Effektiva ledare av mångkulturella team
- En kvalitativ studie om effektiviteten mångkulturella team skapar för ledaren
Mälardalens Högskola
Akademin för ekonomi, samhälle och teknik, EST Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi, FOA300 Examinationsmoment: C-uppsats
Handledare: Kerstin Nilsson Examinator: Charlotta Edlund Författare:
Shahed Edwan 19970111 Fanar Youhanna 19960712 Jendar Mala 19970816 Datum: 2020-06-09
Sammanfattning
NIVÅ: C-uppsats i företagsekonomi, 15,0 HP
INSTITUTION: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, EST, Mälardalens Högskola
FÖRFATTARE: Edwan, Shahed 19970111. Youhanna, Fanar 19960712. Mala, Jendar 19970816.
TITEL: Effektiva ledare av mångkulturella team HANDLEDARE: Kerstin Nilsson
NYCKELORD: Effektivitet, mångkulturella team, effektiva team, kulturer, kulturell mångfald, mångkultur, team.
SYFTE: Syftet med undersökningen är att beskriva och analysera effektiviteten med mångkulturella team inom bemanningsföretagen. Mer specifikt undersöks vad det innebär att leda mångkulturella team och hur det utvecklar ledarens roll.
FRÅGESTÄLLNING: Vilka faktorer skapar effektivitet inom mångkulturella team? METOD: En kvalitativ metod har använts för att samla information för denna
studie. Intervjufrågorna grundar sig i vetenskaplig teori och nio intervjuer genomfördes totalt. Med hjälp av teorin analyserades det empiriska materialet för att besvara frågeställningen.
SLUTSATS: Mångkulturella team skapar effektivitet för ledarskapet. Majoriteten av respondenterna tyckte att mångkulturella team sprider kunskap om andras kulturer och på detta sätt utvecklar dem sitt ledarskap.
Språkskillnaderna kunde även skapa missförstånd mellan ledaren samt medarbetaren. Mångkulturella team skapar flera infallsvinklar genom medarbetarnas kompetens och detta leder till effektivitet för
beslutsfattningen då det skapar olika idéer för ledaren, detta skapar även gemenskap mellan ledaren samt medarbetaren. Ledaren drar även nytta av att gemenskapen ökar då kulturerna blandas inom
organisationen. Mångkulturella team skapar bättre förståelse för olika kulturer och detta leder till att teamet respekterar varandra.
Abstract
LEVEL: Bachelor thesis in Business Administration, 15 HP INSTITUTION: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen
University.
AUTHORS: Edwan, Shahed 19970111. Youhanna, Fanar 19960712. Mala, Jindar 19970816.
TITLE: Effective leaders of multicultural teams TUTORS: Kerstin Nilsson
KEYWORDS: Efficiency, multicultural teams, effective teams, cultures, cultural diversity, multicultural, teams.
PURPOSE: The purpose of the study is to describe and analyze the effectiveness of multicultural teams in the staffing industry. More specifically, it
examines what it means to lead multicultural teams and how it develops the leader's role.
RESEARCH QUESTION: What factors create efficiency in multicultural teams? METHOD: A qualitative method has been used to gather information for this
essay. The interview questions are based on scientific theory and nine interviews were conducted in total. The theory and the empirical material were analyzed to answer the questions.
CONCLUSION: Multicultural teams creates effectivity for leadership. The majority of the respondents thought that multicultural teams spreading knowledge of other people's cultures and in this way develop their leadership. The differences in language could also create misunderstandings between the manager and the employee. Multicultural teams create multiple of perspectives through the competence of the employees and this leads to effectivity in the decision making as it creates different ideas for the leader, this also creates a community between the manager and the employee. The leader also benefits from the fact that the community grows as cultures are mixed within the organization. Multicultural teams create a better understanding of other people's cultures and this leads to increased respect and a more open team.
Innehåll
1.0 Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 2 1.2 Problematisering... 2 1.3 Syfte ... 3 1.4 Frågeställning ... 4 1.5 Avgränsning ... 4 2.0 Teoretisk referensram ... 5 2.1 Teoretiska utgångspunkter ... 5 2.1.1 Mångfald ... 5 2.1.2 Kultur ... 52.2 Ledarskap i effektiva team ... 6
2.3 Hofstedes kulturdimensioner... 7
2.3.1. Individualism mot Kollektivism ... 8
2.3.2. Maskulinitet mot Femininitet ... 9
2.3.3. Nivå av osäkerhetsundvikande ... 9
2.3.4 Nivå av maktdistans... 10
2.3.5. Kortsiktighet mot långsiktighet ... 10
2.3.6 Tillfredsställelse mot återhållsamhet ... 11
2.4 Psychic distance ... 11 2.5 Val av teori ... 11 2.6 Analysmodell ... 12 3.0 Metod ... 13 3.1 Tillvägagångssätt ... 13 3.2 Val av forskningsmetod ... 13 3.3 Genomförande av intervjuer... 13 3.4 Operationalisering ... 14 3.5 Val av sekundärdata ... 17 3.6 Val av organisationer ... 17 3.7 Val av respondenter ... 18 3.8 Tillförlitlighet ... 19 3.9 Analysmetod... 20
3.9.1 Inspelning och transkribering ... 20
3.9.2 Kodning ... 20
3.9.3 Analys ... 21
4.0 Empiri ... 22
4.2 Ledarskap ... 22
Företag X ... 22
4.2.1 Att anpassa ledarskapsstil beroende på anställdas nationalitet för att skapa effektivitet för ledaren ... 22
4.2.2 Kulturella mångfaldens påverkan på ledarskapet och förutsättningarna ledaren .... 23
4.3 Fördelar och nackdelar för ledaren med kulturella olikheter ... 24
4.4 Kommunikation och språkskillnader ... 25
4.4.1 Olika kommunikationssätt ... 25
4.4.2 Grupperingar bland anställda... 26
4.5 Ledarskap ... 26
Företag Y ... 26
4.5.1 Att Anpassa ledarskapsstil beroende på anställdas nationalitet för att skapa effektivitet för ledaren ... 26
4.5.2 Kulturella mångfaldens påverkan på ledarskapet och förutsättningarna ledaren .... 27
4.6 Fördelar och nackdelar för ledaren med kulturella skillnader... 28
4.7 Kommunikation och språkskillnader ... 29
4.7.1 Olika kommunikationssätt ... 29
4.7.2 Grupperingar bland anställda... 30
5.0 Analys ... 31
5.1 Ledarskap ... 31
5.1.1 Att Anpassa ledarskapsstil beroende på anställdas nationalitet... 31
5.1.2 Kulturella mångfaldens påverkan på ledarskapet och förutsättningarna ledaren .... 32
5.2 Fördelar och nackdelar för ledaren med kulturella olikheter ... 33
5.3 Kommunikation och språkskillnader ... 35
5.3.1 Olika kommunikationssätt ... 35
5.3.2 Grupperingar bland anställda... 36
6.1 Vidare forskning ... 39
7.0 Källförteckning ... 40
8.0 Bilagor... 43
1
1.0 Inledning
Studien fokuserar till att skapa förståelse kring vilka förutsättningar mångkulturella team skapar för ledaren. Arbetet kommer att presenteras enligt följande disponering: inledning, teori, metod, empiri, analys och slutligen en slutsats. I början av arbetet induceras en bakgrundsbeskrivning om ämnet som följs av problemformulering där problematiken kring ämnet lyfts upp samt varför studien anses vara aktuell. Kapitlet avrundas med uppsatsens syfte samt en forskningsfråga som hela studien bygger på.
I och med att världen och marknaderna börjar bli allt mer globala medför det att
organisationerna även gör detsamma och därmed blir mer mångkulturella (Okoro, 2013). Det upplevs som en stor förändring med tanke på att den homogena gruppen där dem flesta tycker och tänker på samma sätt byter riktning till att bli diversifierad, med många olika synvinklar och synsätt. Dessa förändringar kan kopplas ihop med olika utmaningar och problem som kan ske i våra organisationer (Weng, 2016).
I studien definieras mångkulturella team när medarbetarna i en grupp inte delar samma bakgrund eller kultur. Det som kan skilja sig kan vara att medarbetarna exempelvis inte har samma nationalitet (Okoro, 2013). Solheim (2016) hävdar att kulturen som varje land har påverkar arbetskulturen och detta uppstår när olika individer kommer från olika länder, på så vis skapas det en arbetskulturell mångfald (Weng, 2016).
