Studiens analys följer, vilket nämnts ovan, en tematisk indelning. Detta för att läsaren lätt ska kunna se hur de olika företaget arbetar med vår modells olika huvudvariabler och därmed snabbt kan göra jämförelser företagen emellan. Vidare har vi valt att analysera variablernas olika begrepp i samma ordning som de finns beskrivna i vår framtagna modell. För att underlätta ytterligare presenterar vi nedan vår modell, dock något kortfattat, ännu en gång.
Vår modell bygger på tre arbetsmoment i varumärkesprocessen; skapa, förmedla och upprätthålla. Utifrån dessa har vi arbetat fram tre huvudvariabler: identitet, intern kommunikation och human resource management. Vidare består identitet utav fyra olika byggstenar. Dessa är kärnvärde, företagskultur, mål och visioner samt ledning.
Identitet
5.2 Identitet
5.2.1 Severins
Severins kärnvärde är enligt Ohlsson att företaget står för bättre möbler. Med detta uttalande menar han att Severins ska ha en hög kvalitet på sina möbler, vilka är av det exklusivare slaget. Deal och Kennedy (1988) menar att det är viktigt för framgångsrika företag att de har kärnvärden de tror starkt på. Då detta ”motto” alltid funnits inom organisationen, och är återspeglat i varuhusens sortiment, vågar vi påstå att så är fallet inom Severins. Just att företag har ett långsiktigt tänkande, som Severins uppenbarligen har, då det handlar om kärnvärde anser ett flertal författare, tillexempel LePla och Parker (2002) samt Urde (1997) vara mycket viktigt då de får tid att ”sätta sig” i företaget och därmed kan spegla hela organisationens tänkande.
Även Svensson nämner kvalitet för att beskriva företagets kärnvärde, denna respondent adderar även service och priser. Respondenten menar att på Severins ska de ha lite mer. Dessa ytterligare kärnvärden går hand i hand med kvaliteten och hjälper till skapa ett helhetsintryck
HRM Intern
kommunikation Anställda
av att kvaliteten inte enbart ska gälla de möbler som säljs utan även personalen och företaget i stort.
Vi anser det vara allmänt känt att en god företagskultur är viktig för dagens företag. Trots detta har vi märkt en oförståelse, hos vissa respondenter, för just begreppet företagskultur samt vilken innebörd det har. Detta tror vi är vanligt vid frågor angående kultur då det finns en mängd olika beskrivningar av begreppet från ett flertal författare. Med detta i beaktning har vi trots allt funnit intressanta men något olika svar. På Severins kan vi se att den goda stämningen och starka gemenskapen är sådant de ser som betydande för sin företagskultur.
Denna interna syn på Severins företagskultur förstärks av Svensson som påstår att Severins är som sitt andra hem. Vi upplevde även själva atmosfären på Severins som avslappnad och trevlig vilket tyder på att de har en attraktiv företagskultur.
Att lyckas skapa en bra och attraktiv företagskultur menar Saltzer-Mörling (1998) utgör skillnaden mellan ett vinnande och ett förlorande företag på marknaden. Med en attraktiv och trivsam kultur på företaget attraherar organisationen ny personal och företaget får det lättare att behålla de som redan arbetar på företaget (Balmer, 2001 ur Balmer & Greyser 2002). I Severins fall har huvuddelen av de anställda arbetat inom organisationen över 20 år och vi anser att den goda företagskultur som råder på företaget, trots att de inte har något uttalat arbete för att stärka kulturen, har en stor del i detta.
Flertalet av författarna, med Urde och Ericsson i spetsen, som behandlar mål och visioner påtalar vikten av dessa begrepp som motivationshöjande och engagerande för personalen.
Ohlsson berättar att Severins inte har några formella mål och visioner men påpekar att en ökad försäljning alltid är ett mål att sträva mot. Detta mål, vilket är av finansiell natur, anser vi inte vara direkt kopplat till de motivationshöjande mål vilka omnämns i litteraturen. Vidare beskriver han ett mål som innebär en ökad profilering mot exklusivare märkesvaror. Här återfinns enligt oss en brist i Severins identitetsskapande arbete. Vi tror att väl utformade mål och visioner skulle stärka företagets identitet och, i slutändan, dess marknadsposition ytterligare.
