Kanske har läsaren så långt fått en ganska dyster bild av forskningen kring innovation i den offentliga sektorn och på vilket sätt vi ska kunna analysera bilden kan det återigen vara skäl att ta ett steg tillbaka och fundera över: Ska offentlig sektor överhuvudtaget anstränga sig att vara innovativ? Riskerar inte detta att gå ut över rättsäkerhet, patientsäkerhet och andra centrala värden i verksamheten?
Det är förstås en rimlig frågeställning att man ställer sig frågan varför en verksamhet som är offentligt finansierad och syftar till att erbjuda välfärdstjänster ska ägna sig åt innovation över huvud taget. Ska den inte bara producera de tjänster som medborgarna via politikerna begärt? Uppdraget är ju faktiskt givet, utifrån politiska beslut, utifrån lagstiftning. (Knowledge, 2005)
Ett sådant resonemang tappar dock bort den viktiga aspekten att det inte bara handlar om vad som ska göras utan också hur. Inom detta hur bör det rimligen finnas både skäl och möjligheter att utveckla och förbättra verksamheten. I denna studies intervjuer noterar jag att även om det finns ett tydligt uppdrag för den aktuella verksamheten så ser de intervjuade att det finns förutsättningar för innovativt agerande utifrån hur-‐perspektivet, eller uttryckt i andra termer: även inom ramen för ett ganska styrt och kontrollerat system finns utrymme för inkrementella innovationer.
Det går också att resonera ungefär på följande sätt: i allmänna val väljer vi de personer som ska företräda oss i riksdag, kommun och landsting. Dessa personer har uttryckt vilket samhälle de vill se inklusive de förändringar som är önskvärda. De områden där politiken kan uttrycka en direkt styrning är inom den offentliga verksamheten. Denna styrning ger ramarna och skulle egentligen kunna vara en ytterst begränsande faktor för medarbetarnas innovativa möjligheter – denna studie pekar dock på att detta inte är ett avgörande problem.
Den politiska medborgarstyrningen skulle också kunna sägas vara den sanna användardrivna innovationen i von Hippels anda (von Hippel, 2005) – vi uppfinner en föränd-‐ rad arbetsrätt, vi sänker skatten så att folk kan spendera mer så att nya jobb skapas etcetera. Men kanske inte den svenska väljarkåren känner sig så direkt delaktiga i denna process om vi ser den ur ett innovationsperspektiv.
Men om vi krymper formatet lite, då kan vi ändå börja resonera om användardriven innovation även i den offentliga verksamheten, på lokal nivå, i kommuner och kanske landsting. Vi behöver ett farthinder så att bilarna inte kör så fort bland lekande barn, det kräver vi av vårt kommunalråd att hon ordnar.
I min studie är dock medborgaren, brukaren, förvånansvärt frånvarande. Frågan väcker ibland närmast förvåning när jag ställt frågan om brukarmedverkan i de intervjuer jag gjort. Det gör mig i min tur förvånad. Men frånvaron av brukarmedverkan kan bero på att de studerade verksamheterna ändå har mer av ett myndighetsperspektiv och att de arbetar med grupper som har det svårt att komma till tals även i ett enklare sammanhang.
Blir det då något utrymme över för mig som arbetar i den offentliga sektorn? Det är ju redan som sagts ovan bestämt vad medarbetaren ska göra. Det regleras i lagtexter och författningar hur denne ska göra det. Staten reglerar en rektors handlingsutrymme starkt och kommunen spär på. Både vad och hur tycks reglerat, men behöver det vara det?
Har vi infört, eller under den Björklundska eran i skolpolitiken kanske återinfört, planstyr-‐ ningen? Och vad händer då med innovationerna? Det finns en avigsida med att försöka skapa en hög grad av likvärdighet i den svenska skolan – att detta begränsar det innovativa utrymmet. En parallell finns i den brittiska diskussionen, där man dock sett problemet och genomfört i the Education Act att skapa någon sorts innovativ frizon. Harold Silver, visiting professor of Higher Education, University of Plymouth, uttryckte det 1999, innan Parlamentet antog lagen att: ”It is decreasingly possible in higher education to innovate outside these frameworks, since funding, reputation and even professional survival may depend on working within them” (Silver, 1999).