Kunskaper och språkkunskaper om kulturella skillnader på arbetsmarknaden börjar bli allt viktigare och har stor betydelse för att kunna nå ut till nya marknader. När människor arbetar tillsammans med andra från olika kulturer kan kommunikationsproblem och
samarbetsproblem lätt uppstå på grund av feltolkning eller missuppfattning (Okoro, 2013). Detta kan i sin tur leda till att gruppen blir mindre effektiv, vilket sedan gör att arbetet blir svårare bland individer. Den kulturella mångfalden i en organisation behöver ledarskap om mångkulturella team. I arbetslivet handlar mångfald om att dra nytta av kunskaper och erfarenheter på arbetsplatsen (Weng, 2016).
Att arbeta för mångfald i ett företag handlar om att samla olika människor från olika delar av världen för att skapa affärsmöjligheter (Banerjee, 2014). Människors nationalitet kommer att spela en viktig roll samt påverka företagens arbetskultur. Här behövs det också ett
inkluderande ledarskap för att detta även kan påverka ledarens förmåga att leda
mångkulturella team. En organisations arbetskultur kan påverkas av hur dessa människor som jobbar i organisationen ser på världen, hur de anpassa sig till organisationens kultur samt till sina kollegor och ledare (Hofstede, 1983). En ledare i mångkulturella team har en stor roll när det gäller kommunikation, eftersom hur en arbetstagare kommunicerar har mycket med nationalitet och kulturell bakgrund att göra. En ledares uppgift blir då att meddela sina anställda på ett sätt alla förstår. Vilken ledarstil ledaren använder sig av och hur ledaren agerar kan påverka organisationer samt ha stor betydelse i hur ledaren upplever den kulturella mångfalden. (Okoro, 2013).
2
1.1 Bakgrund
En kultur kan definieras som ett levnadssätt hos en grupp individer, gruppen kan ha ett eget språk, egna värderingar, egen konst, egna normer och lagar. Det är sådant som gör gruppen unik och beskriver varför just den gruppen är som den är. Det finns två olika kulturbegrepp, ett humanistiskt begrepp och ett samhällsvetenskapligt begrepp. Det humanistiska
kulturbegreppet hör till det konstnärliga och underhållande som till exempel filmer musik och litteratur. Det samhällsvetenskapliga kulturbegreppet hör till sociala faktorer som religion och sättet människan lever på (Fornäs, 2012).
Mångkultur är ett begrepp som används när någon ska beskriva ett samhälle med individer som har olika etniska bakgrunder. Mångkulturalism är ett vanligt begrepp i dagens samhälle, orsaken till detta har med kulturella identiteter att göra. Kulturella identiteter har blivit ett av de viktigaste begreppen att diskutera. En kulturell identitet handlar om stil och smak, det betyder att människor tycker och tänker olika. Stil och smak är även ett sätt att bygga upp personligheten på (Rönström, 2004).
I takt med migration och globalisering har den mångkulturella arbetskraften
uppmärksammats mycket i globala organisationer. Inom organisationer har det blivit vanligt att ha personal från olika kulturer, detta leder vidare till att de olika arbetsgrupper. I och med att organisationer blir mångkulturella är det då viktigt att inte bara ledaren, utan att alla i teamet anpassar sig till de mångkulturella bakgrunderna för att tillsammans arbeta på ett effektivt sätt (Brett, Behfar, och Kern, 2006).
I mångkulturella arbetsgrupper måste ledaren kunna känna till skillnaderna mellan kulturella olikheter och även ha ett ansvar för att bygga en arbetsmiljö som är god. En ledare har en viktig inverkan i mångkulturella team och bör kommunicera med gruppen på ett sätt alla kan förstå då det kan förekomma skillnader i teamets språkkunskaper. Det betyder att ledaren måste känna till vikten av kommunikationen mellan teamet och se till att alla förstår varandra (Erez, Lisak, 2015).
1.2 Problematisering
Teorierna kring vilka förutsättningar mångkulturella team skapar för ledaren är många. Det diskuteras väldigt mycket om ifall dessa team är en fördel eller en nackdel för företagen och om det finns risker för ett framkallat missförstånd eller misskommunikation (Kappagomtula, 2017). Kappagomtula (2017) poängterar att möjligheterna för att skapa effektiva team försvåras, på grund av att det skapas ett stort mentalt avstånd mellan medarbetarna. Detta leder till att samarbeten försvåras och detta för vidare dessa avsikter till ledarens roll i
mångkulturella grupper (Johanson och Vahle 2009). Mental programming är ett begrepp som används av Hofstede (1983). Enligt Hofstede är ’’Mental programming’’ hur anpassningsbara vi är till medlemmar i vår nation, region eller grupp men inte med medlemmar i andra
nationer, regioner eller grupper. Johanson & Vahle (2009) använder ordet’’psykiskt avstånd’’ (psychic distance) och det är ett kompletterande ord till ’’Mental programming’’ och
förklarar olika faktorer som gör det svårt att förstå kulturen individerna bär på inom en organisation. Med koppling till bakgrunden påverkas förutsättningarna mångkulturella team skapar för ledaren av människans bakgrund. Matveev & Milter (2004) tyder på att skillnader i gruppbeteenden kan vara en faktor till detta, språkliga skillnader är även en ytterligare faktor
3
som har en inverkan på förutsättningarna mångkulturella team skapar (Matveev & Milter, 2004).
Enligt en studie av Maznevskis, Mäkeläc, Stahl, & Zander, (2010) finns det positiva
argument kring den arbetskulturella mångfalden. Forskarna hävdar i sin studie att det framgår att en arbetskulturell mångfald påverkar kommunikationens effektivitet positivt. Detta
eftersom arbetsgruppen behöver anstränga sig mer för att förstå varandra. Studien visar även att en arbetskulturell mångfald bidrar till en ökad kreativitet då alla i arbetsgruppen ofta har olika perspektiv på saker och ting. Detta uppfyller teamets tillfredsställelse genom att gruppen lär sig hur andra kulturer fungerar, men även att det skapar nya erfarenheter (Maznevskis, Mäkeläc, Stahl, & Zander, 2010).
Enligt en studie gjord av Widell & Mlekov (2013) har en arbetsledare som lägger fokus på mångfald inom ett företag större potential för nya ideer i en arbetsgrupp. Mångfald hjälper till att skapa ett ökat samarbete mellan dem anställda. Widell & Mlekov (2013) anser att en ytterligare fördel med mångfald är att kundrelationer/jobbrelationer förbättras med tanke på att en kund uppskattar företag som dem kan relatera till. Detta kan leda till en ökad
lönsamhet, affärsnytta och hjälper företaget mot sina konkurrenter, då en del av arbetstagarna enklare kan sätta sig in i hur den specifika kunden eller medarbetaren fungerar och hur den tänker (Widell & Mlekov, 2013)
Idag anser många arbetsgivare/arbetstagare att det finns karriärmöjligheter inom
arbetskulturell mångfald. Fördelar med detta som studier har visat är förbindelse i förhållande till att binda ihop internationella band via utländska arbetsgivare/arbetstagare. Då får en arbetsgivare en bild över hur den internationella marknaden funkar. Det positiva med en arbetskulturell mångfald är de olikheterna som varje medarbetare har genom sin bakgrund. Detta gör det möjligt för varje medarbetare att hjälpa organisationen med sina unika
kunskaper eller erfarenheter samt påverka organisationens tillväxt positivt (Solheim, 2016). Grunden för detta arbete ligger i hur de människor som härstammar från andra nationer eller kulturer skapar förutsättningar för ledaren med tanke på att dem har olika arbetskulturella bakgrunder samt beter sig och tänker olika inom organisationer. Situationen försvåras då människan saknar förståelse för arbetskulturen i andra länder och detta kan leda till missförstånd och extra arbete men bidrar även till dynamik och inspiration inom en
organisation (Hofstede, 2005). Som nämnt ovan fokuserar forskningen på att forska om vilka svårigheter det skapas för ledaren med mångkulturella team och fördelarna nämns inte mycket vilket gör att författarna finner detta ämne intressant att studera.
1.3 Syfte
Syftet med undersökningen är att beskriva och analysera effektiviteten med mångkulturella team inom bemanningsföretagen. Mer specifikt undersöks vad det innebär att leda
4
1.4 Frågeställning
Vilka faktorer skapar effektivitet inom mångkulturella team?
1.5 Avgränsning
Studien är synnerligen riktad till två bemanningsföretag. Huvudfokus ligger i att undersöka hur mångkulturella team skapar förutsättningar för ledaren.
