Att Anpassa ledarskapsstil beroende på anställdas nationalitet

medarbetarna i organisationen får vara med och delta i besluten som tas och dem bryr sig om sina anställda då välmående för dem skapar effektivitet. Att vara lyhörd som ledare skapar även effektivitet enligt dessa ledare, detta kopplas till det Mahembe och Engelbrecht (2013) säger om hur effektiviteten skapas. Enligt dem ska en ledare vara lyhörd och medarbetarnas behov måste tillfredsställas först och främst, detta medför att dem skapar effektivitet för ledaren. Feldman (2017) menar att respekten för medarbetarna måste finnas för att skapa effektivitet för ledaren, detta anser även respondent 5, 6 samt 8 som jobbar på företag Y då dem fokuserar på att respektera dem anställda och inte sänka ner dem oavsett nationalitet eller kultur. Enligt dem presterar en medarbetare mer om den känner respekt av sin ledare. Gifford (2010) anser i sin undersökning att en ledare måste se dem anställda och detta anser även respondent 6 samt 9 på företag Y, dem ser sina medarbetare och tar hänsyn till deras svårigheter, många medarbetare har språksvårigheter och detta måste en ledare se och ha förståelse för.

Hofstede (2011) anser i sin teori om Tillfredsställelse mot återhållsamhet att vid hög

tillfredsställelse finns det mycket lagar och regler, människan känner sig fri att göra lite som den vill men regler och normer sätt för att inte personer ska gå över en viss gräns. Detta kopplas till den ledarstilen respondent 2 på företag X har, där respondenternas ledarstil består av frihet under ansvar, hen är en ledare som bryr sig om sina medarbetare men kan samtidigt vara hård och styra med hela handen, respondent 2 är alltså den demokratiska ledaren men kan även peka på handen om det behövs.

Respondent 5 samt 9 från företag Y anställer inte personer med mycket språksvårigheter, då dem inte vill anpassa sin ledarstil till dessa personer för att dem anser att det är ’’jobbigt’’ med medarbetare som inte förstår språket lika mycket som en svensktalande person gör då det inte funkar att skapa förtroende för dem, ifall dem inte förstår varandra. Detta motsvarar det Feldman (2017) skriver, att han anser att en ledare ska anställa rätt personer som passar in i företaget som hen senare kan skapa förtroende för, en ledare måste ha ett socialt kapital och enligt respondent 5 samt 9 är det svårt att skapa nätverk med personer som härstammar från olika kulturer och har språksvårigheter, detta försvårar skapandet av effektivitet för ledaren. ’’Vissa anställda från olika kulturella bakgrunder eller nationaliteter tar ett större ansvar i familjen, den äldste sonen förväntas att göra vissa saker om det blir problem i familjen, vart tog den här personen vägen då tänker jag, den bara försvann och var borta i några dagar vad

32

hände egentligen? Jo dem behövde göra vissa saker då dem har ansvar i familjen.’’ (Respondent 2).

Inom detta citat nämner respondent 2 från företag X en situation som kan ske när

medarbetare härstammar från en annan kultur, respondenten nämnde även att förståelsen för sådana saker som kan ske finns hos hen och det är tack vare kulturen. Medarbetarna kan kommunicera med hen, ställa frågor om dem behöver hjälp då denna respondent fokuserar på deras välmående och vet att inom olika kulturer kan människor ställas till olika krav.

Mahembe och Engelbrecht (2013) tyder även på detta, att kunna uttrycka sina åsikter i en trivsam arbetsmiljö är viktigt då det skapar psykologisk säkerhet och ett bra välmående, en medarbetare ska känna friheten att ställa frågor till sin ledare då medarbetaren presterar bättre om den mår bra och detta gynnar ledaren. Respondent 3 från företag X samt 7 från företag Y är även den typen av ledare som har förståelse för människors olikheter med tanke på deras nationalitet samt kultur och det är på detta sätt respondenterna anpassar sin ledarstil.

