I detta avsnitt analyseras och jämförs teorierna samt de empiriska data för att skildra likheter och skillnader. En analytisk diskussion förs med avsikt att beskriva och analysera hur chefer på ett stort företag, genom interna strategier, involverar sina medarbetare för att implementera CSR. Inledningsvis beskrivs hur Postens chefer styr verksamheten, därefter sammanställs konkret hur Posten använder interna strategier för att involvera medarbetarna.
5.1 Chefer tar beslut, medarbetare bidrar med initiativ
Teorierna som stödjer medarbetarperspektivet betonar betydelsen av att mer konkret involvera medarbetare i sociala frågor för att öka implementeringen av CSR. Nord och Fuller (2009) betonar att chefer på ett mer konkret sätt borde uppmuntra tagna initiativ lägre ner i organisationens hierarkiska nivåer för att implementeringen av CSR ska bli så framgångsrik som möjligt. Postens chefer betonar även vikten av att involvera medarbetare i organisationens CSR. Posten har ett förslagsverktyg där medarbetarna kan föra fram förbättringsförslag och tips. Vidare betonar Bhattacharya et al. (2008) vikten av att hjälpa medarbetarna från omedvetenhet till aktivt engagemang. Det går att läsa i Postens intertidning Nyhetsposten att företaget under 2010 öronmärker 100 miljoner kronor till Postens klimatfond och att medarbetarna nu uppmanas komma med idéer och förslag till detta arbete. På detta sätt visar Posten att initiativtagande från medarbetarna uppmanas och uppmuntras från chefsnivå. Den insamlade empiriska data visar också att cheferna på Posten, genom att informera om CSR i både hållbarhetsredovisning och interntidningen, samt genom att medarbetarna kan delta i utbildningar på Internet, utvecklar strategier för att för att aktivt engagera medarbetare i dessa frågor.
Nord och Fuller (2009) menar att det finns två sätt som gör att man kan urskilja ett medarbetarperspektiv i en organisation, dels att företaget arbetar aktivt med delmål samt att det finns så kallade tempered radicals. Delmålen är en central och viktig del i Postens arbete för att öka engagemang hos medarbetarna. Liksom Nord och Fuller (2009) anser Postens CFO och IR-chef att delmål ökar möjligheten att engagera medarbetarna och motivera till vidare handling. Tempered radicals är, som beskrivits i teorin, medarbetare som tar egna initiativ och kämpar för ett ökat socialt ansvarstagande. För att urskilja ett medarbetarskapsperspektiv menar Nord och Fuller (2009) att det dessa initiativ även måste få genomslagskraft i
organisationen. Inga av det tillfrågade cheferna på Posten kan dock komma på en incident när en medarbetares CSR-initiativ fått genomslagskraft. Med utgångspunkt i teorierna presenterade i medarbetarperspektivet skulle det inte bli utan relevans att ifrågasätta om strategierna att involvera medarbetarna till viss mån är bristfälliga. Om Posten har effektiva strategier för att mer konkret involvera medarbetare i CSR-frågor, varför finns inga kända exempel där medarbetarnas initiativtagande fått genomslagskraft? Efter en noga genomgång av de sekundärdata vi kommit över blir det klart att även dessa dokument brister i att berätta om specifika händelser där medarbetarnas förslag och idéer angående CSR har fått genomslagskraft och etablerats i organisationen. Det blir således intressant att ifrågasätta hur effektiva kommunikationskanalerna är för att involvera medarbetare i CSR. Bhattacharya et al. (2008) poängterar att chefer måste involvera medarbetarna i planeringsstadiet och i designen av CSR-programmen och göra dem till deltagare istället för åskådare. I Postens fall visar man att det finns en ambition på chefsnivå att mer konkret göra medarbetarna till deltagare istället för åskådare. Det går dock att urskilja begränsningar i HUR delaktiga medarbetarna blir i CSR-frågorna, då inga kända exempel på att initiativtagande från medarbetare fått genomslagskraft, finns att tillgå. Det blir mer uppenbart, efter att läst i Postens interntidning, att beslutsfattandet och den slutgiltiga designen av CSR-frågorna kanske inte borde vara, eller ämnas vara medarbetarnas angelägenhet. I tidningen framhålls att förslagen och idéerna från medarbetarna, gällande miljöfrågor, granskas och utvecklas av en miljöenhet innan de skickas vidare till Posten Nordens Klimatråd (Fagerlind, 2010). Ordet ”utveckla” blir i denna mening tämligen viktig och begreppet är någorlunda diffust. De facto att förslagen utvecklas innan de skickas vidare innebär att det återigen blir relevant att ifrågasätta HUR involverade medarbetarna faktiskt är och HUR mycket av förslaget från medarbetaren som återstår efter ”utvecklingen”. Att IR-chefen vidare framhåller att beslutsfattandet och strategierna om CSR-arbetet läggs på ledningsnivå gör att går att skönja ett visst ledarskapsperspektiv i Posten, likt det Chandler (1962), Nord och Fuller (2009) och Bhattacharya et al. (2008) upptäckte. Det vill säga att ursprunget till strategiska beslut ligger hos cheferna i en organisation. Detta pekar således på att Postens strategier för att involvera medarbetarna i CSR främst handlar om att öka initiativtagande och låta medarbetarna vara en del av planeringsstadiet men att beslutsfattandet om och den slutgiltiga designen av CSR-aktiviteterna överlåts till chefer och ledning.
