hjälper respondenterna att genomgå förändringen och att ”våga” ta plats i teamen. Respondent A beskriver att det är mycket upp till chefen att pusha denne framåt för att våga ta för sig i den nya rollen och ta mer ansvar. Därmed har man kommit olika långt på de olika avdelningarna, eftersom en del chefer har varit mer drivande än andra. Avdelning A är en avdelning som kommit längst fram i rollutvecklingen och Respondent A berättar att just det har varit ett händelserikt år både inspirerande, motiverande och stundtals väldigt krävande. På avdelning B har man inte kommit lika långt i att byta roll och Respondent B känner att det inte det ibland saknas engagemang från dennes chef och att rollen har fastnat i att vara ”lite som det alltid varit”.

När det gäller utvecklingen av medarbetarskap på IoS talar Respondent A om en kontinuerlig utveckling som startar med personalidé där medarbetaren innan intervjun får läsa igenom vilka förväntningar IoS har på medarbetaren och vad medarbetaren i sin tur kan tänkas kräva från IoS. Även visionen och fakta om IoS presenteras under intervjun som genomförs av en person som arbetar med rekrytering och senare den tilltänkte chefen. IoS:s personalidé är hoplänkad med visionen och affärsidén. Utveckling i teamet sker enligt modellen att man går från ”jag” till ”vi”. Respondent B tycker att hon har fått möjlighet att ta mer ansvar och att hon personligen gillar detta och ser det som mer utmanande