5.2.1 Varierande ledarskapsstilar
Samtliga respondenter beskrev hur anställda i ett MNF får uppleva olika typer av ledarskapsstilar. Vissa ledare är mjukare i sitt styrande och låter de anställda själva ansvara för sina arbetsuppgifter samt bryr sig mer om de anställdas välbefinnande, medan andra är mer resultatinriktade och mindre personalfokuserade. Det märktes även i hur dotterbolagscheferna beskrev strukturen på det egna dotterbolaget. Samtliga var positivt inställda till att låta anställda försöka lösa problem och ta eget ansvar, men Jerzy Machowski betonar vikten av att han vill veta vad som sker och vara med och fatta besluten. Detta kan ses som en skillnad från de båda andra dotterbolagscheferna som endast diskuterar fördelar med att ha anställda som är självständiga. Vi är medvetna om att detta endast representerar tre
29
personers åsikter. Några generella slutsatser rörande kulturella skillnader kan således inte dras ur ovanstående diskussion. Det är dock intressant att notera att det verkar existera skillnader mellan de olika dotterbolagscheferna, vilket skulle vara värt att studera vidare i en större undersökning med respektive dotterbolag.
Den svenska VDn kommenterar att det svenska huvudkontoret inte utnyttjar möjligheten att helt styra sina dotterbolag utan snarare låter dem vara relativt självgående, vilket är ett exempel på en annan typ av ledarskapsstil än vad som kanske skulle tillämpas i de berörda dotterbolagens länder. Det framhävs också av den amerikanske chefen, att han tror att i ett amerikanskt företag skulle kontroller och liknande vara mer strukturerade och konsekventa.
Ett rimligt antagande här är att genom att dotterbolagen är självständiga behöver det inte bli några större kulturella svårigheter, rörande detta, mellan dem och huvudkontoret. Genom att det är möjligt för dotterbolagen inom Aromatic att själva bestämma över hur hierarkiskt det ska vara och vilka strategier som ska användas uppstår inte konflikter emellan dem och det svenska huvudkontoret. Som Jerzy Machowski beskriver arbetar personalen på det polska dotterbolaget mindre självständigt än vad personalen gör på de övriga enheterna. Detta är något som kan relateras till en högre grad av osäkerhetsundvikande i Polen. Genom att Aromatic låter sina dotterbolag vara självständiga kan den polska enheten själv välja att ha en mer strukturerad styrning inom sitt dotterbolag. Huruvida det polska dotterbolaget önskar mer styrning ifrån det svenska huvudkontoret framkommer dock inte. Det hade dock funnits en större risk om det svenska huvudkontoret försökt implementera en annorlunda struktur och ledarskapsstil i respektive dotterbolag, i och med självständigheten undviks detta.
Dotterbolagscheferna skiljer sig också åt ifrån det svenska huvudkontoret när det kommer till tituleringar på ett kontor. Samtliga säger att det inte är lika viktigt längre samtidigt som de ändå använder sig av det internt på respektive dotterbolag, i alla fall i början av en ny arbetsrelation som exempelvis en anställning. Det är inte problematiskt i sig att det finns olika normer och värderingar gällande tituleringar inom Aromatic, så länge samtliga är medvetna om vilka regler som gäller och vad som förväntas av en anställd/chef. Skillnaden i hur viktigt det är att använda titlar visar mest på att det existerar olika typer av synsätt på bemötande i olika länder. Det är således en detalj som inte behöver vara problematisk för styrningen men ändå värd att ta hänsyn till. Utan hänsyn till det finns en risk för att onödiga och problematiska situationer uppstår.
30
En annan skillnad som kunde utläsas under intervjuerna var de olika inställningarna till incitamentsystem för de anställda. I mer maskulina kulturer, där arbetet har en mer central roll i samhället, är det vanligare med en mer konkurrens- och tävlingsinriktad inställning på arbetsplatser. I starkt individualistiska kulturer tenderas individuella framgångar att värdesättas högre än gruppens. Eftersom dotterbolagen individuellt får avgöra huruvida de vill använda sig av detta syns här skillnader kopplade till egna värderingar. Den tyska dotterbolagschefen berättar exempelvis om hur de motiverar anställda genom en gemensam resa, medan den polska dotterbolagschefen är mer fokuserad på den ekonomiska biten, såsom bonusar och liknande. Den amerikanske chefen konstaterade att bonusar är något de ska komma att ha i USA, men inte för tillfället då dotterbolag idag är för litet. Att det tyska dotterbolaget motiverar sina anställda genom kollektivt incitament är en intressant aspekt eftersom de trots allt befinner sig förhållandevis högt i Hofstedes individuella dimension. Ur ett teoretiskt perspektiv borde de alltså främst fokusera på att framhålla individens framgång, något som inte överensstämmer helt med situationen inom dotterbolaget. Eftersom dotterbolagen inom Aromatic är självstyrande påverkas inte företaget i stort av dessa skilda incitamentsystem. Mer problematiskt hade det kunnat vara om huvudkontoret tillämpade ett generellt incitamentsystem på samtliga dotterbolag. Vikten av att vara medveten om vilka olika behov respektive dotterbolag har skulle då öka.