5.1.2 Kulturella mångfaldens påverkan på ledarskapet och

förutsättningarna ledar

Hofstedes (1983) teori om nivå av maktdistans handlar ojämlikheterna i organisationen där en del individer har mer makt än andra, detta kopplas till det som respondent 5 på företag Y nämner i sin intervju. Respondent 5 nämner att kulturella skillnader kan påverka ledarskapet på ett negativt sätt om medarbetaren har språksvårigheter. Hen skulle hellre tilldela

arbetsuppgifterna till en medarbetare som talar flytande svenska än en anställd som har svårigheter med språket och detta med koppling till Hofstedes teori om nivå av maktdistans skapar ojämlikheter då medarbetarna som talar flytande svenska har mer makt inom

organisationen. Respondent 2 samt 4 från företag X anser att människor som tillhör olika kulturella bakgrunder alltid bär med sig något positivt, inom deras kultur ska medarbetaren jobba hårt och bidra med mycket till organisationen men dessa saker måste en ledare kunna se och ta vara på för att medarbetaren ska prestera bra. Detta sker enligt Hofstede (1983) när en ledare har en låg nivå av maktdistans, för då leder det till en öppenhet, ökad prestation, tillfredsställelse och produktivitet hos medarbetarna.

Respondent 2, 4 från företag X och Respondent 7 från företag Y tyder på att kulturell

mångfald skapar gemenskap samt bra relationer bland medarbetarna i företaget, en ledare ska minska fördomarna och acceptera människors olikheter samt ta hänsyn till dem åsikterna medarbetarna har. Enligt Hofstedes (1983) teori om Individualism mot Kollektivism tillhör Respondent 2, 4 från företag X och respondent 7 från företag Y en kollektivistisk arbetsplats då alla medarbetare har bra relationer med varandra. I ett kollektivistiskt samhälle är allas åsikter och värderingar viktiga.

’’Följa de uppsatta metoder, tydligt med processer och riktlinjer, hjälpas åt i trånga

situationer, stötta medarbetare som har hög arbetsbelastning. Efter 15 år har man lärt sig att hantera olika situationer för att kunna bygga ett förtroende för varandra, lojala medarbetare gynnar ledaren.’’ (Respondent 4, företag X)

Mahembe och Engelbrecht (2013) anser att medarbetarnas strävan efter att samarbeta, deras mottaglighet för respons, hur en ledare skapar olika riktningar samt mål är olika faktorer som påverkar teamet och skapar effektivitet för ledaren, dessa typer av ledare bär på ett

33

och Engelbrecht (2013) bär respondent 4 på ett serviceorienterat ledarskap där att riktlinjer samt samarbete ligger i fokus för att skapa effektivitet bland medarbetarna.

Att kommunicera samt ha ett åsiktsutbyte är enligt Vogelsmeier och Scott-Cawiezells (2009 en viktig faktor och tyder på ett transformativt ledarskap, att nå de uppsatta målen teamet gemensamt har och skapa effektivitet bland medarbetarna är viktigt inom denna typ av ledarskap. Respondent 1, 2 och 4 från företag X anser att kommunikationen är viktigt för en arbetsgrupp för att nå effektivitet samt de uppsatta målen, alltså bär dessa respondenter på ett transformativt ledarskap som kan vara gynnsamt för då skapas mer effektivitet.

5.2 Fördelar och nackdelar för ledaren med kulturella olikheter

Hälften av respondenterna från företag X och de flesta respondenter från företag Y anser att mångkulturella team skapar förutsättningar för dem som ledare. Cheferna från företag X och företag Y anser att det är effektivt att ha mångkulturella konsulter men även mångkulturella ledare då de hävdar att dessa kan introducera arbetet på ett smidigt sätt. Att ha mångkulturella team kan skapa flera olika infallsvinklar förklarar en respondent från företag X, detta tolkas som att mångkulturella konsulter har olika perspektiv på saker och ting och ger olika inputs som kan hjälpa till att hitta olika lösningar till problem. På detta sätt blir teamet klokare vilket gör teamet effektivare som i sin tur kan göra ledaren effektiv. Alla chefer från företag X och Y anser att de lärt sig väldigt mycket om olika kulturer vilket visar att cheferna är väldigt öppna och vill lära sig nya saker samt skapa relationer. Det som respondenter från företag X och Y, lyfter upp efterliknar en dimension som Hofstede (1983) utvecklat i sin teori. Den dimensionen som efterliknar det respondenterna lyfter upp är individualism mot kollektivism. Det kollektivistiska begreppet handlar om att gruppen är gemensam och alla i gruppen har en bra relation till varandra vilket speciellt respondent 8 och 9 från företag X lyfter upp.