Således ger den engelska regeringen faktiskt i Education Act 2002 skola och utbildnings-‐ verksamhet en licens att bryta mot regelverket (Legislation.gov.uk, 2002), under vissa förut-‐ sättningar, vilket kan vara en tydlig signal om att det är viktigt med innovationer och att tänka nytt (Mulgan, 2003). Regeringen beskriver det som:
respond to an application by a qualifying body by issuing an order suspending or modifying legislation for a period of up to 3 years. The power is intended to enable innovative pilot projects to take place and may by order be either extended in time, provided that in total no such project lasts for more than 6 years, or be terminated. The powers set out in this Chapter will last for 4 years (Legislation.gov.uk, 2002).
Här ser jag ett exempel på hur man kan skapa incitament för att undanröja hinder för innovation. Men jag hittar ingen forskning som studerat effekterna av den engelska lagstift-‐ ningen, vilket är synd eftersom det definitivt borde vara intressant ur innovationssynpunkt.
Man kan tolka denna lagstiftning som att den brittiska regeringen uppmuntrar till lite mer risktagande.
Intervjuerna i denna studie tolkar jag så att respondenterna inte är emot risktagande i sig, vilken de inser är en naturlig faktor i en innovationsprocess, men att man i praktiken blir försiktig eftersom exempelvis felaktiga behandlingsmetoder kan göra stor skada. Därför handlar det också om evidensbaserade metoder, särskilt inom missbruksvården. Målet att man bara ska använda sådana metoder, vilket är uttalat i en av verksamheterna, blir svårupp-‐ nåeligt när det faktiskt saknas undersökningar som mäter effekterna, kanske till och med hämmande. När det inte finns något som säger att metoden är lämplig eller olämplig får försiktighetsprincipen råda.
Det kan vara så att man pekar på dessa faktorer som hinder för att genomföra obekväma förändringar och därmed slippa ta ansvar – det ligger utanför denna studies ram att ta reda på hur det närmare förhåller sig men jag noterar vid något enstaka tillfälle en passivitet som söker sin förklaring. Självklart kan det också vara så att man har en stark förförståelse och inser när det inte går att genomföra förändringar, hur önskvärda dessa än är.
Jag anser ändå att det är viktigt att vara medveten om att det inom vissa områden av offentlig sektor finns risker med innovation. Innovationer kan inte hanteras hur som helst inom områden som socialt arbete eller hälsovård (Brown, 2010). Patientsäkerhet inom sjuk-‐ vården måste gå före innovation. Men det finns möjligheter att hantera även denna kom-‐ plexitet, exempelvis inkubators-‐ och prototypverksamhet menar Albury (Albury, 2005).
Lagregleringar och förordningar kan dock knappast reglera allt i samhället då detta är så komplext att det inte låter sig detaljstyras. Kanske är det t.o.m. så att det är andra krafter än politiken som påverkar det svenska samhället? Ett accepterade av att det faktiskt är så här finns också i den New Public Management-‐inspirerade beställar-‐utförarmodellen (Almqvist, 2006).
Vem är alltså mäktigast i Sverige, Apples Steve Jobs eller Fredrik Reinfeldt? Vem påverkar oss mest, Peter Settman eller Lena Adelsson Liljeroth? Kamprad eller Håkan Juholt? Leif G W Persson eller rikspolischefen?
Detta ifrågasätter dock inte innovation i sig. I sammanställningen ”Innovation in Public Services” anförs följande skäl för att innovation är nödvändig och jag instämmer i denna beskrivning: (Knowledge, 2005)
• Att bättre svara mot ändrade behov och förväntningar (”one-‐sitz-‐fits-‐all gäller inte längre)
• Ökad effektivitet och kostnadskontroll
• Att förbättra kvaliteten och resultaten, särskilt där tidigare policy gett föga framsteg • Att till fullo utnyttja potentialen i den nya tekniken
Kanske är det egentligen så att det är underförstått att offentlig sektor behöver vara innovativ, annars skulle säkert inte en väsentlig del av litteraturen bry sig om att peka på hinder som behöver undanröjas och möjligheter som behöver skapas.
