Uppsala universitet Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats Internationellt företagande Vårterminen 2012 2012-06-03
Nationella kulturskillnaders påverkan inom ett multinationellt företag
En fallstudie av Aromatic AB
Författare: Carin Leeo & Stephanie Ekorn
Handledare: Cecilia Pahlberg
1
SAMMANDRAG
Multinationella företag verkar i en komplex miljö, där en påverkande faktor är kulturskillnader. Idag är detta något även mindre företag utsätts för då allt fler är aktiva på den globala marknaden. Syftet med undersökningen är att studera hur kulturskillnaderna påverkar styrningen inom multinationella företag och således ge en ökad förståelse för vilka effekter dessa kan få. Studien har utgått från Hofstedes dimensioner samt Erez och Gatis flerdimensionella modell. Dessa har applicerats på det svenska företaget Aromatic AB, där intervjuer genomförts med den svenska VDn samt dotterbolagschefer från Tyskland, Polen och USA.
Slutsatserna är att Aromatic använder sig av självstyrande dotterbolag vilket minskar risken för kulturkrockar mellan huvudkontor och de olika nationella kulturerna inom dotterbolagen.
Självstyrande dotterbolag innebär dock högre krav på kommunikation och förtroende mellan huvudkontor och dotterbolag. Något som leder till att stor vikt fästs vid att de anställda har ett mer öppet synsätt att genomföra saker på.
Sökord: Kultur, styrning av dotterbolag, Multinationellt företag, Sverige, Tyskland,
Polen, USA, Aromatic AB
2
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
SAMMANDRAG ... 1
INNEHÅLLSFÖRTECKNING ... 2
1.INLEDNING ... 3
1.1 Bakgrund ... 3
1.2 Problemformulering ... 4
1.3 Syfte och frågeställning ... 4
2.TEORETISK UTGÅNGSPUNKT ... 5
2.1 Vad innebär kultur? ... 5
2.2 Teoretiskt ramverk ... 5
2.3 Slutsats teori ... 11
3.METOD ... 12
3.1 Val av metod... 12
3.2 Metoddiskussion ... 15
4.REDOVISNING AV INTERVJUERNA ... 16
4.1 Den svenska VDn ... 16
4.2 Tyskland ... 19
4.3 Polen ... 20
4.4 USA ... 22
5.ANALYS ... 25
5.1 Relationen mellan huvudkontor och dotterbolag ... 25
5.2 Att arbeta i en internationell miljö ... 28
6.AVSLUTANDE DISKUSSION ... 32
6.1 Slutsatser ... 32
6.2 Förslag på framtida forskning ... 33
REFERENSER ... 35
BILAGA 1 ... 37
BILAGA 2 ... 39
BILAGA 3 ... 41
3
1.INLEDNING
1.1 BAKGRUND
Genom globalisering möjliggörs en ökad efterfrågan på varor och tjänster av en mer internationell karaktär. Konsumenter i Sverige kan idag efterfråga varor producerade för en inhemsk marknad i ett annat land, vilket både skapar möjligheter och komplikationer för dagens företag. Fler företag tar sig, antingen stegvis eller som så kallade born globals, ut på den internationella marknaden (Madsen & Servais, 1997). När ett företag har etablerat sig i flera olika länder måste hänsyn tas till att verksamheten nu befinner sig i olika ekonomiska, sociala, kulturella och politiska miljöer samtidigt.
Det finns en pågående diskussion rörande hur ett företag bör hantera en situation med verksamhet i olika länder. Frågan är huruvida behovet av att differentiera sig mellan olika dotterbolag existerar eller om ett mer generellt tillvägagångssätt är att föredra? (Mehta, Dubinsky & Anderson. 2003.) Faktum är att ett multinationellt företag (härefter kallat MNF) är verksamt över landsgränser och det innebär att de till viss del måste bemöta och hantera de kulturella skillnader som existerar. Företag blir påverkade av de miljöer de verkar i och Dicken (2011 s.125) går till och med så långt som att hävda att ett MNF oundvikligen anammar vissa delar av de kulturer det är verksamt inom.
Att vara verksam på denna globala marknad är viktigt för svenska företag bland annat för att den inhemska marknaden är liten. Det är inte längre endast de större svenska företagen som tar sig utanför Sveriges gränser, även små- och medelstora företag (SMF) blir allt mer internationaliserade. (Tillväxtverket, 2011, s.6 & s.15.) SMF utgör idag 99,9% av företagen i Sverige och är således en viktig del av den svenska företagsvärlden (ibid. s.39). Vidare driver en fjärdedel av dessa någon form av internationell verksamhet (ibid. s.87).
Ett av dessa svenska SMF är Aromatic AB (hädanefter benämnt Aromatic), som tillverkar och
säljer tillbehör för bakning så som bland annat mjöl, bakpulver och dylikt. Huvudkontoret är
beläget strax utanför Stockholm och där finns även produktionsfabriken. Aromatic har utöver
sina svenska enheter även åtta dotterbolag i Tyskland, Polen, Schweiz, Storbritannien, USA,
Turkiet, Spanien och Portugal. (Aromatic, 2012.)
4
1.2 PROBLEMFORMULERI NGEtt MNF verkar i en komplex miljö bestående av olika kulturer som i sig kan resultera i olika normer, värderingar, förväntningar och rutiner inom företaget. Att kunna hantera detta är viktigt för dessa företag. Risken är annars stor att ett väl fungerande företag på hemmamarknaden inte klarar av att utvecklas till ett framgångsrikt MNF. Problem kan lätt uppstå när individer som har vuxit upp i en viss kultur måste interagera med individer från en annan kultur, miljö eller grupp. Exemeplvis kan missförstånd uppkomma när en aktör utifrån sina egna värderingar får en oväntad respons från sin motpart (Fink, Neyer & Kölling, 2006/2007).
Ett exempel på detta var när den amerikanska detaljhandelskedjan, Wal-Mart, expanderade till Tyskland 1996 (se exempelvis Taras, Steel & Kirkman, 2011, s.189; Schultz, 2006). Efter en framgångsrik utveckling i USA, mötte företaget oväntade motgångar vid inträdet på den tyska marknaden. Kulturella skillnader kan i efterhand ses som en av anledningarna till Wal-Marts misslyckande. Bland annat tillsattes utländska ledare, främst amerikaner, i de tyska affärerna.
Vilket resulterade i att tyska ledare lämnade företaget och viktig kompetens och lokal kunskap försvann. När sedan de tyska kunderna inte relaterade till det amerikanska handelskonceptet och resultatsiffrorna sjönk fanns ingen kompetens om den tyska kulturen i ledningen som kunde rädda situationen. Detta ledde i slutändan till Wal-Marts utträde från den tyska marknaden. Harald Schultz, konstaterar följande i en artikel kring Wal-Marts misslyckande;
”Ledningens misstag var att försöka implementera en framgångsrik amerikansk företagsstrategi i Tyskland utan att ta hänsyn till den lokala kulturen.”
Harald Schultz, 2006, chefsredaktör på Handelsblatt Som ovanstående exempel visar kan det vara problematiskt att hantera kulturskillnader. Det finns givetvis olika infallsvinklar på problemet. I den här uppsatsen intresserar vi oss särskilt för hur kulturella skillnader påverkar styrningen mellan ett huvudkontor och dess dotterbolag i andra länder.