Studien är avgränsad till företag med verksamhet i Västerås stad och intervjupersonerna som valdes i undersökningen arbetar i Västerås. Den centrala punkten i studien var att undersöka nyttan som ledaren kan dra av den mångkulturella mångfalden i två olika organisationer. En platschef och 4 konsultchefer från företag x samt en platschef och fem konsultchefer från företag y kommer blev utsedda för en intervju. Vidare fanns det även finnas mer än en nationalitet i de team som ledarna ingår i. Detta utfördes för att få tillräckligt med underlag samt en bredare syn på arbetet.
5
2.0 Teoretisk referensram
I detta kapitel redovisas olika teorier och forskningar för att sedan kunna analysera empirin. Valen av dessa teorier skapar en bättre förståelse och mer trovärdighet då det är välkända teorier som tillämpas
2.1 Teoretiska utgångspunkter
Utifrån teoretiska perspektiv kommer begreppen mångfald och kultur att redogöras nedan för att få en djupare förståelse av begreppen som förekommer i arbetet.
2.1.1 Mångfald
Begreppet mångfald förekommer i uppsatsen och enligt Fägerlind Nilsson, G (2004) är det personer med olika kulturella bakgrunder, kön, etnicitet och ålder etc. inom samhället eller organisationer och medverkar i utvecklingen. Mångfalden ska inte ses som ett hinder för människorna, olikheterna ska likaså inte innebära ett hinder och det ska vara likvärdig värdering av deras kompetens. Att individens potential samt resurser tas på allvar är att satsa på mångfalden. Mångfalden belyser inte endast olikheterna, utan även likheterna samt dimensioner av mångfaldsarbetet. Att skapa trivsamma arbetsmiljöer samt organisationer där individernas olikheter samt bakgrunden dem bär på värdesätts för att uppnå ett uppsatt mål är vad mångfaldsarbete innebär eligt Fägerlind et al. (2004). Andra dimensioner än bara kön hör till mångfaldsarbetet, etniska samt kulturella aspekter är ett exempel på detta (Fägerlind et al. 2004).
2.1.2 Kultur
Enligt Harris, Philip & Moran, Robert (1999) definieras begreppet kultur på många olika sätt, de olika sätten varierar beroende på vad som undersöks. Kulturen ses över hela världen som drivkraften bakom människors beteenden. Något människan har lärt sig genom kulturen är att anpassa sig till nya omständigheter som sedan förs vidare till de nya generationerna (Harris & Moran 1999). Samovar, Larry & Porter, Harry (1994) anser att kultur är ett vitt begrepp utan enkel förklaring, deras definition av begreppet lyder:
”the deposit of knowledge, experience, beliefs, values, attitudes, meanings, hierarchies, religion, notion of time, roles, spatial relations, concepts of the universe, and material objects
and possessions acquired by a group of people in the course of generations through individual and group striving” (Samovar & Porter 1994: s. 11)
6
2.2 Ledarskap i effektiva team
Effektiva team samt framgångsrika team värderas vanligen lika högt av forskare där dem för att kunna frambringa effektivitet framhäver vikten av ledarskap (Mahembe, B., Engelbrecht, A.S. 2013). Mahembe samt Engelbrecht (2013) är två forskare som har diskuterat begreppet ’’effektiva team’’, dem har påvisat i sin forskning att en av dem mest centrala
framgångsfaktorerna i organisationer är effektiva team. Effektiviteten av samarbeten som skapar lönsamhet för en organisation är förbättrad kvalité, flexibilitet, minskad tid av förvandlingen från ide till produkt, ökad innovation samt produktivitet. Serviceorienterat ledarskap är något som skapas genom ett effektivt ledarskap och syftar till att de anställdas behov tillfredsställs först och främst. Medarbetarskapet förstärks när ledaren lägger
medarbetaren i fokus och visar dem en medkänsla (Mahembe och Engelbrecht 2013). Feldman (2017) menar att en ledare kan skapa effektivitet genom att respektera teamet och vilja deras bästa samt vara öppensinnad. I Gifford (2010) undersökning framstår det att framgångsrika team skapas genom att ledaren ser sina personal, engagerar samt inspirera dem. Kvalitén på arbetet förbättras även genom engagemang enligt forskarna Vogelsmeier och Scott-Cawiezell (2009).
Dem anställda måste känna samhörighet samt få ett inflytande i organisationen för att kunna prestera bra, när dem blir välsedda får dem förtroende för ledaren (Feldman 2017).
Effektiviteten ökar genom att medarbetarna har ett förtroende för ledaren men i grund och botten måste självförtroendet finnas hos både ledaren samt dem anställda för att förtroendet ska kunna skapas. Ledare ska kunna agera etiskt enligt (Feldman 2017), då förtroendet skapas av ett etiskt beteende. Det finns flera olika saker som skapar det etiska handlandet, bland annat självförtroendet som ledare ökar hos medarbetaren samt ledarens moraliska beteende, då tillit samt det etiska beteendet har en samverkan Feldman 2017).
Att fokusera på anställdas behov är enligt Mahembe och Engelbrecht (2013) ett
serviceorienterat ledarskap och är väldigt viktigt när effektiva team skapas. Mahembe och Engelbrecht (2013) anser även att medarbetarnas strävan efter att samarbeta, deras
mottaglighet för respons, hur en ledare skapar olika riktningar samt mål är olika faktorer som påverkar teamets effektivitet. Ett framgångsrikt team skapas av produktivitet enligt Feldman (2017), där är gemenskapen inom teamet så väl som förtroendet för ledaren viktigt. Att kunna uttrycka sina åsikter i en trivsam arbetsmiljö är viktigt då det skapar psykologisk säkerhet samt ett bra välmående, medarbetarna känner att dem har friheten till att kunna ställa frågor (Mahembe och Engelbrecht 2013). Det är viktigt att kunna ge och ta feedback (Vogelsmeier och Scott-Cawiezell 2009).
Gifford (2010) anser att tillvägagångssättet samt strategin måste utformas efter behovet som teamet samt ledaren har. Syftet teamet har måste vara väl förstått, och det är ledarens ansvar att se till att alla i teamet förstår (Feldman 2017). Mahembe samt Engelbrecht (2013) anser att produktiviteten i ett team inte skapas genom en stödjande organisationskultur utan genom effektiviteten och den kännetecknas av dem tjänsterna samt varorna som tillverkas samt strategin och det gemensamma målet teamet och ledaren har. Dessa mål samt strategier måste förmedlas tydligt i organisationen så medarbetarna inte råkar ut för ett otillfredsställande arbete. Att kunna se till att medarbetarnas behov tillfredsställs ingår i ledarens roll då ledaren måste skapa ett bra arbetsklimat för sina anställda, detta sker genom ett serviceorienterade ledarskap som innebär att kunna läsa av och begripa olika personlighetstyper. (Mahembe,
7
Engelbrecht, 2013). Därför måste en ledare enligt Feldman (2017) anställa personer som passar bra in i teamet som hen senare kan skapa ett förtroende för, ledaren måste skapa relationer och fastställa strategier samt mål utifrån vad företaget i grund och botten står för. Normer och värderingar i ett team, sanktioner, nätverk samt förväntningar är viktiga faktorer ledaren behöver, med andra ord behöver ledaren ett socialt kapital för att skapa ett starkt team (Feldman, 2017).
Vogelsmeier och Scott-Cawiezells (2009) antyder att ett transformativt ledarskap
karaktäriseras av att ledare skapar en målinriktad arbetsmiljö där teamet gemensamt arbetar och strävar framåt, det är viktigt att inom teamet kunna kommunicera och ha ett åsiktsutbyte. I Vogelsmeier och Scott-Cawiezells (2009) studieresultat reducerades potentialen teamet hade till att lösa problem då ledaren inte hade ett åsiktsutbyte eller överlag någon slags kommunikation med sina anställda. Fördelarna som finns med ett transformativt ledarskap diskuteras av Feldman (2017), det som får en organisation att utbreda sig är
förändringsprocesserna som transformativa ledare motiverar sina anställda till att delta i. Ledaren behöver i sådana fall tillsammans med teamet belysa policys, rollerna dem anställda har samt sättet dem som kommunicerar genom. Transformativa ledare är den centrala
ledarstilen som ofta lyfts upp när det talas om hur framgångsrika team skapas. Medarbetarna ser oftast dessa typer av ledare som deras förebilder just på grund av att dem inspirerar och skapar positivitet samt engagerar medarbetarna (Feldman 2017).