5.2 Postens behov av olika interna kommunikationskanaler
Postens chef för internkommunikation menar att den viktigaste kommunikationskanalen är dialogen med chefen. Internkommunikationen av CSR sker främst via arbetsplatsträffar och utvecklingssamtal. White et al. (2010) benämner dessa som face-to-face interaktioner, och menar att detta fysiska möte är det mest omtyckta sättet att utbyta internkommunikation på. Detta är något som även bekräftas av Postens IR-chef som menar att det fysiska mötet, mellan medarbetare och chef, är det som medarbetarna uppskattar mest. Här ges tillfälle för medarbetare att känna sig delaktiga, att utvärdera var man är och var man är på väg, vilka mål som finns och vad som förväntas av arbetsplatsen. På ett liknande sätt menar White et al. (2010) att medarbetarna i större utsträckning blir tillfredsställda med den information som mottas via ett personligt möte. Det beror på att dessa tillfällen bland annat tillåter omedelbar feedback, att informationen är tillräcklig och att en gemenskapskänsla skapas (White et al. 2010). Förutom de personliga mötena mellan chef och medarbetare har Posten också flera centrala internkommunikationskanaler där man bland annat förmedlar CSR-arbete och framtida CSR-satsningar. Intranätet, Manager’s site, Postens uppförandekod, månadsbrev/veckbrev, Posten Nordens hållbarhetsredovisning, interntidningen Nyhetsposten och webbtidningen är tillgängliga för Postens chefer och medarbetare. Enligt White et al. (2010) finns en skillnad i effektivitet gällande dessa kommunikationskanaler. Han menar att de tre sistnämnda kommunikationskanalerna är mindre framgångsrika då de är så kallade dragande informationskällor. Här krävs det från medarbetarna själva att informationen når fram till dem. Face-to-face interaktionerna tillsammans med veckobrev/månadsbrev och uppförandekoden är drivande informationskällor eftersom informationen tilldelas medarbetarna direkt. Vi kan skönja en svårighet i detta avseende. Vi menar att oavsett drivande eller dragande informationskälla behöver Posten alla, på grund av företagets storlek. Även om de dragande informationskällorna inte är lika effektiva kommunikationskanaler blir det allt för kostsamt för Posten att enbart fokusera på de drivande informationskällorna. Detta kan innebära en svårighet för Posten då interkommunikationen enligt White et al. (2010) blir mindre effektiv och riskerar att inte nå ut till alla medarbetare, vars involvering i Postens CSR på detta sätt äventyras. Det tycks således vara så att Postens storlek innebär en svårighet vad gäller involveringen av medarbetarena i CSR. Med 30000 medarbetare och många hierarkiska nivåer, kräver Postens internkommunikation även informationskällor som anses ineffektiva för medarbetarnas involvering i CSR.