1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING
Syftet med denna uppsats är att studera en del av den komplexa miljö MNF är verksamma
inom. Som tidigare nämnt finns det ett flertal faktorer som påverkar MNFs styrning av sina
dotterbolag, fokus i denna studie är på nationella kulturskillnader och hur de påverkar
5
samverkan mellan de olika enheterna inom ett MNF. Studien syftar således till att ge en ökad förståelse för på vilket sätt nationella kulturskillnader kan påverka styrningen i MNF. Genom att studera ett specifikt fall, här företaget Aromatic och dess dotterbolag i USA, Tyskland och Polen, hoppas vi kunna se hur ett svenskt MNF hanterat den påverkan som dessa skillnader innehar på styrning.
Frågeställning
På vilket sätt har de nationella kulturskillnaderna påverkat Aromatics styrning mellan det svenska huvudkontoret och dotterbolagen i Tyskland, Polen och USA?
2.TEORETISK UTGÅNGSPUNKT
2.1 VAD INNEBÄR KUL TUR?
Kultur kan ses utifrån olika perspektiv. Sojka & Tansuhaj (1995, s.469) definierar kultur som en dynamisk samling av socialt anskaffade beteendemönster och betydelsefulla aspekter vanliga hos medlemmar i ett visst samhälle eller grupp, inklusive huvudelementen: språk, artefakter och värdesystem. För att operationalisera begreppet kultur används ofta, enligt författarna, dessa tre aspekter; språket, materiella artefakter samt värdesystem. Fokus kommer här vara på den tredje aspekten, värdesystem. Med värdesystem menas värderingar och egenskaper hos människor. Detta operationaliseras främst genom Hofstedes dimensioner, men även av Erez och Gatis flerdimensionell modell. Även Hofstede (1993, s. 89) definierar begreppet på ett liknande, men mer generellt, sätt; kultur är en kollektiv programmering av tankesätt som skiljer en grupp eller kategori av människor från en annan, exempelvis människor i olika länder.
2.2 TEORETISKT RAMVE RK
2.2.1 Relationen mellan huvudkontor och dotterbolag
Många studier har berört frågan huruvida huvudkontoret i ett MNF både kan, men även bör,
agera mot sina dotterbolag. Adler och Gundersen (2008) påpekar vikten av att ta hänsyn till
de olika nationella kulturer ett företag är verksamt inom för att på bästa sätt kunna styra sina
enheter. En ledare måste kunna se vilka skillnader som existerar och kunna använda dem till
sin fördel (ibid. s.65). De betonar även vikten för ett MNF att anpassa sina produkter och
strategier till de lokala kulturer de är verksamma inom (ibid. s. 127). Utöver det, menar
6
författarna, finns det forskare som anser att ett företag som är verksamt i olika kulturer även behöver anpassa sina styrningsmetoder. Bland annat Hofstede har fastställt att det existerar olika värderingar och förväntningar hos anställda och chefer beroende på vilket land de kommer ifrån, kategoriserat utifrån hans dimensioner. (För förklaring av dimensionerna se nästa rubrik). Kulturen förklarar mer av skillnaderna än exempelvis ålder, kön och position inom företaget, enligt honom. (Miroshnik, 2002, s. 534.) Hofstede menar att vissa kulturer ser sina chefer som beslutsamma experter, medan andra förväntar sig att chefen är en delaktig problemlösare (Adler & Gundersen, 2008, s.169). Ett MNF måste således hantera de olika behov deras dotterbolag har, baserat på kulturella skillnader, vad gäller styrningen inom företaget.
Även forskare som Taras, Steel & Kirkman (2011) påpekar att det existerar olika behov vad gäller ledarskapsstilar och styrningssätt som grundar sig i nationella kulturskillnader. För ett MNF är det viktigt att förstå hur kulturella skillnader påverkar arbetsplatsen och vilka behov de anställda har. De påpekar att när ett företag har dotterbolag i andra länder måste hänsyn tas till att de olika delarna bör anpassas efter lokala kulturella värderingar. Detta speciellt rörande hierarkin i företaget, rollerna cheferna har och deras förhållande till sina anställda och hur beslut fattas. (ibid. s. 194.) Även Miroshnik (2002, s. 524) påpekar att olika kulturella miljöer kräver olika typer av styrningsvarianter. Här påpekas att bara för att en strategi eller en viss struktur fungerar i en viss kultur behöver det inte fungera i en annan.
2.2.2 Hofstedes dimensioner
Hofstede har, efter att undersökt kulturella skillnader inom företaget IBM i 72 länder, funnit att den kulturella aspekten som bottnar i nationella värderingar påverkar människor och hur de samarbetar med varandra. Genom arbetet kom han fram till följande fem dimensioner som hjälper till att förklara svårigheter som kan uppstå när människor med olika kulturella bakgrunder ska samarbeta. (Hofstede, 2001.)
Maktdistans
Maktdistans är en dimension som refererar till de hierarkiska skillnaderna mellan människor i
ett samhälle, hur dessa skillnader uppfattas i de sociala normerna men även den makt som en
person i en maktposition besitter. I ett land med låg maktdistans ses människor som
likvärdiga. I ett företag innebär det exempelvis att det inte är lika viktigt att uttryckligen visa
på titel- och maktskillnader mellan de olika befattningarna inom företaget. Till skillnad från
7
hög maktdistans där det existerar en tydligare respekt för auktoriteter. Andra vanliga drag inom maktdistans är att anställda ogärna ifrågasätter chefens beslut. (Hofstede, 2001, s. 98.) Anställda i en kultur influerad av hög maktdistans efterfrågar en högre grad av respekt för äldre gruppmedlemmar, det är de som ska ha belöningar och mest ansvar. I kombination med den kollektivistiska och maskulina kulturen föredras ofta en top-down styrning av anställda.
(Taras et al., 2011, s. 192) Individualism eller kollektivism
Typiska drag i individualistiska nationer är att värdesätta individuella framgångar, det är ovanligt att sätta gruppens bästa först och en person förväntas prioritera karriären och företaget framför familjen. Människor förväntas även konstant dömas efter sina egna prestationer och kunskaper, till skillnad från ett samhälle med låg individualism där företag hellre anställer människor från släkt och bekantskap istället för en mer kvalificerad utomstående person. I ett samhälle med hög individualism förväntas belöningar ges individuellt, inte kollektivt. (Hofstede, 2001, s. 244 - 245.) I en individualistisk kultur föredrar anställda en mer delaktig chef medan de i en kollektivistisk kultur vill ha en direkt och karismatisk ledare. De sistnämnda ser det inte heller som problematiskt att ta hjälp av en tredje part vid problemlösning. (Taras et al. 2011 s.192.) Skillnader syns också i att anställda särar på anledningar till löneförhöjningar samt avskedande av anställda. (Adler & Gundersen, 2008, s.52.)