5.2.2 Ett öppet styrsätt
En intressant aspekt är att den svenska VDn och två av dotterbolagscheferna, i USA och Polen, hade internationell erfarenhet sedan tidigare. Som tidigare diskuterats försöker Aromatic anställa personer som har lättare att anpassa sig och arbeta i en internationell miljö.
Dessa ovannämnda personer är exempel som stärker detta arbetssätt, så även synsättet att vissa personer passar bättre för att arbeta i en internationell miljö. Undantaget till detta är den tyska dotterbolagschefen, Ralf Fischer, som inte hade någon internationell arbetslivserfarenhet innan han började arbeta på Aromatic. Som han nämner i intervjun fann han det svenska styrsättet omständigt i början av sin karriär inom Aromatic eftersom det skiljde sig från det tyska. Som han emellertid nämner, har han allteftersom lärt sig att acceptera den svenska arbetsmodellen och idag föredrar han den framför den tyska. Genom att se till detta exempel kan reflektionen kring huruvida det är så pass lätt att generalisera och säga att det enbart finns en sorts person som har ett globalt synsätt som passar för organisationen uppstå. Istället kan det existera ett behov av att fundera kring om det finns en möjlighet att individer kan anpassa sig efter den internationella kulturen om de får rätt hjälp
31
och guidning. Det är nästan omöjligt att fastställa huruvida det är Ralf Fischer som person som möjliggjort att han kunnat anpassa sig till det svenska styrsättet eller om det är hans tyska kultur.
Att vara ett MNF och således vara verksam på flera marknader skapar ett behov av att förstå dessa olika marknader och deras efterfrågan. Denna förståelse är något ett företag kan få genom att använda sig av dotterbolag med inhemsk personal och chefer. De nationella dotterbolagen känner sina egna marknader och sina egna kunder på ett mer personligt sätt än vad det svenska huvudkontoret kan göra. Att utnyttja den kunskap och expertis ett dotterbolag skaffat genom att befinna sig på den aktuella marknaden är således viktigt för ett MNF. Enligt samtliga chefer för de berörda dotterbolagen är Aromatic bra på att förstå de kulturella skillnader som finns mellan de olika enheterna. De påpekar alla att de har stor frihet att anpassa produkter och strategier till sina egna marknader. Det är således viktigt för huvudkontoret att vara medvetna om de olika behov respektive dotterbolag har och ett sätt på vilket det kan göras är genom att ge dotterbolagen fria händer att utvecklas. Den amerikanska dotterbolagschefen betonar skillnaden i hur kundkontakten ser ut i Europa mot hur den ser ut i USA och påpekar att det underlättar för honom att vara i ett europeiskt företag som inte tvingar honom att göra sina förhandlingar på ett visst sätt. Här kommer återigen förståelse, över vilka differentierade behov respektive dotterbolag har, in som en viktig komponent i ett företag som jobbar mellan olika kulturer.
Precis som Kurt Kreuter avslutar sin intervju med att konstatera att det är riskabelt att generalisera för mycket bör det poängteras här också. Att säga att människor uppträder på ett visst sätt för att de kommer från ett specifikt land är problematiskt. Som Kurt Kreuter påpekar så finns det amerikaner som föredrar att få bestämma mer självständigt samtidigt som det finns amerikaner som vill ha det strukturerat och bli tillsagda om vad som bör göras. I Hofstedes teorier nämns även problematiken kring generalisering av grupper av individer.
Faktum kvarstår alltid att det finns ytterligheter på båda sidor av skalan, samt att människor är individer som är oförutsägbara. Emellertid är det svårt att göra en studie grundat på varje enskild individs handlingar och åsikter, vilket gör att en generalisering blir nödvändig för att nå ett resultat.
32