2.3 Hofstedes kulturdimensioner
“Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster." Hofsted (2010), Emeritus Professor, Maastricht
University.
Individualism mot Kollektivism Maskulinitet mot Femininitet Nivå av osäkerhetsundvikande Nivå av maktdistans
Kortsiktighet mot långsiktighet Tillfredsställelse mot återhållsamhet
Tabell 1. Presentation av Hofstedes kulturdimensionsteori.
Inom området arbetskultur är Hofstede en av dem mest omnämnda forskarna (Hofstede, Minkov, 2010). Hofstede (1983) genomförde flera olika studier och i en av hans studier undersökte han vad för attityder samt värderingar som finns på en arbetsplats. Det som Hofstede kom fram till i resultatet av sin studie var att finns det olikheter i den mentala programmeringen hos medarbetarna, ingen invånare är den andra lik inom i ett land (Hofstede 1983). Undersökningen i hans studie grundar sig i att den största andelen av undersökningspersonerna har snarlika synpunkter samt värderingar, därför går det att tolka mönster. Nivå av maktdistans, nivå av osäkerhetsundvikande och individualism mot kollektivism är kulturella dimensionerna som studien resulterade i. Kortsiktighet mot långsiktighet, maskulinitet mot femininitet och tillfredsställelse mot återhållsamhet är ytterligare dimensioner som Hofstede lade till i efterhand. Samhället befinner sig i en av Hofstedes skalor där han utgår från en skala mellan 0 till 100. Den skalan som Hofstede
8
mäter på ett samhälle ska visa koppling till en viss dimension, detta betyder att det går att dra slutsatser om skalan exempelvis är hög eller låg. (Hofstede, 1983).
Enligt Signorini, Wiesemes samt Murphy (2009) har Hofstede inte hänseende till att kulturen utvecklas samt ändras över tiden, han tar inte heller hänsyn till dem förändringarna som idag sker samt dem som kommer att ske i framtiden. På grund av hans definition av kultur har hans teori blivit ifrågasatt. Teorin grundades under 60 talet, sedan dess har kulturen förändrats och detta är något som bör påverka teorin han skapade (Signorini et al. 2009). Signorini et al. (2009) genomförde en studie sedan år 1981 till år 2008 och denna studie jämfördes med studien Hofstedes genomförde. Grundtanken med detta var att få en överblick över hur resultatet har ändrats under den tiden. Det studien kom fram till var att samhällena under dessa år har ändrats, men går emot samma riktning. I de båda samhällena som
undersöktes har det visat sig att dimensionerna antingen minskat eller ökat. Hofstedes teorier kan med detta sagt fortfarande användes då dem än idag är relevanta och att förhållandet som finns mellan de två spektrumen inom dimensionerna är lika (Signorini et al. 2009).
Det finns olika arbetskulturer världen över, därför var Hofstedes kulturdimensioner den mest relevanta teorin för denna studie. Utifrån Hofstedes teorier kommer studiens frågeställning att besvaras samt analyseras. Hur arbetskulturen ser ut idag är inte något som kulturdimensioner kan svara på. Med fokus på motivation ur ett samhällsperspektiv, organisationer samt
ledarskap beskrivs arbetskultur med hjälp av Hofstedes kulturdimensioner (Hofstede, 1983). Teorierna kan användas i båda kontexterna och för att påvisa det kommer teorier om hur kulturdimensioner kan tillämpas på organisationer att nämnas nedan och komplettera Hofstedes teorier.
2.3.1. Individualism mot Kollektivism
När olika kulturer möts används begreppen “individualism och kollektivism”. De beskriver kulturella likheter och även olikheter i det mänskliga beteendet. Individualism mot
kollektivism handlar om människors förhållande till andra. I ett individualismsamhälle ligger fokuset på individens nära, som exempelvis familj, men samma fokus ligger inte i andra individer i samhället, där sätts det även värde på den personliga friheten samt behovet av egentid är stort och individen förväntas bete sig utifrån sina egna personliga intressen (Chanchani and Theivanathampillai, 2002).
Kollektivism är raka motsatsen, i ett kollektivistiskt samhälle har alla individer bra relationer till varandra. Där lever individerna i stora familjer och grupper och alla bryr sig om varandra. I ett kollektivistiskt samhälle är allas åsikter och värderingar viktiga, på arbetsplatser
diskuterar alla för att ta ett beslut tillsammans, medan i individualistisk arbetsplats brukar besluten oftast tas på egen hand utan att ta hänsyn till andras åsikter (Hofstede, 1983). I en kollektiv arbetsgrupp menar Farhang (2006) att det tenderar att skapa säkerhet, vilket betyder att en individ kan räkna med att gruppen kommer beskydda honom i utbyte mot att han ska vara lojal mot gruppen. En grupp som arbetar mot samma mål uttrycker sig som begreppet “vi” till skillnad från de individualistiska som uttrycker sig som “jag”. (Hofstede, 1983).
Dimensionen individualism mot kollektivism kritiseras av Signorini et al. (2009). De menar att det andra spektrumet inte behöver utesluta det ena. Författarna antyder att olika samhällen
9
har olika värderingar och åsikter och detta leder till att det inte går att dra en slutsats om huruvida samhället är individualistiskt eller kollektivistiskt. (Signorini et al. 2009).
2.3.2. Maskulinitet mot Femininitet
Genom ett historiskt och traditionellt perspektiv har olika roller skapats för både män och kvinnor i samhället, där en uppfattning om roller, positioner och arbetsuppgifter har delats utifrån vilket kön individen tillhör. Från samhälle till samhälle varierar de stereotypiska kännetecknen för könsrollerna (Hofstede, 1983). Under tiden har även synen på män samt kvinnor förändrats (Ruthig, Kehn, Gamblin, Vanderzanden & Jones, 2016). Här förekommer begreppet genus som avser det sociala och kulturellt konstruerade könet, det vill säga vad vi i vanliga fall kallar maskulinitet eller femininitet. Till skillnad från det fysiska könet finns det ett oändligt antal sätt att vara maskulin eller feminin på, detta beror helt och hållet på vad ett samhälle definierar som maskulint eller feminint i en given tid eller på en given plats
(Hofstede 1983). Det finns vissa länder som accepterar att både män och kvinnor delar på samma roller och arbetsuppgifter, medan andra länder inte tillåter det skriver Ahl (2017). Hofstede (1983) beskriver att det maskulina könet i samhället är dem som är mindre
jämställda, där är det mansdominans och det finns en stor skillnad mellan män och kvinnor. Medan det feminina samhället reagerar på orättvisor och strävar efter samma rättigheter för både män och kvinnor (Hofstede 1983).
Denna dimension kritiseras av Signorini et al. (2009), då han anser att denna dimension inte borde beskriva ett samhälle eller en arbetsplats på grund av dess ytlighet.
2.3.3. Nivå av osäkerhetsundvikande
Nivå av osäkerhetsundvikande handlar om att individen i en kultur känner sig osäker på grund av att framtiden är otydlig (Ahl, 2017). Ett samhälle med osäkerhetsundvikande kännetecknas ofta av olika planer, regler, strategier och normer. Detta på grund av att individerna ska uppleva mindre osäkerhet och alltid ha planer när de förlorar balansen i osäkra situationer. Ett samhälle med låg osäkerhetsundvikande arbetar inte lika hårt på grund av att risken inte är lika stor att hamna i osäkra situationer. Människan inom denna typen av samhälle är benägna att ta risker och dem arbetar inte lika hårt, där lever människan dag för dag. Människan känner sig inte hotad av olikheterna som finns i samhället och är mer tolerant mot andra individers beteenden samt åsikter (Hofstede, 1983).
Denna dimension beskriver hur människor hanterar stress genom att minska på
osäkerhetsfaktorer. Den handlar även om att vi inte är medvetna om hur framtiden kommer att se ut. Dessa osäkerhetsfaktorer skapar i sin tur ångest, med hjälp av religion, teknologi och lagar skyddar vi oss mot osäkerhetsfaktorer. Religion skyddar oss mot predikar att individer ska acceptera osäkerheter som inte kan undvikas, medan teknologi försvarar oss mot
osäkerheter orsakade av naturen och lagar mot osäkerheter som orsakas av individers beteenden. Med detta sagt hanterar samhällen osäkerheterna generellt likadant, däremot skiljer olika samhällen sig åt, genom olika regelverk eller religioner (Joseph, 2009). Osäkerhetsundvikande finns även inom arbetskulturer samt inom andra delar av samhället och där är den på en hög nivå. Inom dessa samhällen vill människan vara säker på hur
10
framtiden utvecklas då dem vill övervinna framtiden. Därför är människan mer aggressiv, nervös, har mer ångest och upplevs som känslomässig. Där ägnar arbetstagarna en stor del av sina arbetstider åt informationssökande. Genom detta minimeras riskerna att uppfinna en tydlighet för arbetet (Hofstede, 1983).