Maskulinitet eller femininitet
I ett maskulint samhälle har arbetet en central roll i livet, i det feminina samhället respekteras istället familjelivet i högre grad. Arbetslivet och samhället generellt sett är mer tävlings- och konkurrensinriktat i ett maskulint samhälle där framgång i mycket mäts genom vad personen ifråga har uppnått i karriären och stor vikt läggs vid hur mycket tid han/hon ägnar åt sitt arbete framför fritid och sin familj. Personer i arbetslivet i maskulina samhällen har även ofta tendenser att överdriva sina egna kvalifikationer. Grupper i feminina samhällen har en benägenhet att ofta vilja lösa konflikter genom förhandlingar och därigenom skapa konsensus.
(Hofstede, 2001, s. 318.) Anställda i en maskulin kultur föredrar direkt och öppen
kommunikation medan anställda från en feminin kultur föredrar indirekt kommunikation och
ödmjukhet. (Taras et al., 2011, s. 192.)
8 Osäkerhetsundvikande
Osäkerhetsundvikande syftar till hur strukturerat samhället är för att kunna handskas med problem som syftar till okunskapen kring framtida situationer. Höga resultat inom denna dimension innebär att mycket i samhället och näringslivet är reglerat. Det krävs även av personer i chefspositioner att de ska förmedla direkta och exakta instruktioner till sina anställda. Personer från dessa samhällen tenderar ofta att vara lojala mot organisationen och stanna inom företaget länge. På arbetsplatsen existerar ofta även en mer hierarkisk organisering för att chefer ska kunna ingripa vid behov och för att kontrollera arbetet. Detta innebär att det så långt som möjligt undviks att underställda ska ha två likställda chefer direkt över sig för att minska risken för förvirring. (Hofstede, 2001, s.169-170.)
Långtidsorientering
Generellt sett har de flesta västländer en kortsiktig orientering medan asiatiska länder oftast ses som långsiktigt orienterade. Inom näringslivet kan detta åskådliggöras i form av att länder med kortsiktig orientering inte lägger vikt vid att bilda en relation företag emellan utan är mer intresserade av att avsluta en affär. (Hofstede, 2001, s.366.) Skillnaden i tidsaspekt nämns även utav Hall som påpekar det mer stressade synsätt som finns i Nordamerika men även i norra Europa (House, Hanges, Javidan, Dorfman och Gupta, 2004, s.289).
2.2.2.1 Vidare forskning kring Hofstedes teorier
Hofstedes (2001) kulturella dimensioner har använts för att studera dotterbolag i olika länder.
Erramilli (1996) drar slutsatsen att nationaliteten spelar en stor roll när det gäller ägarstrukturer mot dotterbolagen. Företag som kommer från en kultur med ett högt maktavstånd och en hög osäkerhetsundvikande attityd har exempelvis en tendens att skapa helägda dotterbolag i andra länder. Detta har visat sig vara särskilt viktigt för mindre MNF.
Fink, et al (2006/2007) håller fast vid vikten av de olika kulturella dimensionerna men lägger
genom sin forskning till både kulturella standards samt personliga egenskaper. De menar att
det är relationen dem emellan som är viktig för att förstå interkulturellt samarbete. De
kulturella standarderna är mer specifika än dimensionerna och pekar på ett tankesätt och
beteende som i en viss kultur anses vara normalt och obligatoriskt av majoriteten av
individerna. Med personliga egenskaper menar de att det finns vissa människor som lättare
hanterar kulturella skillnader och möten över gränser och att det underlättar effektiviteten
rörande interkulturellt samarbete. Sammanfattningsvis hävdar de att forskare och ledare i
internationella organisationer som är verksamma i olika kulturer bör öka sin medvetenhet om
9
korrelationen mellan kulturella dimensioner, kulturella standards samt personliga egenskaper.
Detta för att på ett lönsamt sätt kunna förstå och hantera hur de själva beter sig i situationer påverkade av olika kulturer, samt även hur andra individer reagerar i dessa situationer.
Sammanfattningsvis baseras en stor del av kulturella undersökningar på Hofstedes dimensioner men med tillägget att ytterligare mer dynamiska dimensioner bör tas i beaktande vid dessa typer av studier.
2.2.2.2 Styrning av dotterbolag i förhållande till Hofstedes dimensioner
Flertalet forskare har konstaterat att Hofstedes dimensioner beskriver förväntningar mellan ledning och arbetare (se exempelvis Miroshnik, 2002, s.534; Adler, 2008, s.51). Utifrån detta är det rimligt att anta att huvudkontoret i ett land med egna värden på en eller flera av hans dimensioner har förväntningar på anställda och dotterbolag i ett annat land med andra värden på Hofstedes dimensioner som inte stämmer överens med de anställdas förväntningar och tvärtom. Vår studie har ambitionen att försöka undersöka om (och i så fall hur) dessa skillnader i förväntningar, härlett ur Hofstedes dimensioner, påverkar styrningen av dotterbolagen.
2.2.2.3 Hofstedes dimensioner i relation till Aromatic
För att knyta an Hofstedes dimensioner till Aromatic kommer följande avsnitt att fokusera på en jämförande studie mellan huvudkontoret och de, i denna studie, berörda dotterbolagen i Aromatic: Polen, Tyskland och USA. De olika dimensionerna mäts på en skala mellan 0 till 100, där 100 är den högsta variabeln (Changing Minds, 2012).
Som syns i figuren nedan, har länderna Polen, Tyskland och USA relativt lika resultat i Hofstedes fem dimensioner (se figur 2.1), speciellt inom maskulinitet och korttidsorientering.
Polen skiljer sig dock en del mot de andra två inom dimensionerna maktdistans och osäkerhetsundvikande. USA har även ett högre resultat än de övriga två inom maskulinitet.
Vid studerandet av Hofstedes dimensioner applicerat på det svenska samhället syns den
påtagligaste skillnaden i att Sverige är ett feminint samhälle, till skillnad från de övriga tre
länderna som alla är mer maskulina. Fokus kommer således, i denna uppsats, att vara på
dimensionerna: maktdistans, individualitet, maskulinitet eller femininitet och
osäkerhetsundvikande. Eftersom samtliga länder är jämbördiga i dimensionen
långtidsorientering har den valts att uteslutas ur undersökningen.
10
FIGUR 2.1. Hofstedes dimensioner applicerat på de berörda länderna för Aromatic
Källa: Egengjord tabell baserad på information från: Hofstede, 2012
2.2.3 Kultur i en flerdimensionell modell
Kultur är ett begrepp som är svårt att se på från enbart ett perspektiv. Erez och Gati (2004) presenterar följande modell, se figur 2.2.
I denna modell illustreras hur de olika ”kultur- lagren”, som påverkar människan, verkar tillsammans i ett dynamiskt samspel. Det ska dock påpekas att samtliga av dessa olika lager inte är lika lätta att påverka för en utomstående person. Den inre cirkeln formas under vår uppväxt, detta lager innehåller alltså våra värderingar och moraliska åsikter. Denna form av värderingar är bland annat antaganden
som vi gör omedvetet och som vi inte märker att vi har förrän vi utsätts för en motsatt värdering som vi reagerar på. Däremot är de yttre lagren mer lättpåverkade och anpassar sig efter den situation som personen ifråga för närvarande befinner sig i. Erez och Gati (2004) menar att de olika lagrens skillnader i möjlighet till anpassning är något som ofta inte benämnts i forskning av exempelvis Hofstede, utan istället har den nationella kulturen setts som något statiskt och bestämt.