“Respondent 8 och 9 anser att fördelarna är att medarbetarna lär sig respektera andra kulturer och att man lär sig bygga upp relationer genom att ha ett mångkulturellt team.”

Det här kan tolkas som att chefer vill bygga en gemenskap i teamet vilket är ett sätt att skapa en bra bild som ledare. I det kollektivistiska begreppet anses alla medlemmars åsikter och värderingar viktiga vilket kopplas till det som en respondent från företag X nämner om att mångkulturella team skapar flera infallsvinklar. Två stycken respondenter från företag Y anser att deras ledarskap hade varit mindre utvecklat utifall de inte tog hand om en mångkulturell arbetsgrupp, detta kan vara p.g.a. den mångkulturella gemenskapen som Hofstede (1983) definierar i det kollektivistiska begreppet. Det som kan vara positivt med att flera infallsvinklar uppkommer, är att det förbättrar ledarskapet genom att ge flera perspektiv på saker och ting.

Maskulinitet mot femininitet är ett begrepp från Hofstedes (1983) kulturdimensionsteori som förklarats i teorikapitlet, begreppet handlar om att arbetsuppgifter och positioner delas upp utifrån vilket kön en person tillhör. Det finns många personer anser att män ska bete sig på ett visst sätt och kvinnor på ett annat. En respondent från företag X och en respondent från företag Y har olika åsikter om detta med könsroller, att personer från ett annat land kanske inte är vana vid att arbeta med det motsatta könet då detta inte förekommit i deras hemländer. Då nämner en respondent från företag X att detta kan bli en utmaning för personen att

anpassa sig till arbetsplatsens förhållanden. Detta berör vidare begreppet nivå av

osäkerhetsundvikande vilket också är en dimension som Hofstede (1983) utvecklat. Genom att en medarbetare inte är van vid att arbeta med det motsatta könet, kan påföljderna bli att

34

medarbetaren blir osäker. Hofstede (1983) diskuterar att en medarbetare som är osäker, inte kommer arbeta lika hårt p.g.a. att inga risker tas samt att medarbetaren kan få ångest, detta påverkar såklart ledaren eftersom ledaren ska få gruppen att fungera och om det inte går bra så kan ledaren anses som svag och dålig.

Respondent 3 från företag X lyfter upp om att nackdelarna med att leda ett mångkulturellt team är att det kan uppkomma rasistiska och religiösa påhopp mot teamet vilket också kan leda till osäkerhet. Ledaren bör hantera sådana situationer på arbetsplatsen, när en ledare har skapat en bra relation i sitt mångkulturella team kan ledaren lösa konflikter effektivt då medarbetarna har tillit för sin ledare och lyssnar. Respondenter från företag X nämner att det handlar om att anställda/ledarna har ett intresse för mångkulturella team och ser

mångkulturella team som en möjlighet, då behöver ingen anpassa sig till något. Den som har mest ansvar för att minimera konflikter är ledaren, här kan det vara bra att få de olika

perspektiven och infallsvinklarna från medarbetarna som kan stödja ledaren vid

konfliktlösningen och reda ut problemen effektivt. Om en person hamnar i ett osäkerhets stadie menar då Hofstede (1983) att lösningen till detta är att det bör planeras för att hitta en ny balans och nya strategier, vilket oftast blir ledarens uppgift.

Många respondenter pratar om hur de uppfattar personer från andra kulturer vilket efterliknar begreppet kortsiktighet mot långsiktighet som Hofstede (1983) utvecklat, vilket beskrivs tydligt i teorikapitlet. Det långsiktiga begreppet har en tydlig koppling till det som flera respondenter från båda företagen lyfter upp. En respondent från företag X förklarar att personer från andra kulturer är väldigt lojala och att de har visat att de vill växa inom

företaget och att det sker en konstant utveckling i gruppen då alla vill utvecklas inom arbetet. Flera respondenter från båda företagen hävdar att personer som kommer från andra länder är drivna och har viljan att arbeta och är flexibla. En stor anledning till varför dessa personer har viljan och motivationen till att arbeta hårdare är att de inte vill förlora sitt jobb förklarar en respondent från företag X. Respondenter från företag X nämner att de flesta medarbetare från olika kulturella bakgrunder vill arbeta övertid när det erbjuds. Detta underlättar för ledaren enligt en respondent från företag Y eftersom då behöver ledaren inte gå igenom långa

processer att till exempel anställa ny personal. Ledaren är nöjd med sina medarbetare och det finns alltid risker med att anställa ny personal exempelvis tid för upplärning eller att deras kompetens inte klarar av arbetsuppgifterna förklarar en respondent från företag Y.

När det uppkommer rasism på jobbet bör åtgärder vidtas, ledaren bör hantera en sådan situation. Men det kan även bli så att en ledare blir rasistisk behandlad p.g.a. sin kulturella bakgrund. Förutom att den utsatte blir osäker, skapas det ojämlikhet vilket berör Hofstedes (1983) dimension, Nivå av maktdistans. Denna dimension handlar om att en del individer har mer makt än andra, en del är rikare än andra, det handlar helt enkelt om olikheter och

orättvisor. En arbetsplats som är ojämlik bör förändras enligt Hofstede (1983). Mahembe och Engelbrecht (2013), hävdar att medarbetarskapet förstärks när ledaren lägger medarbetaren i fokus som i sin tur skapar en medkänsla. Genom att ledaren är öppensinnad och respekterar teamet, kan ledaren skapa effektivitet i gruppen enligt Feldman (2017).

I vissa fall händer det att en ledare inte vill eller har svårt att förstå sig på hur andra kulturer fungerar. Det kan bli så att det skapas en dålig stämning, kulturkrockar eller språkskillnader i teamet, vilket är vanligt att det kan hända i mångkulturella team. Något som detta kan

kopplas till är en modell som kallas Psychic distance som också är utvecklad av Hofstede (1983), som handlar om att individer har svårt att förstå människor från andra miljöer.

35

Mycket som händer i teamet påverkar ledarens egenskaper att leda vilket flera respondenter lyfter upp, om en part påverkas hjälps enheten åt.

5.3 Kommunikation och språkskillnader

5.3.1 Olika kommunikationssätt

Språkskillnader är något som de flesta av respondenter talar om och kan tolkas både som en fördel och nackdel. Det märks i empirin när respondenter berättade om att de måste vara mer tydliga i sina kommunikationer. Med anledning av de språkskillnader som förekommer brukar de använda sig av extra avstämningar, för att vara säkra att alla anställda har uppfattat informationen. Ett par respondenter som respondent 1 och 4 som jobbar i företag X och 8 samt 9 från företag Y tyder att det största problemet som kan hindra en god kommunikation bland medarbetare/kunder är språkliga skillnader. Respondenter tycker att när individerna inte delar samma språk uppfattas kommunikationen som stel och begränsad vilket kan leda till att anställda får felaktig information eller förstår inte det budskapet en ledare vill meddela. Någon som Hofstede (1983) har skrivit om i sin teori inom “Psychic distance” motsvara de respondenterna tycker då Hofstede (1983) menar att denna teori gäller när folk har

svårigheter att förstå andra individer som är från andra miljöer eller har olika kulturer. Enligt Hofstede (1983) är detta på grund av att det finns vissa faktorer som kan hindra eller störa flödet av information med tanke på att individer har olika utbildning, kultur, språkskillnader och affärsmetoder. Hofstede (1983) skriver att Psychic distance även kan handla om

osäkerhet på en arbetsplats med anledning av kulturella skillnader och affärs svårigheter som kan vara ett hinder för organisations effektivitet Respondent 5 från företag Y nämnde under intervjun att:

“språkskillnaderna kan ha en inverkan på organisationen och medarbetarnas effektivitet för att effektivitet kräver att medarbetarna ska kunna förstå varandra och vara medvetna om organisationens mål” (Respondent 5, från företag Y)

Detta kan relateras till teorin med tanke på att den kulturella skillnader och språkskillnaderna kan påverka en organisations effektivitet genom att organisationens mål inte blir uppfyllda. Vissa av respondenterna tyckte att språkskillnader kan skapa konflikter och vidare hindrar effektiviteten i mångkulturella team, medan respondent 8 och 9 från företag Y anser att normer samt landet personer härstammar ifrån har en inverkan på hur en person

kommunicerar med andra individer. Enligt respondent 8 är språket inte ett stort problem ifall en ledare har bra planer och bra strategier för att kunna hålla balansen på en arbetsplats därmed blir osäkerheten mindre för en organisation. Detta har samband med (Hofstede 1983) teorin om “nivå av osäkerhetsundvikande” som beskrev hur olika planer, regler, strategier och normer kan påverka arbetskulturer. Hofstede (1983) menar för att minska att hamna i osäkra situationer ska ledaren ha förberedda planer med bra strategier som organisationen kan vända sig till när organisationen förlorar balansen i osäkra situationer. Detta för att

människan inte kan garantera hur framtiden kommer att se ut i de kommande dagarna. Respondent 8 som jobbar i företag Y tycker att när medarbetarna dagligen använder sig av svenska språket förbättras deras svenskkunskaper. På detta sätt kan en ledare dra nytta av mångfalden med tanke på att kommunikationsmöjligheterna blir större. För att kunna utveckla kommunikationsmöjligheterna behöver en ledare enligt respondent 8 att underlätta

36

för de som har svårigheter med språket och kunna själv skapa självförtroende för sina

medarbetare. Även detta kopplas till Hofstede (1983) teori om nivå av osäkerhetsundvikande då Hofstede menar att inom en del arbetskulturer finns det högre nivå av

osäkerhetsundvikande. Detta innebär att de är mer försiktiga att ta risker, extra nervösa och har mer ångest. Detta kan leda till att de anställda inte kommer vara bekväma när de pratar svenska med tanke på att svenska inte är deras modersmål. Därför måste en ledare öka självförtroendet hos sina anställda. Detta kan leda då till mer effektivitet, mer motivation bland medarbetarna och lättare att klara arbetsuppgifterna när språket inte är en begränsande faktor.

Flera av respondenterna anser att när någon är öppen för andras kulturella normer bidrar detta till effektivitet för både ledaren och organisationen, då de hanterar olika beteenden och ändrar sin syn på saker. Enligt intervjuerna som vi genomförde ansåg vissa av respondenterna att leda mångkulturella team ökar vikten av öppenhet. Vissa av respondenterna anser inte att dem finner några kommunikationsproblem på arbetsplatsen. Respondent 2 från företag X och respondent 6 från företag Y tycker att språkkonflikter brukar ske överallt. Orsaken till detta är att dessa respondenter ser det som en kommunikationsmöjlighet för deras verksamhet, att sina anställda kan tala flera språk då dem kan dra nytta av att sina anställda kan tala olika språk vid samarbete med andra inom organisationen. Under intervjun nämnde respondent 2 som jobbar i företag X och 6 från företag Y att det enda ledaren behöver göra är att vara tydlig när kommunikationen sker. Detta kopplas till det Hofstede (1983) skriver i sin teori om den femte dimension “långsiktighet” där menar Hofstede (1983) att långsiktigheten inom organisationer kommer till uttryck med tanke på att personalen lägger mycket vikt på lärande, ärlighet, ansvarstagande och självdisciplin. Att ha denna förmåga på arbetsplats kan vara lämpligt för ledarskapet och organisationen i stort, eftersom detta kan betyda att

medarbetarna är framåtsträvande och fulla av ambition. Olika individer med olika personligheter är en fördel för organisationens utveckling, något som respondenterna påpekade och kom upp under intervjuerna är att det är positivt att vara kunnig och förstå de olika språk- och kulturskillnader.

5.3.2 Grupperingar bland anställda

Enligt Empirin som genomfördes är det skillnader i normer, beteende, språk, kultur och värderingar som kan bildas olika grupper, vidare kan både små och stora konflikter uppstå. En person tycker att en sak är bra och en annan person tycker att samma sak är dålig. Detta sker när en ny individ kommer in i ett land eller i en kultur där den inte har en aning om reglerna, värderingar, kulturen och språken som finns. När det finns mycket skillnader mellan personer kan det skapas grupperingar mellan olika människor.

I det empiriska materialet framgår det att respondent 1 och 4 från företag X och respondent 6, 7 och 9 från företag Y har märkt av att det sker grupperingar på grund av medarbetarnas kulturella bakgrund. Enligt respondenterna skapas grupperingar med anledning av att dem finner någon slags samhörighet i att dem pratar samma språk eller kommer ifrån samma land och kultur. Personer som pratar samma språk och har samma bakgrund och känner