2.3.4 Nivå av maktdistans
Nivå av maktdistans handlar om hur ojämlikheterna i samhället och hur organisationer hanteras av individerna, tillexempel att vissa är rikare än andra eller en del av individerna har mer makt än andra. Dessa skillnader hanteras olika av olika nationaliteter eller kulturer. Ojämlikhet existerar i alla länder och samhällen och det kommer att fortsätta existera. Ifall landet strävar efter ett litet maktavstånd betyder det att människorna till största del ska vara jämställda. Länderna och samhällena är under ständig förändring och dessa förändringar sker tillsammans. Med detta sagt är dimensionerna fortfarande något att använda sig av.
(Hofstede, 1983).
Hofstede (1983) skriver att via graden av ledarens makt tar sig dimensionen ’’nivå av maktdistans’’ i uttryck inom organisationer, där förekommer det ifall makten inom
organisationsstrukturen är centraliserad eller ifall individerna får vara delaktiga i beslut. När det är en hög nivå av maktdistans, är organisationerna vanligtvis centraliserade samt styrs av en ledare som ensam tar besluten och detta formar arbetskulturen, arbetskulturen formas även utifrån hur medarbetarna inom en organisation är acceptabla till maktdistansen. Låg nivå av maktdistans leder till en öppenhet, ökad prestation, tillfredsställelse och produktivitet (Erkutlu, Chafra, 2017).
2.3.5. Kortsiktighet mot långsiktighet
Här formuleras den nationella kulturens tidsperspektiv, ifall den är långsiktig eller kortsiktig. Kortsiktig i ett samhälle innebär att individer har en statiskt, där fokus ligger vid det förflutna och innehåller därmed ofta en större fokus på traditioner och mentalitet. När det gäller ett långsiktigt samhälle definieras det av en framtidsinriktad mentalitet. I det kortsiktiga samhället har individer större behov av omedelbar tillfredsställelse, där handlar det om sociala koder och hur människor förstår varandra och vilket förhållande de har för varandra. Medan ett långsiktigt samhälle kännetecknas av hushållningen och sparsamheten, både när det handlar om förbrukning och personlighet (Hofstede, 1983). När det kommer till
arbetskulturer i organisationer kommer den långsiktiga aspekten till uttryck, detta genom att fokuset ligger på ansvarstagande, lärande, självdisciplin och ärlighet. I denna aspekt är fritid förbjudet med tanke på att möjligheterna att kunna förbättra organisationen blir mindre när människan har för mycket fritid och därmed utvecklas inte marknadsposition. Inom den kortsiktiga arbetskulturen ligger människornas fokus på sina arbeten, rättigheter och sina egna tankar samt åsikter (Hofstede, 1983).
Fang (2003) anser att spektrumen inom denna dimensionen är motsägelsefulla och anses då som den svåraste dimensionen att tillämpa. Samhället utmärks av långsiktighet i vissa avseenden och kortsiktighet i andra. Verkligheten är mer komplex än vad Hofstedes femte dimension är, då det anses av kritiker att den är baserad på önsketänkande (Fang 2003).
11
2.3.6 Tillfredsställelse mot återhållsamhet
Denna dimension beskriver hur ofta, inom en kultur, människan tillåts njuta av “livets
naturliga mänskliga drifter” samt i vilken grad dem regleras genom att införa nya normer och regler. I en kultur som har en hög tillfredsställelse betyder det att det inte finns mycket lagar och regler som kan påverka kulturen, det vill säga låg återhållsamhet. I den kultur som anses ha hög tillfredsställelse känner personerna sig fria att göra lite som dem vill. Detta kan dock innebära att den friheten personerna i kulturen har inte kanske är det bästa för organisationen dem representerar, därför sätts regler och normer för att inte personerna ska gå över en viss gräns. Vid en låg tillfredsställelse kan inte personerna i kulturen njuta av sin fritid och då är det regler och normer som sätter stopp för deras frihet (Hofstede, 2011).
2.4 Psychic distance
Psychic distance handlar om att individerna har svårt att förstå andra människor från andra miljöer eller länder. Denna aspekt är relaterad till det geografiska avståndet och menar att ju längre bort ett land är, desto större är skillnaderna och osäkerheten. Det leder till att när ett företag vill etablera sig kommer det finnas olikheter gällande språk, kultur, utbildning och affärsmetod (Hofstede, 1983).
Denna teori handlar om faktorer som hindrar eller stör flödet av information, det kan till exempel vara mellan kunder, leverantörer eller medarbetarna. Faktorer som kan hindra flödet av information är utbildning, kultur, språkskillnader, affärsmetoder och industriell utveckling. Denna teori kan även handla om osäkerhet i en organisation på grund av kulturella skillnader och affärs svårigheter, vilket gör ett hinder för organisationens effektivitet (Hofstede, 1983). Detta på grund av att alla länder har olika mentaliteter och olika tankar. Det som skapar det mentala avståndet är hur hemlandet skiljer sig från andra nationer samt hur människan ser på världen (Ahl, 2017).
Ordet ’’mentalt avstånd’’ kommer att användas inom denna studie, anledningen till detta är för att styrka det faktum att människorna som befinner sig i alla världens hörn är olika. Med hjälp av detta begrepp kommer även förklaringen till varför människorna har svårt att förstå varandra att förenklas. Teorin är relevant för uppsatsen då begreppet inte används för att analysera länders mentalitet.
2.5 Val av teori
Från de vetenskapliga artiklarna som valdes, refererade många författare till Hofstede och hans teorier om kulturdimensioner. Det blev då givet att Hofstede blir en betydelsefull referens till denna uppsats. Hofstedes teori om kulturdimensioner valdes till denna uppsats eftersom han lyfter upp relevanta begrepp som är passande till syftet och frågeställningen. Hofstedes kulturdimensioner är väldigt breda och berör väldigt många punkter vilket var bra för studien då 9 respondenter intervjuades och många av dessa hade olika synpunkter om samma fråga. Vidare i den teoretiska referensramen beskrivs mångfald och kultur för att få en förståelse innan den djupare informationen presenterades, det vill säga Hofstedes teori om kulturdimensioner. Ett begrepp som ytterligare användes var ’’Psychic distance’’ vilket också är en teori från hofstede men ingår inte i hans kulturdimensioner, begreppet passade in i
12
studien då människor från olika kulturella bakgrunder har olika synsätt på saker. En annan teori som användes till denna studie var ’’ledarskap i effektiva’’ team som ämnar att basera resonemang om hur mångkulturella team skapar effektivitet för ledarskapet
2.6 Analysmodell
En analysmodell har skapats för att underlätta teoribearbetningen, den består av två delar, arbetskulturell mångfald samt ledarskap i effektiva team, temat effektivitet för ledaren och dess valda teorier blev huvudtemat för uppsatsen. Det som lyfts upp i figuren är
Arbetskulturell mångfald, i teoriavsnittet beskrivs den med hjälp av Hofstedes (1983) kulturdimensioner. För att förklaringen av effektiviteten mångkulturella team skapar för ledaren ska underlättas används denna teori. Ledarskap i effektiva team hör även till denna figur, denna teori diskuteras även i teoriavsnittet och avser för hur mångkulturella team kan bidra till effektivitet för ledaren. Studiens samband mellan dessa begrepp diskuteras i denna figur, med andra ord hur förhållandet mellan dessa två begrepp kan leda till att det skapas effektivitet för ledaren
.
Figur 1. Figuren redogör hur effektivitet för ledaren skapas genom arbetskulturell mångfald samt ledarskap i effektiva team.
Arbetskulturell
mångfald
Ledarskap i
effektiva team
Effektivitet för
ledaren
13
3.0 Metod
Detta kapitel beskriver tillvägagångssättet till uppsatsens uppbyggnad och lyfter upp vilka metoder som har använts och ska användas.