FIGUR 2.2. Kultur i en flerdimensionell modell
Källa: Erez & Gati, 2004
11 2.2.4 Reflektioner kring teorier
Samtliga teorier har kritiserats på olika sätt. Hofstedes dimensioner är etablerade men togs fram efter forskning inom enbart ett företag, något som flera forskare kritiserat eftersom det finns en risk att organisationskulturen har haft en påverkan på resultaten. (Hofstede, 2001, s.73.) Resultaten inom dimensionerna är också generella och kan inte ses på individnivå (ibid.
s.25). Ytterligare en faktor som inte får bli bortglömd är att det kan vara svårt att se Hofstedes dimensioner som självständiga, ofta influerar de varandra, personer som bor i en kultur med hög maskulinitet kan agera olika i olika situationer beroende på graden av exempelvis osäkerhetsundvikande (ibid. s. 29).
Viktigt att ha i åtanke är även att trots att det existerar en vilja att människor inom samma organisation ska ha samma tankesätt för att nå företagets målsättning är det inte alltid fallet.
Istället styrs människor av ett eget intresse, Erez och Gatis modell tyder på detta genom att gruppkulturen (inom dotterbolaget) går djupare än organisationskulturen.
2.3 SLUTSATS TEORI
2.3.1 Sammanfattning
Som tidigare forskning har fastställt bör ett MNF se till de problematiska aspekter som kan uppkomma i och med att företaget har dotterbolag i olika länder med olika kulturer. Detta ses exempelvis på Hofstedes resonemang att anställda och chefer har värderingar och förväntningar utifrån de olika dimensionerna och gör det rimligt att anta att dessa värderingar skiljer sig åt inom ett MNF med huvudkontor i ett land och dotterbolag i andra länder. Denna studie kommer att grundas på de två kulturteorierna som nämnts ovan, men den främsta byggstenen i arbetet är Hofstedes dimensioner. Genom att applicera Hofstedes dimensioner på de berörda länderna inom Aromatic syns det att enligt den forskningen finns det kulturella skillnader länderna emellan. Erez och Gatis forskning visar dock på att det finns en mer dynamisk relation mellan de kulturella dimensionerna som bör tas i beaktning.
Studien inriktas på hur styrningen är tillämpad med avseende till hur de olika nationella
kulturerna ter sig och samspelar i ett företag. För att åskådliggöra de kulturella skillnaderna
inom Aromatic används därför Hofstedes dimensioner medan Erez och Gatis modell används
för att illustrera den dynamiska arbetsmiljön runt Aromatic. Främst används modellen för att
relatera det som kommer fram i intervjuerna till den dynamiska situation företaget befinner
sig i.
12
Figur 2.3 är egengjord och har sammanställts för att tydliggöra sambandet mellan de olika teorierna och relationen inom ett MNF; mellan huvudkontor och dotterbolag i andra länder.
De blå rutorna representerar de olika enheterna och den styrning och lokala kultur som de innehar. Linjerna binder samman dessa enheter inom företaget i en hierarkisk ordning där huvudkontoret är högst upp medan de olika dotterbolagen är jämställda under. Emellan huvudkontoret i Sverige och de respektive dotterbolagen ligger en kulturell ridå, se den röda rutan, som påverkar arbetet mellan de olika enheterna. Denna ridå synliggörs både genom medvetna och omedvetna handlingar där bland annat Hofstedes dimensioner samt Erez och Gatis flerdimensionella modell kan placeras.
3.METOD
3.1 VAL AV METOD
3.1.1 Metodstrategi
Studien har genomförts efter ett abduktivt upplägg för att kunna applicera teoridelen in i ett verkligt sammanhang. Eftersom stora delar av teorin ses från Hofstedes studier och dessa har baserats på ett större företag än det som undersökts i denna studie, har vi valt en abduktiv design framför en deduktiv med avseende att inte bli för låsta vid en teoriansats utan istället kunna vara flexibla för vad som återspeglas i företaget. (Dias de Figueiredo & Rupino da Cunha, 2007.) Efter att intervjun med den svenska VDn hade genomförts bearbetades materialet och intervjufrågorna omarbetades, inför mötet med dotterbolagscheferna, efter den information som den första intervjun gett oss. Anledningen till att vi tillät information från
FIGUR 2.3. Sammanfattande illustration över teorierna
Källa: Grundad på tidigare nämnda teorier, 2012
13
den första intervjun att avspeglas i de övriga intervjuerna var för att kunna få ut så mycket som möjligt av intervjuerna med dotterbolagscheferna. Alltså är intervjuguiderna till dotterbolagscheferna inte enbart baserade på teorin, frågorna har även färgats av informationen som framkom i intervjun med den svenske VDn.
Intervjufrågorna har formulerats efter en semistrukturerad modell. Frågorna är alltså öppna och utformade med en förhoppning att kunna få en diskussion mellan de inblandade personerna. Respondenten ges då även en möjlighet att lägga till information under intervjuns skeende vilket ökar chansen att få med så mycket data som möjligt. Varje fråga har även en kort lista med uppföljningspunkter över de ämnen som ska behandlas i samband med intervjufrågan. Detta för att inte värdefull information ska bli otillräckligt behandlad. Samtliga intervjuer spelades in och transkriberades sedan direkt efter intervjutillfället. I de tre bilagorna går att finna de intervjuguider som använts för de olika intervjuerna.
Frågorna, är till stor del utformade med Hofstedes dimensioner som grund. Vi har medvetet valt att inte ställa några direkta frågor som helt kopplas till den flerdimensionella modellen.
Modellen kommer att ses i svaren från respondenterna och används inte för att utforma frågorna. Anledningen till detta är att vi hoppas kunna, indirekt, koppla svaren till denna modell, även om de ursprungligen är från frågor som behandlar de övriga ämnena. Att ställa en konkret fråga om hur respondenten ser på regionskillnader, nationella skillnader med mera är inte fruktsamt varför vi anser att ett lämpligare tillvägagångssätt är att basera frågorna på Hofstedes dimensioner och sedan ur svaren utläsa hur de flerdimensionella lagrena influerar företaget.
3.1.2 Primärdata
Primärdata kommer från semistrukturerade intervjuer, utvalda personer inom företaget
Aromatic har intervjuats angående de kulturella skillnader som finns mellan de olika berörda
dotterbolagen och huvudkontoret. Vi är medvetna om att detta kan ge en vriden inblick i
Aromatics arbete. Av denna anledning har vi valt dotterbolag med en skiftande kultur, baserat
på Hofstede, både i jämförelse med varandra men också i jämförelse med huvudkontoret i
Sverige. Polen och Tyskland är de dotterbolag som har varit etablerade längst och har flest
anställda, alltså har de potentialen att kunna ge en bredare och mer rättvisande bild än övriga
nyetablerade dotterbolag. Kontoret i USA är det senast etablerade, år 2000 (Exportrådet,
2012), men i och med att det agerar på en marknad som skiljer sig från övriga på grund av att
14
det är utanför Europa anser vi det som en intressant aspekt för uppsatsen, som ger möjligheten att bredda bilden av Aromatic.
