Ovanstående beskrivning visar att den resursförstärkning som ägt rum i och med implementeringen av strategin nu har burit frukt. Det har varit en stor skillnad att möta arbetsgrupperna i utvärderingens början och i den sista intervjuomgången. Ge- nom de tre verksamheterna; prostitutionsgruppen, KAST och Navet, har det skapats flera kontaktytor gentemot människor med erfarenhet av prostitution och det håller på att byggas upp en omfattande kunskap om prostitution i Malmö. I denna ana- lyserande diskussion kommer jag att utgå från de kritiska frå- gorna som avslutade beskrivningarna av de olika verksamhe- terna och fördjupa och utveckla dem något mer. Utifrån frågor- na behandlas följande teman: samverkan och samarbete, arbe- tets organisering och ledning, kunskap, problemdefinitioner och nya målgrupper, brukarmedverkan samt att arbeta på Inter- net.
Samverkan och samarbete
Arbetet med att verkställa strategin bygger i hög grad på sam- verkan och en av verksamheterna, Navet, är ett samarbetspro- jekt mellan sjukvården och socialtjänsten. Begreppen samver- kan och samarbete är snarlika begrepp men som dock kan ges något olika innebörder. Samverkan är ett mer övergripande be- grepp som avser när en person eller flera utövar en verksamhet tillsammans för att uppnå ett eftersträvansvärt mål. Samarbete däremot är snävare och handlar om att arbeta tillsammans, där de ingående parterna måste göra en gemensam ansträngning (Hjortsjö 2006).
Från början leddes arbetet av två personer, projektledaren för Sexuell hälsa och en arbetsledare inom Centrum Stadsdelsför- valtning. Enhetschefen fick det operativa ansvaret för verk- samheterna tillhörande prostitutionsstrategin medan projektle- daren för sexuell hälsa fanns kvar med en samlande och över- gripande funktion. Därutöver fanns beroendesjukvården som var involverad i verksamheten på Navet och ansvarig för den medicinska delen. Inkluderar man även styrgruppen växer anta- let samverkanspartners då där finns representanter från polis-
myndigheten och den programansvarige för kommunens alko- hol, tobak och drogstrategi.
De olika aktörerna kommer från olika organisationer med olika samhälleliga uppdrag och kulturer, följer olika lagstift- ningar och regelsystem samt innehar olika former av ansvar. Olikheterna skulle kunna utgöra en grogrund för samverkans- problem aktörerna emellan (se bland annat Danemark och Kullberg 1999). Detta verkar emellertid inte ha inträffat. En möjlig tolkning kan vara att styrgruppen mestadels har diskute- rat övergripande frågor i vilka det inte ingått några kontrover- siella beslut och överenskommelser organisationerna emellan som bland annat involverat ekonomiska resurser, i den bemär- kelsen har man inte samarbetat utan just samverkat.
Navet däremot är ett konkret samarbetsprojekt mellan social- tjänsten och sjukvården, där båda parter skjutit till ekonomiska och materiella resurser i form av personal och lokal. Som vi sett har det funnits problem med bemanningen särskilt vad gäller läkaren men också i viss mån back-up för sjuksköters- kan. Detta har inte kunnat lösas inom ramen för styrgruppen, då beroendesjukvårdens representant inte varit närvarande på mötena. Oavsett anledning exemplifierar det hur skört ett sam- arbete kan vara och hur fort styrkeförhållanden kan skifta där händelser i den ena organisationen får konsekvenser för den andra. I detta fall uttalade ju till en början sjukvården ambitio- ner om att inrätta Navet som en permanent verksamhet och knappt två år senare var det uppenbara problem rörande be- manningen av den medicinska kompetensen. Det kan få omfat- tande konsekvenser för Navets verksamhet om det inte löses. Här var alltså socialtjänsten i högre grad beroende av sjukvår- den än vice versa. Exemplet med Navet visar också hur viktigt det är med att diskussioner om fortsättningen av projekt tas upp i god tid, särskilt om det gäller samarbetsprojekt som bygger på en gemensam ekonomi.