5.3 Organisationsstrukturen skapar problem för kommunikationen
Dolphin (2005) menar att den interna kommunikationen är en komplex process. Denna komplexitet ser även Postens CFO eftersom Posten är en stor organisation med många underenheter. White et al. (2010) talar om att det ofta är chefen som enskild individ som beslutar om vilken information som ska kommuniceras internt. Informationen kan därför bli inkonsekvent på grund av individuella olikheter hos chefer att kommunicera information, och flaskhalsar riskerar att skapas mellan chefer och medarbetare (White et al., 2010). Postens CFO ser också problematiken med så kallade flaskhalsar mellan olika hierarkiska nivåer, men Postens chef för internkommunikation är noga med att poängtera att de på Posten inte anser att information stannar upp i dessa flaskhalsar. Postens CFO påpekar att svårigheten med inkonsekvent information är något som stora organisationer har gemensamt, och strategier måste tas fram för att motarbeta detta. Postens sätt att motarbeta detta på är bland annat genom att interninformation ges via telefonkonferenser. På så sätt förmedlas konsekvent information till alla chefer som i sin tur får i uppgift, genom interninformationspolicy och bildmaterial, att förmedla informationen vidare ner i organisationen till sina respektive medarbetare.Postens chef för internkommunikation förklarar att webbplatsen Manager’s site är ett forum för chefer, där de tillsammans kan komma fram till hur beslut ska fattas. Detta betyder att chefer både tillsammans och enskilt, via vecko- eller månadsbrev, beslutar om vad som ska kommuniceras till medarbetarna gällande CSR. Genom Manager’s site ser vi en ytterligare möjlighet att minska problemet med inkonsekvent information eftersom cheferna här gemensamt fattar beslut gällande CSR. Att ge ut konsekvent information till så många chefer som möjligt är självklart en fördel i det här fallet, men i ett så stort företag som Posten förefaller det sig omöjligt att nå ut till alla chefer och medarbetare utan mellanhänder. Detta skapar oundvikligen nyanseringar i budskapet eftersom alla chefer är unika. På grund av detta anser vi att problemet alltid kommer att kvarstå. Problemet går således inte att lösa, men med rätt strategier kan man minska problemets negativa följder. White et al. (2010) menar att det har betydelse om organisationen har en tvåvägskommunikation och om den är symetrisk för att den interna kommunikationen ska vara lyckad. En självklar tvåvägskommunikation råder via dialogform, vid arbetsplatsträffar, utvecklingssamtal och lönesamtal. Det finns även utrymme för en indirekt tvåvägskommunikation av CSR via intranätet, Manager’s site, Nyhetsposten, webbtidningen, uppförandekoden och månads- eller veckobreven genom
förslagsverktyget och medarbetarenkäten VOICE. Posten har en tvåvägskommunikation, men den är inte symmetrisk. Postens chef för internkommunikation menar att de i nuläget har ett ojämnt informationsflöde, där mer information går uppifrån och ner i organisationen än vad som går nerifrån och upp. Om Posten vill åstadkomma en lyckad internkommunikation borde dem enligt White et el. (2010) fokusera på dialogformen som kommunikationskanal där informationsflödet blir symmetriskt och där det finns möjlighet att ge och ta emot information direkt. Som ovan fastställt innebär detta en svårighet för Posten på grund av dess storlek. Att fokusera på dialogformen som kommunikationskanal blir allt för kostsamt och därför behöver Posten de dragande informationskanalerna som komplement för att få ut information. Även om detta leder till att viss information riskerar att inte nå fram till alla medarbetare. När medarbetarnas involvering äventyras innebär detta således svårigheter ur ett medarbetarskaperspektiv där Bhattacharya et el (2008) proklamerar för mer involverade medarbetare och att det är chefernas ansvar att hjälpa medarbetare från omedvetenhet till aktivt engagemang. Vad gäller internkommunikation av CSR påstår Bhattacharya et al. (2008) att företaget måste minska avståndet mellan medarbetarna och företagets CSR-engagemang för att åstadkomma en god implementering av CSR och att en ökad kommunikation kan minska detta avstånd. Vi menar att Posten, på grund av dess storlek med alla de hierarkiska nivåerna kräver en viss mån av osymmetriska och dragande informationskanaler för att fungera. Det blir således allt för kostsamt att enbart fokusera på de mest effektiva face-to-face interaktionerna.
5.4 Motivation och engagemang genom målsättning
I teorierna presenterade i motivationsavsnittet framhäver både Nord och Fuller (2009) samt Latham (2004) vikten av att sätta upp mål som fundamentalt för motivera en individ. Med en mer specifik och konkret målsättning menar Latham (2004) att individen presterar bättre än om målet är vagt. Höga och specifika målsättningar skapar högt engagemang och leder till ett framgångsrikt resultat.