3.1 Tillvägagångssätt
Temat till uppsatsen bestämdes genom att läsa och analysera flera olika vetenskapliga artiklar och gamla uppsatser. Tidigare forskning inom detta område har varit ett underlag för denna uppsats. Anledningen till varför detta ämne valdes var för att det finns många olika
diskussioner kring området vilket gjorde det intressant att undersöka. Det första som utfördes var att förstå temat och detta gjordes genom att läsa böcker, uppsatser, tidningar och artiklar. En viktig regel redan i början av uppsatsen har varit att tänka kritiskt i allt som undersöks till det som används som underlag. Ett kritiskt förhållningssätt till information är enligt Eriksson, (2018) ett säkrare och bättre sätt att hitta lösningar. Nästa fas handlar om att formulera en problematisering och ett syfte med uppsatsen. Tidigare forskning har visat att det finns både för och nackdelar för ledaren att leda ett mångkulturellt team vilket har gjort det intressant att undersöka om mångkulturella team kan utveckla ledarens roll.
3.2 Val av forskningsmetod
Den forskningsmetod som är valdes för denna uppsats är en kvalitativ metod. En kvalitativ metod kan enligt Bjereld, Demker, & Hinnfors, (2009) vara en intervju, deltagande
observation eller fältstudier. Till denna uppsats var det bestämt att intervjua respondenterna. Anledningen till varför denna metod ansågs som passande är för att en kvalitativ intervju ger möjligheten till en helhetsförståelse genom utförliga svar från respondenten. Tanken var alltså att söka kvalitet och egenskaper från respondenterna som kunde hjälpa till att besvara uppsatsens syfte och frågeställning (Bjereld, Demker, & Hinnfors, 2009).
3.3 Genomförande av intervjuer
I praktiken finns det flera olika sätt att förbereda en intervju på och inför denna uppsats var planen att intervjua enligt semi-strukturerade intervjumetoden. Enligt Bryman (2018) är en semi-strukturerad intervju flexibel då intervjuaren har specifika teman som ska beröras samt att respondenten får formulera sina svar på sitt sätt. Intervjuaren behövde inte förhålla sig efter ordningen på frågorna som finns i intervjuguiden. Intervjufrågorna byggdes utifrån den teoretiska referensramen, detta sätt att arbeta är enligt Bryman (2018) ett deduktivt sätt. Bryman skriver att en “deduktiv teori representerar den vanligaste uppfattningen om
förhållandet mellan teori och praktik”. Utifrån de teorier forskaren tar fram kan han komma fram till olika hypoteser. De hypoteser som ställs upp underkastas en empirisk granskning, det vill säga intervju. (Bryman, 2018).
Under intervjuerna ställdes 16 frågor till respondenten. Följdfrågor ställdes i enlighet med hur respondenterna svarade på respektive fråga. I intervjuguiden har intervjuaren ställt upp
14
förslag till följdfrågor för att inte glömma bort någon viktig detalj. Exempel på hur följdfrågorna ställdes var, ’’vad kan det bero på?’’, på ’’vilket sätt/varför?’’. Dessa
följdfrågor kunde ställas upp i olika sammanhang beroende på hur respondenten svarade på huvudfrågan. Till varje respondent ställdes frågan om det att spela in intervjun.
Respondenterna blev upplysta om att dem kommer att vara anonyma.
3.4 Operationalisering
Intervjufråga Teoretiska delar Motiv
1. Hur gammal är du? 2. Vad är din nationalitet? 3. Vad är din nuvarande
position i företaget? 4. Beskriv kort din
utbildningsbakgrund och tidigare
arbetslivserfarenhet
Anledningen till varför dessa frågor ställdes var för att respondenten ska känna sig bekväm redan i början, samt för att skapa en bild av respondentens bakgrund.
5. Vilket typ av ledarstil skulle du säga att du har och får medarbetarna vara med och ta beslut?
Ledarskap i effektiva team Mahembe och Engelbrecht (2013)
Motivet för denna fråga handlar om att förstå hur respondentens ledarstil är.
6. Tror du att det är nödvändigt att anpassa din ledarstil beroende på nationalitet/kultur hos dina anställda / personal?
Ledarskap i effektiva team Feldman (2017) Gifford (2010) Hofstedes kulturdimensioner Tillfredsställelse mot återhållsamhet (Hofstede, 2011)
Denna fråga ställdes till respondenterna för att kunna förstå om en ledare behöver anpassa sig efter en viss kultur eller nationalitet.
15 7. På vilket sätt skulle du
säga att kulturell mångfald i ditt företag påverkar ditt ledarskap?
Hofstedes kulturdimensioner Nivå av maktdistans (Hofstede, 1983) (Erkutlu, Chafra, 2017) Individualism mot Kollektivism (Chanchani & Theivanathampillai, 2002) (Hofstede, 1983)
Ledarskap i effektiva team Mahembe och Engelbrecht (2013)
Vogelsmeier och Scott-Cawiezells (2009)
Motivet till varför denna fråga ställdes till respondenterna var att förstå på vilket sätt en ledare kan påverkas av en mångkulturell arbetsgrupp.
8. Vilka /finns det svårigheter att leda mångkulturella team? i så fall vilka? Hofstedes kulturdimensioner Nivå av maktdistans (Hofstede, 1983) (Erkutlu, Chafra, 2017)
Motivet med denna fråga är att undersöka vilka
utmaningar det finns att leda ett mångkulturellt team.
9. Vilka förutsättningar skapar det för dig att leda mångkulturella team? Hofstedes kulturdimensioner Individualism mot Kollektivism (Chanchani & Theivanathampillai, 2002) (Hofstede, 1983)
Denna fråga är avsedd att skapa en förståelse hur en ledare kan dra nytta av att leda ett mångkulturellt team.
10. vilken utsträckning tror du att den kulturella bakgrunden till
medarbetaren påverkar deras fakultet (flexibilitet / förmåga) att arbeta i ett team?
Hofstedes
kulturdimensioner Maskulinitet mot femininitet
(Ruthig, Kehn, Gamblin, Vanderzanden & Jones, 2016).
(Hofstede 1983) Ahl (2017)
Syftet med denna fråga är att undersöka om en arbetsgrupp från olika kulturer kan skapa flexibilitet i arbetet.
16 Nivå av osäkerhetsundvikande (Ahl, 2017) (Hofstede, 1983) (Joseph, 2009) 11. Märker du skillnader /
likheter mellan dina medarbetare när det gäller deras inställning till prestanda och
konkurrenskraft på grund av deras kulturella bakgrund? Hofstedes kulturdimensioner Nivå av osäkerhetsundvikande (Ahl, 2017) (Hofstede, 1983) (Joseph, 2009)
Denna fråga ställdes till respondenterna för att
undersöka om det finns någon utmärkelse bland vissa
kulturer.
12. Märker du som chef att det blir grupperingar bland medarbetarna på grund av deras kulturella bakgrund? Hofstedes kulturdimensioner Individualism mot Kollektivism (Chanchani & Theivanathampillai, 2002) (Hofstede, 1983) Nivå av maktdistans (Hofstede, 1983) (Erkutlu, Chafra, 2017)
Frågan är avsedd att
undersöka om medarbetarna grupperar sig p.g.a. någon viss kulturell bakgrund de har.
13. Vad anser du för- och nackdelarna med att leda ett mångkulturellt team med människor från olika kulturella bakgrunder? Hofstedes kulturdimensioner Nivå av osäkerhetsundvikande (Ahl, 2017) (Hofstede, 1983) (Joseph, 2009)
Syftet med denna fråga är att förstå vilka utmaningar ledarna kan behöva gå igenom, samt att utmärka vilka fördelar det finns för ledaren att medarbetarna har olika kulturella bakgrunder.
14. Behöver du ändra eller anpassa din
kommunikation när du hanterar anställda från olika kulturer, om ja, hur? Hofstedes kulturdimensioner Psychic distance (Hofstede, 1983) Nivå av osäkerhetsundvikande (Ahl, 2017) (Hofstede, 1983)
Frågan är avsedd för att undersöka om en ledare behöver ändra sin
kommunikation vid hantering av mångkulturella
17 (Joseph, 2009) Kortsiktighet mot långsiktighet (Hofstede, 1983)
Ledarskap i effektiva team (Fang, 2003)
Tabell 2. Operationalisering Tabell
3.5 Val av sekundärdata
Till den största del är alla vetenskapliga artiklar som har varit ett underlag för denna uppsats tagna från Google Scholar samt Mälardalens högskolas databas. Av de vetenskapliga artiklar som valdes ut var det viktigt att beakta vilket år artikeln publiceras. Anledningen till varför utgivningsdatum är viktigt är för att veta om den informationen som finns i artikeln
fortfarande är relevant för denna uppsats. För de vetenskapliga artiklar som har använts och är publicerade tidigare än år 2000 har den informationen stämts överens med de ”nyare” artiklarna, det vill säga efter år 2000. De centrala sökorden som användes var, ’’Effektivitet inom mångkulturella team, mångkulturella team, ledarskap, effektiva team, Hofstedes
kulturdimensioner, ledarskap i mångkulturella team’’. Sökningarna skedde även på engelska, ‘’Effectiveness within multicultural teams, multicultural teams, leadership, effective teams and Hofstede's cultural dimensions, leadership in multicultural teams’’. Sökorden valdes med hänsyn till uppsatsens syfte och frågeställning. Sökningarna gav goda resultat som har varit relevant för uppsatsen.