Om man ser till strategin som helhet vittnar Malmöexemplet att de mest effektivaste interventionerna i arbetet mot prostitu- tion är dem som involverar flera aktörer, i detta fall socialtjäns- ten, polisen och sjukvården. Här bör även inkluderas frivilliga organisationer vilket också nämns i strategin. Förutom Navet har implenteringen av strategin inte resulterat i konkreta sam-
arbetsprojekt, både KAST och prostitutionsgruppen drivs ju enbart av socialtjänsten. Frågan är om det inte krävs fler lik- nande gränsöverskridande lösningar i form av samarbetsprojekt för att arbetet mot prostitution ska ha en bärkraftighet och ge resultat. Trots att det rör det sig om små verksamheter ställs de i likhet med allt annat socialt arbete mot andra verksamheter i tider av ekonomiska prioriteringar och om en samfinansiering skapas torde det (kanske) finnas större möjligheter till överlev- nad.
I dagens globaliserade samhälle har det också tillkommit en ytterligare nivå nämligen, den internationella. Prostitutions- marknaden är inte längre nationell, och särskilt inte i södra Sverige med närheten till Danmark. Tydligast märks detta när det gäller trafficking och annan människohandel för sexuella ändamål. För att skapa effektiva åtgärder mot detta krävs en bred samverkan och här har det pågående arbetet mellan Po- lismyndigheten, Migrationsverket, Socialtjänsten, Åklagar- myndigheten och Länsstyrelsen med att skriva en samverkans- plan en viktig roll.
Arbetets organisering, ledning och projekt
I början av arbetet med strategin saknades en samlande kraft och det fanns inte tillräckligt med utrymme för reflektion, idéskapande, planering och projektering av arbetet. Det ledde till att de anställda initialt fick organisera arbetet på egen hand, något som var mer eller mindre bekymmersamt beroende på arbetets natur. Svårast hade de projektanställda ”Ambitionshö- jarna” där uppdraget var relativt oklart formulerat, bland annat skulle man kartlägga den insynsskyddade prostitutionen, ett för socialtjänsten ovanligt arbete. Här fanns inga direkta klienter utan istället en ”osynlig” verksamhet som för att synliggöras krävde både systematik och kontinuerliga teori- och metodre- flektioner. Andra arbetsuppgifter såsom anordnande av en ut- bildningsdag för socialsekreterare på försörjningsenheterna och utformande av en checklista var betydligt konkretare och utför- des utan något problem.
Personalen vid Navet hade det lättare i det avseendet. De skulle organisera en konkret verksamhet riktad mot en uttalad målgrupp välkänd för socialt arbete. I detta arbete kunde de två
anställda direkt omsätta sina kunskaper i praktisk handling. Båda hade dessutom lång erfarenhet av arbete med missbruka- re, en omfattande sakkunskap och gemensamma principer och förhållningssätt och brann av iver att använda detta i organise- randet av en ny verksamhet.
I samband med att en ny enhetschef tillsattes våren 2005 centrerades arbetsledningen och stegen mot bildandet av en prostitutionsenhet togs. I likhet med tidigare utgjordes enheten både av ordinarie verksamheter och av projekt. Det ena projek- tet, Ambitionshöjarna, avvecklades och ersattes av två ordina- rie tjänster och projektet KAST tillsattes. Projekt är till skillnad från en ordinarie verksamhet en avgränsad och målinriktad ak- tivitet som i varierande grad är åtskilt från moderorganisatio- nen, antingen i form av en egen ekonomi eller organisatoriskt (Sahlin 1996). KAST är ett enskilt projekt inom kommunens socialtjänst medan Navet är ett samarbetsprojekt mellan sjuk- vården och socialtjänsten.