I vår modell har ledningens engagemang en stor betydelse för skapandet av en stark identitet.
Aaker (2000) menar att en stark och engagerande ledning skapar gemenskap och motiverar de anställda i företaget att arbeta i samma riktning. Ohlsson påtalar att ledningen försöker engagera och motivera Severins anställda genom att i hög grad arrangera utbildningar.
Svensson upplever ett stort engagemang hos ledningen, vilket tyder på att företaget aktivt arbetar med att stärka det interna varumärket. Dock upplever Svensson att personalfrågor borde få större fokus inom organisationen. På detta område borde Severins förbättra sitt arbete, då vi anser att personalen utgör en kritisk resurs för det totala varumärket.
Vi kan se att grundarens betydelse för Severins skiljer sig åt mellan respondenterna. Ohlsson anser inte att grundaren har någon betydelse för det dagliga arbetet medan Svensson tydligt ser grundarens värderingar såsom sparsamhet och försiktighet. Ohlin (1979), ur Balmer och Greyser (2002) menar att ett företag ofta tar sin grundares värderingar och personlighet. I Severins fall blir det svårt att analysera detta samband då respondenterna ger så pass skilda svar.
Vi tror dock att Svenssons åsikter i frågan inte är helt utan grund, då vi upplevde Severins som tämligen riskaverta. Vi grundar detta i företagets låga och försiktiga expansionstakt samt att deras sortiment till stor del består av mycket välkända och redan etablerade varumärken.
Vi tror att denna riskaversion, i likhet med Svensson, till stor del är ett tankesätt vilket företaget ärvt från dess grundare.
5.2.2 EM
EM Väst var under intervjuerna noga med att påpeka att de hade tagit fram egna kärnvärden som en komplettering till de centrala. Då vi tittade närmare på dessa såg vi dock att ett flertal av dessa var identiska med de centralt utvecklade kärnvärdena. Detta tyder på att de från EM Väst inte lagt ner så mycket tid och resurser på denna utveckling som de ville förmedla.
Vidare ser vi att EM Västs framtagna kärnvärden inte nått ut till samtliga varuhus i koncernen. Exempel på detta är då vi frågar Fredriksson om företagets kärnvärde. Han svarar då funktionsdugliga och prisvärda möbler. Dessa två kärnvärden stämmer mer överens med de centralt framtagna kärnvärdena än de specifikt framtagna kärnvärdena för EM Väst. Urde (1997) påstår att det är viktigt att ha ett långsiktigt tänkande och att hålla kärnvärdena konstanta, detta skapar kontinuitet, delaktighet och trygghet i organisationen. Både Fredriksson och Anderbjuv påtalar att sedan kärnvärdena för EM Väst uppkom, har de omarbetats vid ett flertal tillfällen vilket strider mot Urdes resonemang. Däremot har de centrala kärnvärdena varit konstanta så länge EM Väst har funnits.
EM Västs kärnvärden uppkom genom en heldagskonferens mellan ledningen för EM Väst och de fem butikscheferna. Just detta att lägga ner mycket tid och energi på att skapa starka kärnvärden kännetecknar starka företag enligt Deal & Kennedy (1988).
Samtliga respondenter nämner den familjära stämningen i företagskulturen i EM Väst.
Eftersom EM har en utspridd organisation kan företagets kultur skilja sig mellan de olika butikerna men vi ser att EM Västs butiker har en gemensam och stark företagskultur.
Fredriksson nämner att hans motto är att de anställda ska trivas och finna glädje i jobbet, vilket även bekräftas av hans anställde Andersson. Detta går i linje med Andréns (1997) teori där han menar att den anställde måste ha roligt på arbetet och tycka det är lustbetonat för att kunna vara engagerad i företaget. De observationer vi gjorde på företaget talar inte emot att det råder en familjär stämning och det råder säkerligen en god stämning medarbetare emellan.
Däremot anser vi att EM borde vara mer öppna även för de som inte tillhör ”familjen” då vi tror att detta skulle medföra att företagskulturen skulle bli mer attraktiv.