Nord och Fuller (2009) anser vidare att målsättningen bör vara realistisk för att medarbetare ska bli motiverade. Här ser vi att det finns motsägelser mellan de båda teorierna. De måste enligt Latham (2004) vara höga och specifika mål, samtidigt som Nord och Fuller (2009) framhåller att alltför höga mål riskerar att bli orealistiska och kan resultera i att de inte uppfylls. Postens IR-chef påpekar precis som Nord och Fuller (2009) hur viktigt det är att Postens mål och visioner inte är för långt bort från verksamheten, att Postens mål måste vara
realistiska för att medarbetarna ska känna sig motiverade att ta sig an dem. Vi anser att det handlar om att skapa en balans i målen som ställs upp och kommuniceras. Båda teorierna hävdar att delmål i riktning mot ett större mål ökar möjlighet att motivera medarbetarna. Vi anser, i motsats till det Latham (2004) hävdar, att stora mål som rör hela företaget kan tillåtas vara breda och ibland vaga, genom detta kan alla medarbetare ta till sig målen och känna att de är genomförbara. På så vis skapas ökad motivation. Över tid behöver inte stora, högt uppsatta mål bli orealistiska eftersom de förverkligas under en längre tid än vad delmålen görs. De mindre delmålen bör däremot inte vara höga då det kan vara orealistisk att genomföra dem under en kortare tid. De bör istället vara mer specifika då de dels genomförs under en kortare tid, dels riktar sig till medarbetare med specifika arbetsuppgifter. På detta sätt integreras båda teorierna och det blir således viktigt att ställa upp höga och vaga långtgående mål i kombination med mer realistiska och specifika delmål. Det har tidigare i uppsatsen konstaterats att Posten har höga långsiktiga mål och att cheferna, utifrån dessa, arbetar aktivt med att utarbeta realistiska delmål för att öka engagemanget hos medarbetarna. Detta tyder på att Posten har strategier för att engagera medarbetarna genom att kombinera målsättningen efter båda teoretikernas ståndpunkter.
I dagsläget kommuniceras målen framförallt i Posten Nordens Hållbarhetsredovisning (2010), i Postenkoncernens uppförandekod (2008) samt på arbetsplatsträffar och på utvecklings-samtal. I uppförandekoden finns det relevans att skönja att de mål som utarbetats är tämligen vaga. De långsiktiga mål som beskrivs i Postenkoncernens uppförandekod (2008) säger att medarbetarna förväntas uppföra sig som en god ambassadör och agera på ett sätt som bidrar till ett stärkt förtroende för Posten. Det skrivs således ingenting om hur man som medarbetare konkret ska uppfylla ovan nämnda riktlinjer. Med utgångspunkt i Lathams (2004) teorier skulle en vag målsättning som ovan kunna tyda på att medarbetare blir mindre motiverade än om målsättningen skulle vara mer konkret och specifik. Vi håller dock inte med Latham (2004) om detta eftersom vi anser, som redan nämns ovan, att höga, långsiktiga mål kan vara vaga och fortfarande genomförbara och således skulle detta inte påverka medarbetarnas motivation. Postens delmål angående CSR är i dagsläget under utarbetning tillsammans med Post Danmark. Vi hittade dock delmål för postens miljöarbete föregående period, då man satte upp ett mål om att minska koldioxidutsläppet i förhållande till nettoomsättningen med 15 procent mellan 2006-2010 (Posten Nordens hållbarhetsredovisning, 2010). Detta delmål är enligt oss tillräckligt specifikt och realistiskt, som i enlighet med Nord och Fuller (2009) skapar motiverade medarbetare, vilket leder till en framgångsrik implementering av CSR.
5.5 Ledningens betydelse för motivation och engagemang
Latham (2004) menar att feedback kan fungera som en moderator som kan leda till mer motiverade medarbetare och ett ökat engagemang. I Postens fall kan vi konstatera att ledning och chefer ger feedback angående måluppfyllelse till medarbetarna för att öka engagemanget hos medarbetarna gällande CSR. Postens IR-chef berättar att medarbetarna måste veta varför Posten har sina uppsatta mål och visioner för att skapa medarbetarengagemang. Bland annat berättar hon att arbetsplatsträffarna är tillfälle för att diskutera mål och förväntningar. Det finns även fler kommunikationskanaler, som nämnts ovan i samband med Postens internkommunikation, som ger utrymme för feedback. Genom exempelvis interntidningen, hållbarhetsredovisningen och delårsrapporten får medarbetarna ta del av feedback från både stora mål och delmål.