KAST arbetar med den avgränsade uppgiften att kartlägga sexköp och skapa råd- och stödinsatser för målgruppen. Det övergripande syftet är att minska sexköp. Att i projektform bygga upp en verksamhet, som har för avsikt att både undersö- ka en viss företeelse eller målgrupp och etablera hjälpformer för densamma kan vara en svår balansgång. Genom en kart- läggning och interaktioner med målgruppen kan ett behov av hjälp och stöd väckas och om då projektet inte förlängs eller framtida finansiering uteblir kan det leda till att målgruppen i framtiden inte får någon hjälp. Men om det å andra sidan inte kommer några klienter kan det tas som ett tecken på att mål- gruppen inte är intresserad av stöd och hjälpinsatser vilket inte bara legitimerar att upphörande av projektet utan kanske även kommande insatser riktade mot gruppen i fråga. Problemet är bara att man inte vet vilken betydelse själva projektformen har, det kan ju vara så att personer tillhörande målgruppen inte tycker det är lönt att söka kontakt just för att det är ett projekt. Men oavsett vad resultatet av projektet blir bör det redan nu undersökas vilken beredskap som finns för att tillvarata den kunskap som producerats och hur de insatser som skapats för målgruppen ska fortleva. Här torde det vara av vikt att diskute- ra olika scenarier och framtida finansieringsformer.
I Navets fall är verksamheten organiserad ”mellan” social- tjänsten och sjukvården och betydligt lösare knutet till prostitu- tionsenheten än de andra verksamheterna. För att fullgöra sitt arbete måste personalen vid Navet samarbeta med aktörer inom de båda organisationerna. Från socialtjänsten måste de för pati- enternas räkning förhandla om boende, försörjning och andra sociala frågor och från sjukvården om avgiftning och annan somatisk vård. Att vara mittemellan är både en styrka och svaghet. Styrkan är att man är fristående, något som samtidigt är en svaghet då man saknar egna resurser och därför är bero- ende. Positionen mittemellan kan vara arbetsam och kräver ett engagemang, något som kan vara lättare att inneha om det är ett projekt organiserat via mål med en tidsplan över när det sätts igång och ska avslutas (Sahlin 1996). När Navet ska per- manentas bör det därför tillförsäkras en bärande organisation så att personalen kan bedriva arbetet med patienterna och utveckla verksamheten.
Av beskrivningarna att döma har de olika verksamheterna tagit ett kunskapsmässigt och kvalitativt språng. Anledningarna till detta kan vara många men en bidragande orsak torde utgö- ras av att det tillsatts en samlande kraft som lyckats skapa ett organisatoriskt utrymme för ett nyskapande och innovativt so- cialt arbete inom ramen för socialtjänsten. I dagens moderna organisationer har ledarrollen fått en allt viktigare tyngd då de tidigare byråkratiska idealen med regelstyrning numera ersatts med mål- och ramstyrning (Thylefors 1991).
Ledningsfunktionen inom prostitutionsenheten spänner över ett stort område. Det handlar om att verka för en förankring av arbetet inom den egna organisationen, till de andra stadsdelarna och till andra organisationer men också om att lyssna av de be- hov som finns. Inom socialtjänsten är det troligen inte själv- klart att arbeta med de nyare formerna av prostitution. Likaså kan det finnas motstånd mot underhållsbehandling och den ty- pen av långsiktig behandling som det utgör. Det innebär att verksamheterna kan komma att ifrågasättas både för att det är små verksamheter och för att arbetet inte faller inom ramen för socialtjänsten. I syfte att tillförsäkra sig en överlevnad och för att verksamheterna ska få en legitimitet och bärkraft kommer det troligen i framtiden finnas behov av nya gränsöverskridan-
de lösningar i form av samverkan mellan andra organisationer. En prototyp för detta är samarbetsprojektet Navet. Att organi- sera och driva ett sådant samarbete innebär dock en ökad ar- betsbelastning på ledningsfunktionen då planering, utveckling och samverkan kommer att ta tid.
Funktionen som ledare ska inte bara verka utåt utan också inåt och ge stöd åt personalen och hålla samman de i prostitu- tionsenhetens ingående verksamheterna. Också här spänner man över ett stort område där varje verksamhet bär på sin in- neboende logik och organiseringsform. Från Navet, en verk- samhet som är uppbyggd kring en särskild lokal och där perso- nalen arbetar både i en tät interaktion och under en lång tid med människorna i målgruppen, till Internetarbetet där platsen är upplöst och kontakterna med människorna i målgruppen är flyktiga och anonyma. De sociala förhållandena i de olika mål- grupperna skiljer sig också vilket kräver olika förhållningssätt hos de professionella. Personalens arbetsvillkor är på det sättet olika och det i sin tur ställer olika krav på ledningsfunktionen. Vid byte av enhetschef är det därför viktigt att tydliggöra led- ningsfunktionerna och skapa ett utrymme så att verksamheter- na kan utvecklas vidare utifrån sina specifika förutsättningar. Samtidigt gäller det också att fortsätta arbetet med att organise- ra helheten i en bred samverkan och kanske också i ett direkt samarbete med andra aktörer, allt enligt intentionerna i strate- gin.
En kunskapssökande och kunskapsproducerande organisa- tion
De anställda inom prostitutionsenheten hade olika villkor i de- ras arbete med strategin. De två socialsekreterarna i prostitu- tionsgruppen hade arbetat sedan länge, de var välbekanta med sitt arbetsområde och hade ett stort kontaktnät både med kvin- nor involverad i prostitution och med andra myndighetsaktörer. Arbetsmetoderna består av uppsökande arbete, samtal i kombi- nation med handfast stöd och hjälp. Under årens lopp har de byggt upp en omfattande kunskap om prostitutionens villkor och de gör kontinuerliga räkningar av antalet prostituerade som redovisas i årliga verksamhetsrapporter. Den mesta kunskaps- produktionen är muntlig och består av information vid studie-
besök och som gästföreläsare på Malmö högskola. Varje ter- min gästas de av en och oftast flera studenter som vill intervjua dem med anledning av sitt uppsatsskrivande. Det torde därmed finnas ett antal studentuppsatser, både på Malmö högskolan och på Universitet i Lund, som handlar om prostitution. På det- ta sätt är de behjälpliga i ett kunskapsproducerande kring pro- stitution.
När de nya socialsekreterarna tillträdde sina tjänster började de arbetet med att läsa in sig i den befintliga litteraturen i kom- bination med studiebesök till lokala verksamheter. Ett arbete som de sedan använde i utformandet av det egna angreppssät- tet. Såtillvida bygger implementeringen av strategin på befint- lig och aktuell kunskap om prostitution och för Navets del missbruk. Genom de professionellas egen kunskap och erfa- renhet sållade de ur litteraturen fram idéer och metoder lämpli- ga för det lokala sammanhang som de var satta i att verka inom (jfr Meyer 1994).
För KAST och de två nya socialsekreterarna i prostitutions- gruppen var det ett nytt arbetsfält som öppnades där sakkun- skap om området i stort sett saknades och det bland annat var deras uppgift att producera ny kunskap. På Navet var sakkun- skapen hos de anställda omfattande, och omfattade både psykosociala metoder i missbruksbehandling och metoder i un- derhållsbehandling. De anställdas uppgift var att ytterligare ut- veckla metoder för att nå och bedriva ett praktiskt arbete med en särskild målgrupp. Översättningsarbetet, där idéer och me- toder omformeras och anpassas till lokala förhållanden, såg därmed olika ut (jfr Johansson 2006).
Socialsekreterarna i KAST och de två nya i prostitutions- gruppen sysslade bland annat med att översätta och omsätta idéer och metoder gällande kartläggningsarbete. Personalen hade tidigare erfarenheter av och kunskaper om sådant arbete. Dessa kom väl till pass liksom deras tidigare kontakter med samarbetspartners. Men det var inte ett mekaniskt återuppre- pande utan ett kreativt arbete i syfte att söka finna bra och lämpliga former för uppgiften i fråga och som organisationen kunde omfatta. Översättningen innebar alltså av ett metodisk och systematiskt arbete med ett stort inslag av reflektioner och där det i stor utsträckning utgick från den egna befintliga kom-
petensen hos de nyanställda. Organisationen tillförde med hjälp av arbetsledaren ett utrymme som de anställda förvaltade ut- ifrån sin professionalitet och de producerade ny kunskap om prostitution/köp av sexuella tjänster. Frågan blir hur denna sakkunskap kommer att användas i det framtida arbetet med att bygga upp stöd, ge hjälp och att arbeta förebyggande.
KAST har även organiserat en stödverksamhet för männi- skor tillhörande målgruppen. I detta arbete har översättningsar- betet stött på problem, bland annat har det varit svårigheter att få till stånd en interaktiv hemsida. Anledningen därtill är cen- trala bestämmelser inom Malmö kommun vad gäller utseenden på hemsidor. Dessa bestämmelser försvårar för en enskild verksamhet att skapa arbetsanpassade metoder.