Anderbjuv menar att EM Västs mål och visioner är ett samspel med EM:s centrala mål och visioner. Vi kan dock se på respondenternas svar vad gäller EM Västs mål och visioner att dessa inte är tydligt formulerade. Enligt Urde (1997) kan företaget ena de anställda med ett tydligt mål, och genom detta skapa ett emotionellt engagemang hos de anställda. Då vi inte kan finna ett entydigt svar hos respondenterna vad gäller företagets mål, ser vi detta som en brist i EM:s identitetsskapande arbete. En övergripande vision bidrar till att arbetsuppgifterna känns meningsfulla (Ericsson, 2004). Vi kan dock se att företagets visioner är mer förankrade ,än deras uppsatta mål, på EM, då Anderbjuv och Andersson svarar nästintill samstämmigt.
Balmer (2001) påvisar vikten av engagemang, från både ledning och personal i företaget, han ser engagemang som ett kritiskt element för att kunna skapa ett starkt varumärke. För att stärka de anställdas engagemang har Anderbjuv anställt en butikskoordinator för de fem EM Väst butikerna. Denna har till uppgift att samköra och stärka samarbetet mellan de fem butikerna. Andersson tycker ledningens engagemang är bra vilket kan grunda sig i att Fredriksson försöker skapa delaktighet genom att fördela ansvar till de anställda.
Det har framkommit att EM Centralt inte har någon grundare som satt spår i organisationen.
Dock påpekar Andersson och Fredriksson att inte heller EM Västs grundare har lämnat några spår efter sig i koncernen. Anderbjuv däremot menar att EM Västs grundare har haft inflytande i organisationen, hon påstår att det är grundarnas känsla för det familjära som lever vidare i koncernens kultur. Vi är beredda att hålla med henne i denna fråga. Fredriksson och Andersson har tidigare indirekt och omedvetet påvisat det familjära inom företaget, och vi tror att detta mycket väl kan sammankopplas med grundarens synsätt och personlighet.
5.2.3 IKEA
IKEA:s kärnvärden har tagits fram av Ingvar Kamprad, dessa har sedan skrivits ner och kommunicerats ut genom dokumentet; ”En möbelhandlares testamente”. Respondenterna har enats om att enkelhet är det mest centrala av IKEA:s kärnvärde. Enkelhet är något som även vi sett genomsyra organisationen under våra besök på företaget. De nämner båda medmänsklighet och ödmjukhet som ett annat, för IKEA, viktigt kärnvärde. Då kärnvärdena härstammar från grundarens värderingar och tankar har dessa varit konstanta över tiden. LePla och Parker (2002) menar att tydliga kärnvärden hjälper till att upprätthålla företagets kultur och underlättar därmed för de anställda att ”leva varumärket”. Övriga kärnvärden som framkom under intervjuerna var; humanism, innovation, nytänkande, kostnadsmedvetenhet, öppenhet och ärlighet.
Vi har uppfattat att IKEA fortfarande vill agera som en ”underdog”. Lindkvist påstår att IKEA fortfarande ska vara snabbfotade och inte bli administrativt trögstyrda. Keller (1998) menar att det är viktigt för marknadsledande företag att kontinuerligt agera efter varumärkets värderingar, risken är stor att det marknadsledande företaget mister sin distinkthet. Personalen får ej inbilla sig att ett ”litet misstag” är acceptabelt.
Vi har även sett att enkelheten som är ett av IKEA:s kärnvärde kommer igen i företagskulturen, där det framgår att företagets anställda ska ha en enkel livsstil både på arbetsplatsen och privat. Flertalet exempel på företagets enkla livsstil gavs av samtliga respondenter. Jacobsen och Thosvik (2002) talar om kultur som ett sätt att tänka och handla i en organisation baserat på nedärvda perspektiv. Varey och Lewis (2002) påpekar att kulturen kan definieras som den kunskap människor måste ta till sig för att bli en del av ett samhälle.
Det vill säga ett samhälle av likartade kommunikativa beteenden. Johansson nämner i sin intervju den kända ”IKEA andan” som enligt respondenten betyder att de anställda ställer upp och tar hand om varandra.
Just denna enkelhet, är något vi snabbt lade märke till under våra intervjuer. Detta kärnvärde är något vi märkt genomsyra hela organisationen och något som verkligen stämmer in på IKEA och spelar stor roll även i den företagskultur som råder inom företaget.