3.1.3 Val av företag
Val av företag gjordes på basis av företagets storlek och internationella aspekter, samt företagets vilja att hjälpa till. Ett lämpligt val var ett företag som hade sitt huvudkontor i Sverige och dotterbolag i utlandet. Tidsbegränsningen gjorde att vi ville arbeta med ett företag som inte var alltför stort, detta trots att det skulle vara ett väletablerat och internationellt företag. Vår argumentering för detta val grundar sig i att ett större företag innebär fler faktorer såsom ökad komplexitet, både inom företaget och utanför. Ett större företag kan exempelvis vara en större maktfaktor i samhället medan ett mindre företag i högre grad måste vara anpassningsbart efter omgivningen. Det påverkar arbetssättet och även det internationella styrsättet. Eftersom vi främst vill se till de kulturella aspekterna väljer vi ett mindre företag där vi, förhoppningsvis, lättare kan se hur de nationella kulturskillnaderna påverkar styrningen i företaget. Även det faktum att de flesta liknande studier har utförts med större företag som undersökningsobjekt gör det intressant att utföra en studie på ett mindre MNF.
3.1.4 Val av respondenter
De personer som har intervjuats har valts på grund av deras hierarkiska ställning i företaget men även på basis av hur mycket kommunikation de har med dotterbolag respektive huvudkontor. Respondenterna i dotterbolagen behövde därmed kunskap både om hur huvudkontoret vill att arbetet ska fungera för att bäst nå målen, men även hur de själva arbetar för att bäst uppnå dessa uppsatta mål.
På huvudkontoret i Stockholm har Aromatics VD intervjuats under en timme. Motivet till detta val är för att han är den person som är mest insatt i arbetet mellan de olika dotterbolagen och huvudkontoret. En intervju med honom har gett en inblick i hur huvudkontoret arbetar för att kunna styra dotterbolagen mot ett gemensamt mål och kunna hantera de kulturella skillnaderna som påverkar styrningen.
Respondenterna på de olika dotterbolagen har valts ut efter den person som har mest kontakt med det svenska kontoret, men även de övriga dotterbolagen. Samtliga tre dotterbolag representeras av sina respektive chefer och de intervjuades i cirka 45 minuter/person.
Dotterbolagscheferna intervjuades under enskilda samtal i Stockholm under företagets årliga
möte. Värt att notera är att dessa delvis har blivit utvalda av den svenska VDn efter en
förfrågan från vår sida. De olika respondenterna var också informerade innan intervjuerna och
15
förberedda kring uppsatsens ämne. Vi är medvetna om den möjliga problematik som innefattas av att den svenska VDn har varit med och valt, samt informerat, respondenterna på dotterbolagen då detta kan vinkla bilden av kultur inom företaget. Det är en aspekt som vi genomgående försökt att ha i åtanke under arbetsprocessens gång för att det så lite som möjligt ska påverka de analytiska resultaten. .
3.2 METODDISKUSSION
Fördelen med att använda intervjuer istället för exempelvis enkäter är att vi kan ställa öppna frågor och följa upp intressanta synpunkter från respondenten med följdfrågor. Genom att tala med företaget och inte endast skicka ut enkäter är förhoppningarna att få en djupare förståelse för vilka kulturella skillnader som har påverkat styrningen.
Problematiken med att använda intervjuer som metod är bland annat intervjuareffekten, vilket innebär att den som intervjuar kan påverka respondenten under intervjun (Esaiasson, Gilljam, Oscarsson & Wängnerud 2010). Genom att ha öppna frågor där respondenten själv får berätta om hur relationen och strukturen ser ut anser vi att frågorna inte blir ledande. På grund av att vi på förhand inte hade insikt om vad detta företag har upplevt i relationen med sina dotterbolag, var även därför ett öppet förhållningssätt och en öppen intervjuguide ett måste.
Vi har inte heller någon anledning att tro att vi som intervjuare har påverkat respondenternas svar. Det faktum att samtliga respondenter, bortsett från den amerikanska chefen, inte talar sitt modersmål är dock något som bör beaktas. Det kan vara svårt att skapa förtroende och förstå nyanser i samtalet när parterna inte talar samma språk. Genom att en av intervjuerna utfördes på svenska anser vi att grunden för arbetet inte påverkas av språkliga svårigheter, men läsaren bör vara medveten om att språkliga skillnader har existerat i vissa av intervjuerna.
En ytterligare faktor att ta med i diskussionen rörande huruvida vi påverkat intervjuresultaten är att vi är två unga kvinnliga studenter som intervjuar äldre män i chefspositioner. Under intervjuerna fick vi dock inga intryck av att det var något som påverkade responenternas svar, men detta är en faktor som undermedvetet kan ha influerat svaren.
Ytterligare en risk finns också rörande respondenternas vilja till att ge sanningsenliga svar. En
respondent kan ha svårt att diskutera problem inom företaget. Denna uppsats försöker
emellertid utreda hur det är att vara verksam över kulturella gränser och fokuserar således inte
på företaget i sig. Därav hoppas vi att respondenterna inte ska känna att det är de som står i
fokus utan snarare miljön runt omkring dem vilket borde resultera i en större villighet att
16
diskutera problematiken kring kultur och MNF. Det är därför också viktigt med öppna frågor, där respondenterna inte känner sig personligt ansvariga eller utsatta. Vårt intryck från intervjuerna är att respondenterna har varit öppna och villiga att diskutera och utveckla sina svar på samtliga frågor. Vi har inte funnit någon anledning att misstro respondenternas ärlighet eller uppriktighet.
Ännu en svårighet som vi har tagit hänsyn till i möjligaste mån är att vi enbart haft en person från varje kultur som representant. Vår förhoppning är att komma runt delar av detta problem genom att vi använt oss av personer i chefspositioner. Samtliga tre respondenter från de utvalda dotterbolagen har arbetet i företaget en längre tid och har övrig arbetslivserfarenhet både nationell och internationell. Den respondent som skiljer sig från detta är den tyska dotterbolagschefen som inte arbetat i internationella förhållanden innan tiden inom Aromatic.
Han har däremot arbetat länge inom Aromatic och har därigenom haft möjlighet att erhålla erfarenhet och kunskap kring ett internationellt arbetssätt. Genom att alla respondenter har så pass höga positioner inom organisationen har de möjlighet att kunna få en bättre överblick, inte enbart över sin egen enhet inom företaget, utan även de andra enheternas olika arbetssätt vilket kan skapa en bättre inblick i vilken påverkan kultur har och hur den kan yttra sig
Genom denna fallstudie kommer inte någon generell slutsats rörande kulturella skillnader och dess påverkan på MNF att kunna fastställas. Det är inte heller syftet med uppsatsen. Vad vi ämnar tillföra är en djupare förståelse och genom ett praktiskt exempel visa på hur kulturella skillnader kan påverka styrningen inom ett MNF.
4.REDOVISNING AV INTERVJUERNA
Aromatic bildades 1936 i Sverige som en familjeägd firma. Förutom de åtta dotterbolagen finns Aromatic även representerat i ett flertal länder genom agenter, exempelvis i Iran.
(Aromatic, 2012.)
4.1 DEN SVENSKA VDN
Mats Persson är VD för Aromatic och arbetar huvudsakligen från huvudkontoret i Stockholm.
Han började arbeta som VD på bolaget för ungefär nio år sedan, innan dess arbetade han på
Akzo-Nobel. I sin position på Akzo-Nobel kom han även där i kontakt med kulturella
skillnader som kan återspeglas genom nationella värderingar.
17 4.1.1 Strukturen inom Aromatic
Mats Persson beskriver i intervjun hur de olika dotterbolagen har sina olika säljenheter. Dessa är i största allmänhet självständiga från huvudkontoret och får styra över sina egna beslut.
Resultatet meddelas sedan till huvudkontoret. Externa revisorer anställs som kontrollerar att allting sköts enligt de stadgar som är uppsatta. Mats Persson påpekar även att, trots att huvudkontoret har full möjlighet att kunna se in i resultaträkningar och liknande för alla dotterbolag, finns en skillnad mellan hur resultaträkningar ser ut och behandlas mellan olika länder. Det kan skapa en svårighet då det kan vara problematiskt att avläsa posterna. Därav skapas en större betydelse för förtroendet mellan de anställda och dotterbolagscheferna samt cheferna i Sverige. Mats Persson diskuterar även en alternativ lösning till att komma runt problemet, vilket kan vara att skicka ut anställda personer från det svenska kontoret. Att använda anställda från det svenska kontoret som kontrollpersoner på de olika dotterbolagen skulle kunna innebära en större kontroll på personalen inom dotterbolagen, eftersom ledningen kan välja att skicka ut personer vilka de har förtroende för efter de anställdas arbete på huvudkontoret i Stockholm. Han nämner dock att i och med att Aromatic är ett så pass litet företag är det inte så stor mening med att bedriva ett sådant system. Det skulle kosta mer än det genererade, speciellt när de än så länge inte haft några direkta problem mellan dotterbolagen och huvudkontoret.
De tre säljkontoren i Tyskland, Polen och USA varierar mycket i erfarenhet, storlek och
marknadsmöjligheter. Mats Persson beskriver bland annat hur Tyskland fanns med bland de
allra första medan USA startades upp under år 2000 och sedan dess har det varit tre olika
dotterbolagschefer inom det amerikanska dotterbolaget, inklusive den nuvarande. Något som
han ser som generellt för dotterbolagen, men även företaget som helhet, är att det är låg
personalomsättning, de allra flesta inom dotterbolagen är personer som har arbetet där ett
flertal år. Detta medför att de i mycket kan företagets arbetssätt, Mats Persson beskriver att
det är ett svenskt styrningssätt som genomsyrar organisationen. Dotterbolagen är fria att
arbeta som de vill inom sin enhet så länge de kan presentera resultaten, men styrningen
mellan dotterbolagen och huvudkontoret har en svensk prägel. Detta innebär att exempelvis
beslut och liknande inte fattas förrän efter förhandlingar så att det fastställs att alla är
medvetna om ändringar och dess konsekvenser. Mats Persson beskriver hur arbetssättet i
Sverige kan gestalta sig;
18
”Alltså vi diskuterar ju väldigt mycket så vi har ju väldigt mycket konsensus i Sverige. Så det kan ju vissa tycka att det tar en jädra tid att komma till beslut. Men det är ju bara att förklara
vi måste göra det då.”
Detta styrningsalternativ kan av vissa nationaliteter uppfattas som slöseri med tid och även tveksamhet i styrningsförmåga från chefens sida. Enligt honom är det faktorer som måste vägas in i situationen och kommas ihåg, att alla inte alltid har samma värderingar kring allting. Något som kan verka enkelt i teorin men som lätt blir bortglömt i praktiken.
4.1.2 Att arbeta i en internationell miljö
Ett sätt som Aromatic arbetar på för att överbrygga de kulturella skillnader som kan uppstå är inom anställningsprocessen. Vid anställningen av den senaste dotterbolagschefen för USA- kontoret berättar Mats Persson att något som han värdesatte var att personen ifråga inte fick vara för stereotypisk amerikansk. Han fortsätter att beskriva vikten av att en person i denna situation hade erfarenhet av europeisk kultur för att kunna passa in och på ett framgångsrikt sätt kunna arbeta i företaget.
”En av anledningarna till att vi väljer folk generellt är väl för att det känns som att det är rätt person, att de passar in i vår organisation på något sätt.”
Det var bland annat på grund av detta som den nuvarande dotterbolagschefen i USA, Kurt Kreuter, valdes ut eftersom han hade internationell erfarenhet från bland annat Europa. Efter detta lät företaget honom även resa omkring med övriga dotterbolagschefer i ett flertal andra länder för att lära sig hur arbetet inom Aromatic fungerar, men även för att lära känna de andra cheferna och lära sig mer om de kulturella skillnaderna som finns inom företaget.
Sammanfattningsvis är VDn på Aromatic en person som är medveten om de kulturella
skillnader som finns länderna emellan. Han vet av erfarenhet att amerikaner ofta tenderar att
måla upp en ljus bild av framtiden medan européer tenderar att vara mer återhållsamma, och
tyskar kan ofta ha en mer hierarkisk syn på hur en organisation bör styras. Detta är dock inte
något som gör att han behandlar personerna olika. Han som VD är svensk och bolaget styrs
efter ett svenskt styrsätt, det är de principerna som gäller på det stora hela.
19
4.2 TYSKLANDRalf Fischer började arbeta på Aromatic för 21 år sedan. I slutet av 1990-talet tog han över positionen som dotterbolagschef för Aromatics tyska enhet. Han är i grunden utbildad ingenjör men efter Berlinmurens fall 1989, ledde förändringar på den tyska arbetsmarknaden till att han bytte inriktning och började arbeta som säljare på Aromatic.
4.2.1 Strukturen i dotterbolaget samt relationen till huvudkontoret
I Aromatic Tyskland finns det sju anställda, exklusive chefen. Dessa sju innefattar två personer som arbetar på kontoret i Berlin och fem säljare. Säljarna har den tyska marknaden uppdelat mellan sig efter olika regioner där de har fullt ansvar. För att öka sammanhållningen inom kontoret har Ralf Fischer arbetat med att varje eller vartannat år anordna en gemensam resa för de anställda. Resan avser att öka motivationen hos de anställda, och även att ge en form av incitament till att arbeta för att förbättra resultaten från år till år.
Det tyska kontoret arbetar efter instruktioner och direktiv som är uppsatta från det svenska huvudkontoret. Ralf Fischer poängterar dock att även om det är huvudkontoret som främst sätter upp de direkta målen så är dotterbolaget fritt att kunna styra över sitt egna arbetssätt och sin struktur.
“Vi arbetar väldigt självständigt måste jag säga, det är verkligen en fördel att vi kan skapa vår egna verksamhet.”
Huvudkontoret är ofta även lyhört för hur produkter fungerar olika på olika marknader, samt hur väl det tyska kontoret har möjlighet att kunna applicera huvudkontorets påbud.