Collier och Esteban (2007) menar att det från ledningens sida inte går att tvinga fram engagemang hos medarbetare, det kan endast födas fram på bådas villkor. På Posten utarbetar man mål med avsikten att de ska beröra medarbetarna för att skapa engagemang. Genom medarbetarenkäten VOICE kan cheferna få respons från medarbetarna om vad de tycker, och förslagsverktyget ger medarbetarna möjlighet att komma med förslag. De interna dialogerna gör det också möjligt för medarbetarna att få en samlad bild av hela organisationen. På så sätt kan de känna sig delaktiga, känna av deras betydelse och roll för företaget och känna att även de kan vara med och bidra till helheten i Postens arbete. Detta bevisar att engagemanget formas på både ledningens och medarbetarnas villkor. McElroy (2001) lyfter vidare fram att förtroende till ledningen är en grundläggande faktor för att skapa engagemang hos medarbetarna. Ett förtroende till ledningen kan bland annat utvecklas genom att ledningen föregår med gott exempel. Latham (2004) menar att det är fundamentalt med en ledning som agerar som en förebild när det kommer till CSR-frågor. Collier och Esteban (2007) håller samma linje när de menar att en ledning som inte agerar ansvarsfullt gällande CSR riskerar att få medarbetarna att tappa förtroendet för dem och ignorera CSR-frågorna. Postens CFO förklarar att Posten i dagsläget inte har några specifika strategier för ledningen att följa för att uppträda med gått exempel. Det finns oskrivna normer snarare än nedskrivna regler. Här tror vi att Posten missar en stor bit i ledarskapsrollen och vi kan urskilja en svårighet ur denna aspekt. Cheferna borde ha tydligare regler och riktlinjer för hur de bör uppträda som förebilder för att öka motivationen hos medarbetarna. Motsvarigheten för medarbetarna är den skrivna uppförandekoden. Liknande regler och riktlinjer borde också finnas för ledningen.
Om skrivna riktlinjer fanns för ledningen skulle det bli lättare att agera som förebilder, deras ledarskapsroll skulle bli mer trovärdig och de skulle även inspirera medarbetarna mer. På så vis skulle de bli bättre chefer enligt Latham (2004) och bidra till ett ökat engagemang hos medarbetarna. Posten arbetar istället med att utforma ett bra ledarskap för att på så sätt skapa motivation. I hållbarhetsredovisningen (2010) poängteras att bra ledarskap är viktigt för att medarbetare ska kunna göra ett bra jobb. Att ”utvärderas för att utvecklas” är ett begrepp som myntats inom Postens verksamhet för att genom utvärderingar och feedback stärka chefs- och ledarskap i företaget (Posten Nordens hållbarhetsredovisning, 2010). Denna strategi för att uppnå motiverade medarbetare genom bra ledarskap är också fastlagd av Latham (2004). Han menar att ett företag behöver ett gott ledarskap, eftersom bra ledare bör stötta och inspirera sina medarbetare för att skapa motivation. På detta sätt visar Posten återigen att de utvecklar strategier för ett ökat medarbetarengagemang.
5.6 Postens kultur påverkar motivation och engagemang
Collier och Esteban (2007) menar vidare att det är viktigt att etablera en positiv företagskultur gällande socialt ansvarstagande för att skapa ett medarbetarengagemang. Forskning har visat att organisationer med en välgörenhetsanda och ett företagsklimat som förmedlar socialt ansvar, tenderar att uppmuntra sina medarbetare att känna större ansvar för andra (Collier & Esteban, 2007). Posten är inte ett företag vars huvudsakliga avsikt är välgörenhet. Detta behöver däremot inte betyda att de saknar en positiv företagskultur kring socialt ansvar. Genom bland annat klimatfonden visar Posten ett genuint socialt och miljömässigt ansvar. Postens CFO understryker att jämställdhets- och mångfaldsfrågorna är något som Posten arbetar aktivt med för att skapa mer motiverade medarbetare. Under 2009 har Posten även utvecklat och genomfört projektet ”Lika unika” med målet att öka kunskapen och medvetenheten om mångfald (Posten Nordens hållbarhetsredovisning, 2010). Projektet baseras framförallt på en dialog mellan Postens alla anställda med diskussioner om vilka värderingar och synsätt som företaget strävar efter. Projektet ”lika unika” ingår idag i Postens chefsutbildning, på så sätt får Postens chefer hjälp att hantera situationer där medarbetarna känner sig orättvist behandlade. Collier och Esteban (2007) resonerar också om rättvisa på arbetsplatsen. Om medarbetarna lägger tid och energi på att agera etiskt korrekt enligt företagets principer bör man försäkra dem om att andra kollegor på företaget också gör så, annars riskerar man att hämma medarbetarnas motivation och engagemang. ”Lika unika” visar att Posten bryr sig om att skapa rättvisa på arbetsplatsen. Även uppförandekoden är ett
verktyg för ökad rättvisa på Posten. I den beskrivs bland annat hur man som medarbetare ska