Avslutningsvis kan vi konstatera att utifrån det material vi har samlat in är våra informanter chefer som har en sådan position att de sitter mitt emellan två led. Med två led menar vi att de har flera led ovanför sig det vill säga, deras chefer, samt de politiker som är verksamma i nämnden. Och under sig har de också flera olika led där medarbetarna, vårdtagarna och anhöriga ingår. Men vi väljer att benämna det med två led istället för flera led uppåt/nedåt. Gemensamt för alla led och oberoende om det kommer uppifrån eller underifrån är att de alla på något vis utövar påtryckningar på första linjens chef. Det innebär att alla våra informanter sitter i en utsatt position, vilket de är väl medvetna om. För att kunna utföra ett bra arbete under ett sådant tryck är det viktigt att som chef känna sig själv bra, innan arbetet att leda någon annan kan påbörjas. Att veta vad det är som är viktigt, sina värderingar, vara flexibel och kunna anpassa sig. En chef är beroende av
människorna som finns runt omkring, att det finns ett samspel med dessa och en förmåga att kommunicera.Vi menar att utifrån vårt material har vi fått fram att det är viktigt att chefen kan fatta obekväma beslut och säga nej i de situationer då det krävs. Och att det är av stor betydelse att hitta arbetsgruppens mognadsnivå för att som chef veta vilka arbetsuppgifter som kan delegeras ut för att underlätta sin egen börda, och sitt eget arbete. Det är just detta som det situationsanpassade- och det utvecklingsinriktade ledarskapet bygger på, att se vilken arbetsgrupp chefen har, och utifrån deras förutsättningar och deras mognadsnivå utöva ledarskapet.
För att orka med sitt arbete som chef bör det finnas en glädje över arbetet, och en ödmjukhet i rollen som chef. I chefskapet ingår det många olika roller som chefen/ledaren måste kunna gå in och ur, beroende på vad det är situationen kräver. I vilken roll chefen/ledaren än ingår får det aldrig glömmas bort att det är människor de arbetar med, det är människor som gör arbetet. För att medarbetarna skall klara av att göra ett bra arbete som resulterar i nöjda vårdtagare och anhöriga behöver de ha uppmuntran, beröm, stöd och stöttning, från en chef som är
tillgänglig och närvarande, samt ett förtroende från sin chef. Får medarbetarna det gör de också ett bra arbete som på sikt kan ge ekonomiska vinster, vilket bland annat kan ses i minskad sjukfrånvaro. Upplever medarbetarna det motsatt, det vill säga en chef som inte går att få tag på, som aldrig ser något positivt eller ger något
stöd uppstår det troligtvis ett missnöje bland medarbetarna och de gör ett sämre arbete.
När det i media pratas om äldreomsorgen ur ett negativt perspektiv framkommer det ofta att chefen inte har varit tillgänglig eller närvarande. Har inte gett något stöd och stöttning åt sina medarbetare och har dålig kunskap om hur arbetet ute i verksamheten fungerar. Vi menar att alla, både chefer och medarbetare måste veta sitt uppdrag och förstå vad det innebär. Vi menar också att chefen inte kan ha hela ansvaret, utan det är upp till var och en att ta ansvar. För att till exempel
förebygga vanvård som det ju ofta vill leda till då det är tal om äldreomsorgen i media. För en tid sedan talades det i media om ett vårdboende där det ansågs att personalen hade bedrivit vanvård, och då frågade många sig varför inte chefen hade sett det eller fattat misstankar om det? Media undrade också om chefen var närvarande på boendet? Vi vill med detta komma fram till att det inte kan vara enbart chefens ansvar att ha koll på, och kontrollera alla medarbetare för att se till att de utför sitt arbete på ett korrekt sätt, utan återigen är det ett ansvar som åligger var och en som arbetar med människor.