3.6 Val av organisationer
Studien syftar till att undersöka samt analysera vilka förutsättningar mångkulturella team skapar för ledarskapet inom bemanningsföretagen. Därför valdes 4 respondenter ut från företag X och 5 respondenter från företag Y. Som tidigare nämnt har respondenterna någon form av chefsposition. De organisationer som valdes är mångkulturella och det är den största anledningen till varför dessa organisationer valdes. Ett annat argument till varför just dessa två organisationer valdes var på grund av att de har väldigt många chefer vilket passar in för denna studie då 9 respondenter ska inneha en chefsposition. För att undersökningen inte ska bli så bred är studien även begränsad till att undersöka organisationer inom
bemanningsföretagen. Vidare ska dessa bemanningsföretagen som undersöks vara anonyma och ha sin verksamhet i Västerås.
18
3.7 Val av respondenter
Bemanningsföretagen fanns i Västerås då de är lättåtkomliga ifall de ställer upp för en fysisk intervju. Situationen idag med Covid-19 pandemin påverkade intervjuerna. Enligt Eriksson (2018) ger en fysisk intervju möjligheten att tolka situationen med kroppsspråket vilket inte kan tolkas via ett telefonsamtal.
Urvalet för denna uppsats var ett så kallat målstyrt urval som enligt Bryman (2018) betyder att forskaren väljer ut respondenter på ett strategiskt sätt och att respondenterna är relevanta för de intervjufrågorna som formuleras. De krav som fanns för att delta i en intervju enligt författarna är att det måste finnas mer än en nationalitet i arbetsgruppen som ledaren och medarbetarna ingår i. Respondenterna från bemanningsföretagen ska även enligt författarna ha en ledarroll eftersom syftet med undersökningen var att undersöka vilka förutsättningar mångkulturella team skapar för ledarskapet. Däremot ställdes inga krav på religion, kön eller ålder för att delta eftersom den största anledningen var respondenternas kunskaper av
mångkulturella arbetsgrupper. Respondenterna kontaktades via telefon och dem flesta intervjuerna skedde via telefon, dock erbjöd en respondent att ställa upp på en personlig intervju. Fyra av de nio respondenter representerar företag X varav en av dem är platschef och resterande tre är konsultchefer. Fem respondenter representerar företag Y där en av dem är platschef med fyra konsultchefer. Tabellen som skapats nedan förklarar hur och när intervjuerna genomfördes, om det var en telefonintervju eller en personlig intervju. I tabellen presenteras även respondentens tidigare erfarenheter av ledarskap och mångkulturella
arbetsgrupper. Anledningen till varför detta togs med var för att kunna skapa en förståelse om varför respondenterna svarat som dem gjort.
Responde nt
Datum/tid Medverkande Metod Tidigare erfarenheter av ledarskap och mångkulturella arbetsgrupper Responde nt 1 (Företag X) 2020-04-23 (35 min) Fanar, Jindar, Shahed Telefonintervj u
Har arbetat som chef i 15 år på bemanningsföretaget som är mångkulturellt. Respondenten har jobbat sig upp och är nu är
Affärsområdeschef. Responde nt 2 (Företag X) 2020-04-23 (24 min) Fanar, Jindar, Shahed Telefonintervj u
Har arbetat som konsultchef i snart 4 år och bemanningsföretaget är mångkulturellt. Responde nt 3 (Företag X) 2020-04-24 (28 min) Fanar, Jindar, Shahed Telefonintervj u
Har arbetat på arbetsförmedlingen i 10 år där det är mångkulturellt, både kollegor och arbetssökande. Har även varit konsultchef i 10 år i bemanningsföretaget.
19 Responde nt 4 (Företag X) 2020- 04-29 (25 min) Fanar, Jindar, Shahed Telefonintervj u
Har arbetat som konsultchef i 15 år på ett bemanningsföretag med personer från olika kulturer/bakgrunder Responde nt 5 (Företag Y) 2020-04-05 (26 min) Fanar, Jindar, Shahed Telefonintervj u
Arbetat som konsultchef i 10 år och jobbade upp sig i
organisationen, har jobbat som platschef i 5 år. Responde nt 6 (Företag Y) 2020-04-24 (30 min) Fanar, Jindar, Shahed Personlig Intervju
Har tidigare arbetat som arbetsledare i två år inom ett bemanningsföretag med flera från olika nationaliteter. Arbetat nu som konsultchef i två år och har flera konsulter från olika
nationaliteter. Responde nt 7 (Företag Y) 2020-04-06 (34 min) Fanar, Jindar, Shahed Telefonintervj u
Jobbar 75% som konsultchef i ett mångkulturellt
bemanningsföretag och arbetat där i 7 år, resten av tiden spenderas på att spela fotboll inom fotbollslaget allsvenskan. Responde nt 8 (Företag Y) 2020-04-07 (22 min) Fanar, Jindar, Shahed Telefonintervj u
Tidigare arbetat som chef i 10 år inom modebranschen, arbetar just nu som konsultchef till både svenskar med svenska och olika kulturella bakgrunder på ett bemanningsföretag. Responde nt 9 (Företag Y) 2020-04-09 (27 min) Fanar, Jindar, Shahed Telefonintervj u
Arbetat i 8 år som konsultchef åt tjänsteman inom ett
mångkulturellt bemanningsföretag,
Tabell 3. Presentation av respondenter.
3.8 Tillförlitlighet
Enligt Bryman (2018) handlar begreppet validitet om huruvida forskaren mäter det han avser att mäta, validitet används ofta för kvantitativa metoder. Uttrycket “huruvida forskaren mäter det han avser att mäta” har beaktats speciellt vid uppbyggnaden av intervjufrågorna.
Intervjufrågorna var ett underlag för att komma fram till en slutsats med stöd av de teorier som använts. Det var viktigt att inte gå utanför studiens ramar eftersom det kan leda till att något annat istället undersöks, undersökningen har därför utförts med försiktighet. Källorna som användes för studien valdes med försiktighet då informationen bör vara giltig/korrekt. Källorna har även använts i flera vetenskapliga artiklar, vilket gör att dess tillförlitlighet kan
20
betraktas som hög. Om andra forskare gör en liknande studie som denna och får samma resultat/slutsats anses studien vara tillförlitlig, men dock kan det skilja sig ifall till exempel olika respondenter väljs ut. För att studien ska vara reliabel/tillförlitlig bör informationen som samlas vara korrekt, därför har exempelvis informationen tagits från författare som skrivit sitt namn och datum. Informationen som samlats har inte valts ut av en slump, utan
informationen har blivit granskad innan användning. Faktorer som kan påverka studiens trovärdighet kan vara att intervjuerna spelas in vilket kan påverka respondenternas svar på frågorna. Dessutom har intervjuerna skett via telefon vilket leder till att det inte går att fånga kroppsrörelser som kan vara ett sätt att tolka respondenten.
3.9 Analysmetod
Analysmetodens första steg började med att transkribera informationen som samlades in under de kvalitativa intervjuerna. Informationen kodades och på så sätt skrevs ett
empirikapitel. Slutligen analyserades den insamlade empirin med hjälp av studiens valda teorier.
3.9.1 Inspelning och transkribering
De nio intervjuerna spelades in via mobiltelefon efter ett godkännande från respondenterna. De telefoner som spelade in har en Icloud uppkoppling, det vill säga att allt material sparas digitalt så ingen inspelning kan gå i förlust vid eventuella problem som kan uppkomma. Intervjuarna har varit i en tyst miljö under telefonintervjuerna för att allt ska höras tydligt vid inspelningen. En inspelning underlättade för intervjuarna då dem inte behövde fokusera på att anteckna all information utan fokusera på själva intervjun. Som tidigare skrivits har
anonymitet utlovats till varje respondent samt företaget som de representerar. Anledningen till anonymiteten bland respondenterna är för att respondenterna ska kunna uttrycka sig hur de vill, utan att tänka på att informationen kan kopplas till dem. Att respondenterna varit anonyma. Enligt Bryman och Bell (2017) är det en nackdel att spela in intervjuer då det kan påverka hur respondenterna svarar på intervjufrågorna. All information som samlades in under intervjuerna transkriberades förutom den info som inte passade in i studien. När studien avslutades raderades all inspelad material.