Vi har tydligt sett att samtliga respondenter på IKEA är väl förtrogna med företagets vision,
”en bättre vardag för de många människorna”. Att samtliga respondenter på IKEA är införstådda med företagets vision tyder enligt oss på att denna vision är tydlig och välformulerad. Ericsson (2004) påpekar att arbetsuppgifterna känns mer meningsfulla om företaget utvecklat en övergripande vision. Vad gäller IKEA:s mål ser vi att det finns sociala och miljömässiga mål. Detta inger en trygghetskänsla för de anställda, då de vet att organisationen tar ansvar för morgondagens miljö och det sociala arvet.
Respondenterna berättar att ledningen skapar engagemang hos de anställda genom att de får möjlighet att påverka sitt eget arbete. Vidare motiveras de anställda av ledningen då de talar om IKEA:s grundidé. Vi har märkt att samtliga respondenter hyser stor respekt för grundaren Ingvar Kamprad och dennes värderingar. I intervjuerna har vi lagt märke till att Kamprad, i respondenternas ögon, betytt oerhört mycket.
Detta fenomen är något som Kapferer (1997) beskriver, han menar att många företag, som lyckats skapa starka varumärken och drivs av entreprenörer/grundaren ofta präglas av grundarens allt som oftast starka personlighet. Lundin för ett intressant resonemang om att det i många företag är ledaren i sig en förutsättning för att företaget ska fungera, men att detta inte är fallet för IKEA. Han påpekar att Kamprads personlighet är så inpräntad i företaget att denna alltid kommer att finnas kvar. Vår respondent på varuhuset saknar ledningens engagemang på varuhusnivå.
5.3 Intern kommunikation
5.3.1 Severins
I Severins interna kommunikation används kommunikationsverktyg såsom personliga samtal, måndagsmöten och högtalarsystem. Dessa kommunikationsverktyg, då främst personliga samtal och möten, benämner Jacobsen och Thorsvik (2002) som direktsamtal, vilka förmedlar rik information i hög grad. Dessutom handlar det om muntlig kommunikation, vilket innebär att både sändaren och mottagaren kan uppnå hög grad av personlighet. Dessa enkla, men effektiva, kommunikationsverktyg ökar den snabba återkopplingen, stärker dialogen och ökar samarbetet mellan de anställda.
På grund av kommunikationsverktygens natur, anser vi, att det är lätt för de anställda att påverka och komma med förslag, framför allt vad gäller Severins produkter samt övrig feedback de får av konsumenterna. Vi anser att kommunikationen på Severins bör liknas vid en blandning av ”top-down communication” och ”bottom-up communication”, vilket enligt Varey och Lewis (2000), innebär att kommunikationen utgår från både ledning och ”front line staff”.
Svensson anser att personalen kan påverka Severins varumärke genom att vara goda representanter för företaget. Detta, tycker vi, stärker Severins varumärke, men på ett mer externt sätt. Båda Severins respondenter påstår att det inte förs någon nämnvärt aktiv dialog om det interna varumärket. Detta var i linje med vad vi förväntade oss av studiens minsta företag. Keller (1998) påstår att ett företag bör sammanfatta ett varumärkesdokument som tillhandahåller relevanta riktlinjer för de anställdas agerande. Detta för att långsiktigt skydda företagets varumärke och samtidigt skapa en större förståelse för varumärkets betydelse hos de anställda (Ibid). På Severins framgår det dock att de inte använder sig av utarbetade varumärkesdokument.
5.3.2 EM
Under samtalen angående EM:s kommunikationsverktyg finner vi att intranätet utgör det viktigaste kommunikationsverktyget för att stärka företagets varumärke. Till skillnad mot Severins är EM:s kommunikationsverktyg av mer skriftlig karaktär. Jacobsen & Thorsvik (2002) menar att denna typ av kommunikation är mer begränsad och svårtolkad i jämförelse med muntlig kommunikation. Dock används även muntliga kommunikationsverktyg inom företaget. Exempel på dessa är bland annat möten, telefon och informella samtal.
I likhet med Severins ser vi att EM anser att företagets anställda har möjlighet att påverka varumärket, indirekt, genom deras kundbemötande. Även här påpekar vi att vi anser detta vara en del av den externa kommunikationen av varumärket, och väljer därför att inte ta upp detta ytterligare. Dock anser Andersson att hon kan ha åsikter om det interna varumärket som hon via sin chef kan föra vidare till ledningen. Detta menar Rawet, Dahl och Flick (2002) är viktigt då ledningen böra vara synlig för att uppmana till dialog, vilket i sin tur bidrar till en samlad syn i arbetet med det interna varumärket.