4.2.2 Att arbeta i en internationell miljö
En tydlig skillnad som Ralf Fischer har märkt av mellan de olika styrningssätten mellan Sverige och Tyskland är att i Sverige finns en stor benägenhet till att vilja diskutera och förhandla saker och ting mycket mer tills konsensus nås inom gruppen. Detta styrningssätt, berättar han, skiljer sig från det tyska. I Tyskland, speciellt bland den äldre generationen, finns en benägenhet att föredra ett mer direkt befallande arbetssätt med klara direktiv.
“I Tyskland, främst i ledarskapet, har vi en strikt syn. Vi har chefen, och chefen säger vad du måste göra och sedan gör du det.”
Ralf Fischer har ändå, genom åren, lärt sig att anpassa sig efter det svenska styrsättet som
Aromatic följer och har även lärt sig att uppskatta det. Han påpekar att ibland kan det ta
20
längre tid vilket kan vara aningen irriterande, liksom att han ofta möts av svaret att ”folk sitter upptagna i möten” när han ringer det svenska kontoret. Dock anser han att detta är ett litet pris att betala eftersom styrsättet ofta leder till smidigare arbetsförhållanden. På kontoret i Tyskland används även den svenska styrningsmodellen och en strävan efter att uppnå konsensus bland de anställda och att kunna föra en öppen dialog mellan alla för att nå resultaten existerar.
Något som dock skiljer sig mellan det svenska och det tyska kontoret är hur man tilltalar varandra. Ralf Fischer påpekar att på det tyska kontoret tilltalas han fortfarande som herr Fischer om han inte säger till att han vill tilltalas vid förnamn. I internationella sammanhang, med övriga dotterbolagschefer och huvudkontoret är det dock bara förnamnet som gäller.
Även om Aromatic Tyskland är självständiga så anser Ralf Fischer att de är en integrerad del av det svenska företaget Aromatic, ett multinationellt företag. Just den flerfaldiga kulturen som finns inom företaget är något som han anser vara en fördel för företaget och till en stor hjälp. Självklart finns det tillfällen då det kan vara lite svårare som exempelvis när personalen inte alltid talar samma språk. Dock är merparten av de ledande cheferna på dotterbolagen engelskspråkig vilket gör att de olika dotterbolagen har möjlighet att kommunicera med varandra. Ralf Fischer poängterar även vikten av kommunikation och att saker och ting diskuteras, vilket han anser viktigt för att kunna samarbeta och undvika missförstånd.
4.3 POLEN
Jerzy Machowski är chef på det polska dotterbolaget. Han har arbetat för Aromatic i 14 år och är idag 46 år gammal. Han är född i Polen och bor nu i Warszawa men har även bott i Storbritannien i tre år, där han både arbetade och studerade engelska.
4.3.1 Strukturen i dotterbolaget samt relationen till huvudkontoret
Det polska dotterbolaget startades år 1994 och består idag av sex anställda, inklusive Jerzy Machowski. Innan han blev dotterbolagschef var han säljledare, han poängterar dock att det är ett litet företag där titeln inte fullt ut visar på vilket ansvar en person har.
Han säger att det är han som är lagligt ansvarig för allting i dotterbolaget men påpekar också
att atmosfären är konsultativ och där viktiga punkter diskuteras och godkänns av
huvudkontoret. Han känner inte att han kontaktar huvudkontoret ofta och menar att hur
frekvent och på vilket sätt kontakten sker är beroende av ens förhållande med chefen. Om det
är rätt person har man mer kontakt om inte, mer sporadiskt och oftare via email. Jerzy
21
Machowski besöker det svenska huvudkontoret en till tre gånger per år och anser att den svenska VDn lika ofta är i Polen. För att rapportera sina resultat används flera olika varianter;
allt från vecko- till månadsrapporter. Han säger ogärna nej till förslag från det svenska huvudkontoret, utan anser att dotterbolaget alltid kan testa på olika strategier och produkter och sen om det visar sig inte fungera då kan han med konkreta fakta komma till huvudkontoret för att förklara varför.
När det kommer till att motivera sina anställda menar han att det finns någon form av bonussystem inom det polska dotterbolaget. Men för honom är det viktigt att inte överanvända bonusar så att de anställda blir vana vid det och snarare förväntar sig det än ser det som en belöning.
4.3.2 Att arbeta i en internationell miljö
När det kommer till ledarskapsstilar anser han att det polska styrsättet ligger någonstans emellan det tyska och det svenska med en tyngd åt det tyska hållet. Det är lite mer formellt än informellt i Polen, anser han. Dokumentationsmässigt anser han att dotterbolaget är ett polskt företag men menar också att influenserna från den svenska kulturen är genomgående. Enligt honom syns det bland annat i atmosfären i företaget:
”Atmosfären i företaget, just nu, är mer riktad åt det svenska hållet än vad det var förut.”
Det existerar en sorts mjukare framtoning, trevligare där man bryr sig mer om människorna i organisationen. Han själv säger att han föredrar detta framför det gamla sättet, men påpekar också att för ”mjuka” regler och en för platt hierarki har en risk att bli omotiverande. Det är viktigt att hitta en balans, anser han.
Jerzy Machowski berättar att han och övriga kollegor anser att det svenska försäljningssättet överlag är mer avslappnat och inte lika bestämt medan de i Polen alltid är bestämda och effektiva. Detta försäljningssätt anser han även gäller den tid som spenderas på kontoret. Hans anställda arbetar relativt självständigt, men det är viktigt för honom att han är medveten om vad som sker på dotterbolaget. Det mesta diskuteras således med honom, även om de anställda är fria att fatta sina egna beslut.
När det kommer till tituleringar anser han att det var något som var viktigare förr, då det fanns
en större tyngd i att kallas för VD och liknande. Dock vill han inte bli kallad vid förnamn på
sitt kontor utan anser att en chef till viss del bör hålla en distans till sina anställda, för att
undvika att hamna i problematiska situationer. Han berättar att han hamnat i en situation där
22
en anställd överutnyttjade privilegiet att använda förnamn och efter det anser han att det är bättre att bli kallad vid efternamn. Han känner sig dock bekväm och vänligt inställd både mot sina anställda och sin chef och att han kallar den svenska VDn vid förnamn är inte något han själv har valt utan snarare något som han har blivit erbjuden;
”Det erbjöds till mig och jag tog det. Om jag var tvungen att kalla honom Herr Persson skulle jag göra det, det spelar ingen roll för mig.”
Han påpekar också att det är möjligt att ha en bättre relation till någon som kallas herr än någon som benämns vid förnamn, titeln behöver inte betyda något.
Vid uppkomna problem i dotterbolaget försöker Jerzy Machowski lösa det själv, utan att blanda in huvudkontoret om det inte är nödvändigt. Han poängterar dock att han inte utnyttjar sin position som ledare utan på ett öppet sätt lyssnar på de anställda och därefter ger sin syn på saken. Har han fel anser han inte att han har några problem att erkänna det och lyssna på de anställda.