3.9.2 Kodning
Materialet som transkriberades skrevs sedan ut, och lästes noggrant för att ställa upp
materialet i olika teman. De teman som valdes, färgades med olika färger för att enklare hitta i materialet. Det blev tre teman, Ledarskap, Fördelar och nackdelar med kulturella olikheter, Kommunikation och språkskillnader. Dessa valdes sedan som rubriker både i empirin och i analysen. Till två av rubrikerna skapades det smårubriker, till rubriken Ledarskap är de mindre rubrikerna: “Att Anpassa ledarskapsstil beroende på anställdas nationalitet för att skapa effektivitet för ledaren”, “Kulturella mångfaldens påverkan på ledarskapet och förutsättningarna ledaren”. Till rubriken Kommunikation och språkskillnader är de mindre rubrikerna: “Olika kommunikationssätt” och “Grupperingar bland anställda”. De mindre rubrikerna valdes att ta med för att underlätta för läsaren att hänga med. Varje tema delades upp i gruppen så alla fick ett tema var, däremot så lästes varje del av alla i gruppen.
21
3.9.3 Analys
Analysens uppbyggnad grundades utifrån empirin kopplat med de teorier som valdes.
Teorierna var bland annat Ledarskap i effektiva team, Hofstedes kulturdimensioner och även begreppet Psychic distance. I analysen tolkades det väldigt mycket för att kunna koppla empirin med teorin. Det förekom väldigt mycket egna resonemang i analysen för att kunna diskutera och komma fram till en slutsats. Analysen har samma rubriker som i empirin för att det anses underlätta för läsaren att förstå och hänga med i texten. Slutsatsen har bara tagits från den samlade empirin och teorin. De slutsatserna från tidigare studier har bortsetts från att läsas för att inte kunna påverka denna studie på något sätt. I analys och slutsatsen har det även undvikits att använda ord som “vi tycker” utan istället tolkar informationen och har egna resonemang. Enligt Bryman och Bell (2017) ska en person vara objektiv vid tolkandet av en text, vilket har varit en viktig regel vid skapandet av denna studie.
22
4.0 Empiri
I detta kapitel redovisas de data författarna insamlat under intervjuerna. Empirin presenteras under rubriker som även har använts under analyskapitlet, detta förenklar läsningen av undersökningen så att läsaren enkelt följer med. Respondenterna önskade att få vara anonyma, respondent 1–4 arbetar på företag X och respondent 5–9 arbetar på företag Y.
4.1 Intervjupersonernas bakgrund
Medelåldern på respondenterna ligger mellan 30–40 och alla intervjupersoner är infödda svenskar där vissa av dem tillhör en utländsk bakgrund och vissa tillhör en svensk bakgrund. Alla respondenter är konsultchefer förutom respondent 1 och 2, respondent 1 är platschef på företag X och respondent 5 platschef på företag Y och den resterande delen av
respondenterna jobbar som konsultchefer på dessa bemanningsföretag. Respondent 1–4 jobbar på företag X och respondent 5–9 jobbar på företag Y.
4.2 Ledarskap
Företag X
4.2.1 Att anpassa ledarskapsstil beroende på anställdas nationalitet för att
skapa effektivitet för ledaren
Respondent 1 samt 4 beskrev sin ledarstil som coachande. Båda nämnde att deras
ledarskapsstil är väldigt situationsanpassad. De låter sina medarbetare ta mycket frihet själva och vara delaktiga i beslut. Detta anser dem kan gynna deras ledarskap då medarbetaren känner sig delaktig och presterar mer och tar ansvar, detta är gynnsamt för ledaren.
Ledarstilen respondent 2 har består av frihet under ansvar, hen beskriver att hen är en ledare som bryr sig om sina medarbetare men kan samtidigt vara hård och styra med hela handen, respondent 2 är alltså den demokratiska ledaren men kan även peka på handen om det behövs.
Vidare säger person två att “märker jag att mina medarbetare inte sköter sitt jobb på allvar då går jag in och styr med hela handen men annars ger jag mycket frihet, jag är den ledare som styr mina medarbetare om det inte funkar bra’’ (Respondent 2)
Respondent 3 är en ledare på distans och enligt respondenten är det lite annorlunda när hen är ledare på distans. Respondenten berättade att alla sina medarbetare gör sitt jobb och är
självgående. Ledarstilen respondent 3 har består av frihet och hen är en bra lyssnare för sina medarbetare samt försöker alltid vara nära sina anställda, relationer enligt respondent 3 leder till effektivitet för ledaren.
23
Respondent 1 samt respondent 3 anser att ledarstilen inte ska anpassas beroende på
medarbetarens nationalitet eller kultur. Däremot anser dem att en ledare ska vara lyhörd och kunna anpassa sig efter situationer och då alla inte är likadana människor och funkar på olika sätt just på grund av att människorna har en annan nationalitet eller kultur. Att kunna möta människor där dem är, anser dem är viktigt. Enligt respondent 1 och 3 kan detta av samma orsak som respondenterna innan menar skapa effektivitet för ledaren. Respondenten nämner att dem har fem olika nationaliteter i sitt team och väldigt många konsulter som härstammar från olika länder och bär på en annan kultur. Respondent 2 och respondent 4 tycker att det är viktigt att kunna anpassa sin ledarstil utifrån medarbetarens kultur eller nationalitet. Dem upplever att deras anställda som härstammar från olika kulturella bakgrunder har ett annat levnadssätt än vad en helsvensk person har och det är nu dem förstår sig på sådana saker som ingår i de kulturella skillnaderna men innan var det svårt att förstå dessa kulturella skillnader. Sådana saker som kan inträffa kan enligt respondent 2 skapa konsekvenser för medarbetaren men det är helt förståeliga anser hen. En medarbetare kan vända sig till ledaren om hen behöver hjälp med något specifikt och respondenten är öppen för kommunikation och för alla frågor som kommer då medarbetarnas välmående ligger i fokus. Enligt dessa respondenter påverkar kulturen samt nationaliteten hur dem måste se på saker och ting och kan skapa fördelar för dem som ledare för om medarbetaren mår bra kan den prestera bättre och detta gynnar ledaren.
Person två anser att’’vissa anställda från olika kulturella bakgrunder eller nationaliteter tar ett större ansvar i familjen, den äldste sonen förväntas att göra vissa saker om det blir problem i familjen, vart tog den här personen vägen då tänker jag, den bara försvann och var borta i några dagar vad hände egentligen? Jo dem behövde göra vissa saker då dem har ansvar i familjen.’’ (Respondent 2)
4.2.2 Kulturella mångfaldens påverkan på ledarskapet och
förutsättningarna ledaren
Respondent 1 samt respondent 3 anser att kulturell mångfald påverkar deras ledarskap, att möta människan där den är viktigt för dessa respondenter då dem anser att alla bär med sig något av sin kultur och detta anser dem är något positivt då det har ’’kryddat’’ deras ledarskap. Respondenterna lär sig även olika saker kring dessa kulturer som exempelvis bönestunder eller att religion kan vara ett hinder när det kommer till att jobba med vissa saker som exempelvis alkohol eller fläskkött. Respondent 1 anser att det hen har lärt sig av att vara ledare i ett mångkulturellt företag hade hen inte fått lära sig om inte mångkulturella personer fanns i företaget. Respondenten har utvecklats i sin ledarroll, företaget hade saknat något stort om personer från olika nationer inte fanns där, företaget samt medarbetarna hade inte
utvecklat sig. Genom kulturell mångfald blir respondent 2 samt respondent 4 mer öppna som människor, dem ser den kulturella mångfalden som en tillgång och lär sig om olika kulturer, människor samt traditioner då dem ser på den kulturella mångfalden på ett positivt sätt. När det kommer till nationaliteter anser dessa respondenter att alla har något positivt att komma med till bordet, ett exempel på detta är övertidsarbete. I vissa kulturer jobbar dem hårt och bidrar med mycket till verksamheten, och detta måste en ledare se och ta vara på för att medarbetaren ska kunna prestera bra. Respondent 2 nämner att inom vissa kulturer hjälps alla åt och alla ställer upp för varandra under arbetet, när exempelvis vissa medarbetare mår dåligt.