Både Fredriksson och Anderbjuv menar att dialogen om företagets varumärke är av mer extern- än intern karaktär. Harris och Chernatony (2001) påpekar att om de anställda förstår innebörden av företagets identitet, blir det lättare för dem att jobba i linje med identiteten.
Underförstått av detta resonemang, anser vi att EM inte enbart ska lägga fokus på sitt externa varumärke.
Som vi tidigare nämnt menar Keller (1998) att införandet av varumärkesdokument i organisationen hjälper företaget att långsiktigt skydda dess varumärke, då de anställda genom dokumentet erhåller riktlinjer för ett korrekt beteende i enighet med företagets varumärke.
Anderbjuv påpekar att EM Västs eget utarbetade personalhandbok utgör det tydligaste varumärkesdokumentet, även om det också finns centrala dokument som kan liknas vid varumärkesdokument. Här ser vi att personalhandboken är mycket viktig för EM Väst. I denna bok förmedlas företagets kärnvärde, mål och visioner samt övriga riktlinjer för de anställda.
Vi har fått väldigt mycket information från EM Väst, men Fredriksson menar att varumärkesarbetet är applicerbart även på EM centralt, då han berättar att processen kan liknas vid en spiral där informationen går från den centrala ledningen ut till varje enskild butik. Anderbjuv påpekar att hon, som högt uppsatt chef har en mycket viktig roll i att skicka positiva vibbar, om varumärket, till de anställda. Ind (1997) menar att en ledare är en person som med hjälp av eget engagemang och sina handlingar visar för sina anställda vad företaget har för värderingar och riktlinjer. Det är viktigt för alla ledare inom företaget att verka som förebilder för sina anställda (Ibid)
5.3.3 IKEA
Även i studiens största företag, IKEA, har det visat sig att intranätet utgör det största kommunikationsverktyget i organisationen. Vi kan även se att en aktiv dialog mellan medarbetare är ett viktigt sätt att kommunicera inom företaget. Vi ser tydligt att IKEA blandar skriftlig och muntlig kommunikation. Jacobsen och Thosvik (2002) påvisar att meddelanden som ska framföras till företagets samtliga anställda går bra att sända som en formell rapport.
Då IKEA blandar dessa rapporter med muntlig och betydligt mer personlig kommunikation torde kommunikationen vara god inom organisationen.
För att stärka kommunikationen, och därmed det interna varumärket ytterligare, har IKEA skapat en enhetlig grafisk form i allt sitt kommunicerande material, såväl internt som externt.
Balmer och Grayser (2001) påvisar vikten av grafisk design för att kommunicera ett företags identitet. En väldesignad och enhetlig logotyp är ett bra sätt att förmedla sin identitet inom organisationen (Ibid). Vi tycker att IKEA:s logotyp är bra då den står för grundarens namn och härkomst, vilket står i relation till företagets identitet.
Lundin och Lindkvist berättar i empirin att huvuddelen av kommunikationen utgår från ledningen, men menar att även de anställda har stor möjlighet att påverka. Detta kan vid en första inblick se ut att vara i linje med tidigare resonemang om IKEA:s öppenhet, men Johansson påpekar i sin intervju att den anställde har svårt att påverka. Här ser vi två helt olika synsätt vilket gör det svårt att urskilja generaliserbara mönster i frågan.
IKEA använder sig flitigt av ett flertal varumärkesdokument och vi ser tydligt att dokumentet
”en möbelhandlares testamente”, tillsammans med ”vår personalidé”, utgör grunden i hur de anställda bör agera och verka inom organisationen. Förutom dessa dokument har företaget en uppsjö av andra dokument kopplade till varumärket, av dessa anser vi ”Read Me” och ”IKEA stories” vara de två viktigaste i relation till studiens upplägg. ”Read Me” anser vi stärka de anställdas syn på företaget och ”IKEA stories” har en mer mytbildande funktion för att ytterligare stärka företagskulturen.
Vi har fått uppfattningen att ansvaret för att stärka det interna varumärket vilar på all personal
Vi har fått uppfattningen att ansvaret för att stärka det interna varumärket vilar på all personal