4.4 USA
Kurt Kreuter är chef på det amerikanska dotterbolaget och har i dagsläget arbetat för Aromatic i tre år. Innan detta arbetade han inom företaget General Mills i 22 år samt andra mindre företag. Överlag har det handlat om arbete inom matindustrin och han är genom detta van vid att arbeta gentemot utländska marknader, både den europeiska men även den asiatiska och den australiensiska marknaden.
4.4.1 Strukturen inom dotterbolaget samt relationen till huvudkontoret
Det amerikanska dotterbolaget är endast 10 år gammalt och består av tre medarbetare, inklusive Kurt Kreuter. Han berättar att på grund av företagets ringa storlek är strategin inom dotterbolaget att samarbeta med andra företag och på så sätt öka på konkurrenskraften och medvetenheten. Dotterbolaget är inte tillräckligt lönsamt än, men han ser ljust på framtiden och på en positiv utveckling av verksamheten.
Kurt Kreuter anser att hans dotterbolag arbetar självständigt gentemot det svenska
huvudkontoret. Han berättar att de talar i telefon varje vecka men påpekar också att det
fysiska avståndet gör det svårt att ha någon närmare regelbunden kontakt. Att ledningen
förstår de nationella skillnader och förutsättningar som finns mellan de olika dotterbolagen är
något han har funnit tilltalande med företaget Aromatic. Han poängterar att det svenska
23
huvudkontoret inte försöker tvinga på det amerikanska dotterbolaget någon form av europeisk- eller svensk strategi;
”[…] inte försöker diktera någon form av europeisk eller svensk strategi in på den amerikanska marknaden, för det hade troligtvis misslyckats.”
Kurt Kreuter besöker det svenska huvudkontoret två till tre gånger per år och berättar att den svenska VDn besöker USA i samma utsträckning. Han har inte några problem med att be om hjälp från huvudkontoret, men anser samtidigt att det kan vara opraktiskt på grund av det fysiska avståndet dem emellan. Han har heller inte några problem med att låta sina anställda lösa sina egna problem. De arbetar självständigt och det finns inget behov av att det måste vara just han som löser uppkomna problem. Han berättar också att det för tillfället inte finns någon form av belönings- eller incitamentsystem på hans dotterbolag, utöver för honom personligen. Han anser dock att det är vanligt förekommande inom företagsvärlden och att det är något som troligtvis kommer att införas även för de anställda i framtiden.
4.4.2 Att arbeta i en internationell miljö
Kurt Kreuter anser att de har stora möjligheter att självständigt anpassa de europeiska produkterna och strategierna mot en mer amerikansk marknad. Inom Aromatic är det inte en top-down styrning när det gäller strategier. Detta är dock något som inte gäller för alla europeiska företag, utan han lägger betoning vid att det här handlar om Aromatic. Han anser att när man som amerikan arbetar inom ett europeiskt företag är det viktigt att vara medveten om hur styrningen ser ut. Kurt Kreuter berättar att detta var något han frågade om redan på anställningsintervjun;
”Det var faktiskt en av de första frågorna jag hade innan jag började på Aromatic, ni vet, jag behöver förstå om det skulle vara en distinkt ledare som hade kontroll, en typ av top-down
ledarskap eller skulle det vara mer samarbetsmässigt och mer flexibelt.”
Han berättar vidare att han känner många amerikaner som arbetar inom europeiska företag som blir frustrerade över hur ledarskapet ser ut inom dessa. Han poängterar dock att inom Aromatic existerar det en hög grad av förståelse och respekt för den kunskap de olika dotterbolagscheferna i de olika länderna besitter.
För Kurt Kreuter är det viktigt med en hög grad av självständighet, möjligheter att fatta beslut
och frihet att göra misstag. Huruvida detta är ett amerikanskt sätt att se på företagande går
dock inte att säga, anser han;
24
”För att vara ärlig, det finns människor som vill bli tillsagda vad de ska göra varje dag, många sådana människor i USA.”
Han påpekar att USA är ett stort land med många olika kulturer inbördes och tar som exempel hur det kan vara lättare att förstå en svensk som talar engelska än en amerikan från de södra staterna med en stark dialekt.
När det kommer till den amerikanska företagsstrukturen anser han att den har förändrats under åren. Tidigare föredrogs en platt hierarki men från och med 1990-talet förändrades det till att gå emot en mer top-down struktur med mer diktatoriska ledare. I och med en sämre ekonomi är det många ledare som inte vågar släppa på tyglarna för mycket, de är inte så personalinriktade längre.
I Aromatic är det däremot viktigt för företagsledningen att de anställda är nöjda och mår bra, vilket han tror inte skulle vara av lika stor vikt i ett amerikanskt företag där det generellt sett är mer resultatinriktat. Kurt Kreuter poängterar även att varken familj eller semester är något som anses vara av stor vikt i USA. Han nämner som exempel hur ledningen från det svenska huvudkontoret aldrig ringt hem till honom innan klockan åtta på morgonen, trots att det kan anses vara sent på arbetsdagen i Sverige, så skulle det troligtvis inte vara inom ett amerikanskt företag, enligt honom.
4.4.3 Kulturella skillnader mot de europeiska dotterbolagen
I början av sin karriär på Aromatic fick Kurt Kreuter möjlighet att besöka dotterbolagen i Tyskland och Polen och noterade då väsentliga skillnader i kundrelationer mellan de olika länderna. I Tyskland och Polen har en försäljare mer tid med sina kunder och kunderna är mer öppna gentemot innovationer från försäljarna. I USA måste förhandlingarna och presentationerna gå snabbare. Generellt sett ges inte så mycket tid med potentiella kunder där utan det gäller att vara fokuserade och snabbt förmedla vad som erbjuds kunden, anser han.
Det går således inte att överföra ett tyskt eller polskt säljsätt till den amerikanska marknaden enligt honom. Det europeiska sättet är mer konsultativt medan det amerikanska är mer strategiskt drivet och mindre konsultativt bemötande.
Han anser inte att USA-kontoret har mycket kontakt med de övriga dotterbolagen, de har
veckorapporter som de skickar till varandra men inte mycket utöver det. Han tror att ett
amerikanskt företag hade använt sig mer av koordinerade veckokonferenser samt fler
processer runt målsättningar och liknande som är ordnande per månad, mer strukturerat. Det
25
är dock inget han saknar, han gör det för sig själv men har inget behov av att andra kräver det av honom. Han anser inte heller att det existerar kulturella barriärer mellan de olika dotterbolagen men att det finns många skillnader, alltifrån språkliga till att något som är relevant och fungerar bra i Turkiet eller Iran kanske inte nödvändigtvis fungerar i USA.
Sammanfattningsvis anser han att det är riskabelt att generalisera för mycket, en anställds uppfattningar formas genom egna upplevelser. Överlag tycker han att svenska företag och svenskar genomsyras av ett konsensustänk där alla lyssnar på alla och samarbetar, vilket han föredrar. Nackdelen med detta är att det kan bli frustrerande om ett beslut aldrig fattas. Han väljer dock att se på det positiva med det svenska styrsättet trots att det kan innebära att saker och ting sker i en långsammare takt.
5.ANALYS
5.1 RELATIONEN MELLAN HUVUDKONTOR OCH DOTTER BOLAG