De anställda vid Navet har utifrån sin tidigare kunskap över- satt och tillämpar en rad olika idéer och förhållningssätt i arbe- tet och fått legitimitet för detta inom den egna organisationen och av samarbetspartners. Personalen berättar att de har fått stora möjligheter att omsätta sitt kunnande och bygga upp en verksamhet som vilar på befintlig kunskap och beprövad erfa- renhet om missbruk och underhållsbehandling. Däremot be- skriver de att det stundtals har saknats kunskapsmässig påfyll- ning och möjligheter till en fördjupad reflektion kring upplägg- ningen av arbetet med patienterna och dess innehåll. Det är en kunskap som de i stor utsträckning har fått söka själva och som inte finns omedelbart tillgänglig i organisationen. Kunskapspå- fyllningen har dock fått stå tillbaka för det praktiska och kon- kreta arbetet med patienterna.
Att översätta och omsätta idéer och metoder så att de passar de lokala förutsättningarna är troligen inte den största utma- ningen för professionella socionomer. Det är istället hur man översätter det egna praktiska sociala arbetet till systematiserad kunskap som kan spridas till andra. För att detta ska ske krävs att socialt arbete organiseras så att kunskapsbildningsprocesser definieras som arbete och inte som något ”utanför” (Laanemets 2005). Det måste ingå som en naturlig del av arbetet och måste få ta tid. Här torde vetenskaplig handledning ha betydelse, så- som exempelvis de nyanställda inom prostitutionsgruppen sökt och erhållit. Handledningen syftar till att ge kunskap om och
stöd i arbetet med att systematisera erfarenheterna så att dessa kan spridas vidare.
När det gäller kunskapsproduktion är det av stor vikt att man från socialtjänstens sida är medveten om den speciella position man har som myndighet. Det kan påverka både vad klienterna berättar och innehållet i kunskapen som tas fram. På detta sätt är kunskapen tillkommen under särskilda förhållanden, som ju all kunskap är, men som är lätt att bortse från.
Problemdefinitioner, nya målgrupper och insatser
En del i strategin talade om vikten av att avtäcka nya problem- områden och att etablera kanaler in till nya målgrupper. Det gällde insynsskyddad prostitution, köp av sexuella tjänster, atti- tydförändrande och förebyggande arbete i frågor som rör ung- domar och sexuell hälsa. Därutöver nämndes också kvinnor i missbruk och betydelsen av att finna former för vård som byg- ger på samverkan runt dessa kvinnor. Att som professionell i en offentlig organisation och myndighet arbeta med nya pro- blemområden och grupper innebär en rad utmaningar.
En sådan är hur man ska hantera rollen som moralisk entre- prenör och den påverkan man som offentliganställd kan ha i hur problemet definieras (se Meeuwisse & Swärd 2002). Går man ut för hårt kan det leda till en moralisk panik där männi- skor i målgruppen upplever sig stigmatiserade och av den an- ledningen inte vill träda fram eller ta kontakt. Det kan också leda till att människor uppmärksammar fenomenet ifråga och dras till det, såsom man i styrgruppen befarade kunde vara en effekt av KAST kartläggning. Om däremot problemet fram- ställs för diffust kan det innebära att det inte skapas en önsk- värd uppmärksamhet kring frågan och att målgruppen inte kän- ner igen sig.
En annan utmaning är att balansera mellan den beställda de- finitionen av uppdraget och att söka angripa frågan på ett bre- dare sätt. Även om arbetet inom KAST har haft
nyskapande och undersökande dimensioner kan frågan ändå re- sas om inte själva definitionen av uppdraget varit för smalt i re- lation till målsättningen ”minska köp av sexuella tjänster och sexuellt överförbara sjukdomar”. Från början var uppdraget in- riktat på en bestämd målgrupp nämligen köpare av sexuella
tjänster, vilket de anställda omdefinierade till köp av sexuella tjänster. Men varför är det självklart att det är ”problembärar- na” som antas ge svaren om ett beteende som från samhällets sida betraktas som problematiskt? För att uppnå målsättningen