David Albury går så långt att han säger ”innovation is not an optional luxury, it is core and needs to be”(Albury, 2005). Med andra ord: det är inte försvarbart att inte ägna sig åt innovation – även i offentlig sektor.
Slutsatser och rekommendationer
Avslutningsvis redovisas mina slutsatser utifrån teoribildningen och den gjorda under- sökningen. En tydlig slutsats är att de studerade medarbetarna i huvudsak ser positivt på sina möjligheter till att agera innovativt och att innovation är positivt och viktigt.
Låt oss till sist återvända till min huvudfråga i denna studie: Hur upplever medarbetarna sina möjligheter att agera innovativt i sin verksamhet?
En nyckelroll för att skapa förutsättningar har cheferna och i de verksamheter som speglats i denna studie finns ett gott innovativt klimat. Medarbetarna upplever sig ha påtag-‐ liga möjligheter att ge förslag till förbättringar och även att genomföra dessa. En fördjupad studie skulle kunna ge svar på hur detta har åstadkommits.
Det pratas inte så mycket om innovation i de berörda verksamheterna men exempel på innovationer saknas inte. Ibland finns det hinder av olika slag, det kan vara ekonomiska men det kan också vara ramar satta av politiken, lagstiftningen eller uppdragsgivare. Sällan är det chefen som sätter hinder, snarare är det alltså tvärtom, chefen uppmuntrar kreativitet och nytänkande.
I våra studerade verksamheter finns också ett öppet, kommunikativt klimat där det är tillåtet att ha synpunkter på den egna verksamheten och att bidra med förbättringsförslag. Detta öppna klimat uppmuntras av cheferna eller kanske till och med är skapade av dessa.
Den potential de studerade verksamheterna inte utnyttjar är den som finns i form av samarbete med andra, antingen samverkan organisationer eller berörda kunder/brukare.
Ytterligare en potential finns i användandet av innovationssystem7. Jag har bara i ett par
sammanhang i svenska kommuner träffat på något som kan liknas vid innovationssystem. Kanske är det så att ett sådant system behöver skräddarsys för den offentliga sektorns speciella roll, till exempel rollen mot brukaren. Det finns inte heller här en systematisk modell för att ta fram och finansiera innovationer utan det handlar om ad hoc-‐lösningar i specifika situationer och utifrån påtagligt upplevda behov. Man är innovativ inom den enskilda verksamheten men kan ta inte del av till exempel ett innovationssystem i sin förvaltning eller kommun. I studien av innovationsinnehållet, på kommunernas hemsidor, noteras endast en kommun som systematiskt tycks arbeta med innovation.
Både den egna uppfattningen om offentlig sektors tröghet när det gäller innovationsförmåga och den likartade som redovisas av SIFO som svenska folkets uppfatt-‐ ning stämmer inte med den innovativa verklighet som visas upp. Bättre än förväntat blir slut-‐ satsen. Flera av de intervjuade pekar på att innovation är viktigt för dem, både för dem själva och för verksamheten.
För att sammanfatta forskningens nuvarande läge, denna studies observationer och intervjuer då blir mitt råd:
• Försöka skapa ett utrymme i tid och pengar • Belöna innovationshjältar
• Skapa, genom att påverka beslutsfattare, organisatoriska strukturer som uppmuntrar självstyrande och därmed innovation
7 Jag ansluter mig här till Vinnovas definition: Med innovationssystem menar vi kombinationen av
aktörer, länkar mellan dessa, drivkrafter och spelregler som påverkar förmågan att skapa innovationer (http://www.vinnova.se/sv/Om-VINNOVA/Bakgrund---VINNOVAs-omvarld/Innovationer-