Utifrån det humanistiska synsättet ses medarbetarna som individer som alla kan och vill utvecklas, har en förmåga att ta ansvar och vill samarbeta, detta utvecklas genom tillit och förtroende till varandra. Som chef/ledare kan det vara svårt att leda utifrån ett humanistiskt synsätt om det finns medarbetare under chefen som inte är motiverade att utföra sitt arbete, eller som ser ner på sitt arbete, som inte ser att de gör ett viktigt och betydelsefullt arbete.
7.1. Egna reflektioner
Under tiden vi har skrivit vår uppsats har vi funderat mycket på
chefskapet/ledarskapet för de människor som har ett arbete i denna position, men även på människorna som arbetar runt omkring dem. En tanke som vi har funderat en del på är, att vi idag kan se att chefskapet/ledarskapet har förändrats. Vi anser att en chef tidigare var en person som var mycket respekterad och att det som chefen sa eller gjorde var det som gällde. Alla förväntade sig att chefen var en person att gå till när det var något som hände, då chefen var den som skulle ha kunskap om allt. Detta påvisas även av våra föräldrar i de diskussioner vi har haft med dem i ämnet. Idag anser vi att chefskapet/ledarskapet har ändrats då det numera har skett en globalisering och användningen av Internet har expanderat. Detta gör att de flesta av oss idag har tillgång till Internet och kan där själv söka den information vi vill ha, på så vis är vi inte längre beroende av chefen på samma sätt. Chefen besitter inte längre all kunskap. Vi arbetar numera ofta i team där varje profession är bra på sin sak. I teamen utnyttjar man varandras kunskap, alla kommunicerar med varandra och kommer fram till ett gemensamt mål. På så sätt bildas en helhet och man tar hänsyn till allas välmående.
7.2. Vidare forskning
Vårt arbete är uppbyggt på hur en bra chef är utifrån ett chefsperspektiv. Men under tiden vi har gjort vårt arbete har vi funderat på om det är så här
medarbetarna ser på en bra chef. Eller om de anser att en bra chef bör agera på något annat sätt. Vad är det som medarbetarna tycker är viktigt, och hur ser de på sitt eget arbete? Är frågor som vi har ställt oss. Detta är något som vi tycker är intressant, och anser att det är ett ämne som går att forska vidare på för att se om det framkommer några likheter eller skillnader.
8. REFERENSER:
Carlsson H & Nilsson A (1999) Ledtrådar till ett moget ledarskap Lund: Studentlitteratur
Dahlgren L (1996) Fältforskning- En distanslös eller distanserad verksamhet I: Svensson P-G & Starrin B (Red) (1996) Kvalitativa studier i teori och praktik Lund: Studentlitteratur
Granér R (1994) Personalgruppens psykologi Lund: Studentlitteratur Irving K (2005) Fungerande ledarskap Stockholm: Kommentus Förlag Larsson K (2008) Mellanchef i vård och omsorg Stockholm: Gothia förlag Nilsson Lind I & Gustafsson L (2006) Ledarskapets inre och yttre resa Lund: Studentlitteratur
Rosengren K-E & Arvidson P (2002) Sociologisk metodik Malmö: Liber
Rubenowitz S(1994) Organisations psykologi och ledarskap Akademiförlaget: Göteborg
Starrin B (1996) Grounded Theory- En modell för kvalitativ analys I: Svensson P-G & Starrin B (Red) (1996) Kvalitativa studier i teori och praktik Lund: Studentlitteratur
Starrin B & Renck B (1996) Den kvalitativa intervjun I: Svensson P-G & Starrin B (Red) (1996) Kvalitativa studier i teori och praktik Lund: Studentlitteratur
Steinberg J (2008) Humanistiskt ledarskap Malmö: Liber
Thylefors I (2007) Ledarskap i human service-organisationer Stockholm: Natur och Kultur
9. BILAGOR:
Bilaga 1: Intervjuguide med våra intervjufrågor Bilaga 2: Informationsbilaga om vårt arbete Bilaga 3: Samtyckesbilaga
9.1. Bilaga 1: