I detta kapitel kommer vi att presentera de reflektioner som vi har gjort kring CMT:s och SMC:s hemtagning av respektive enhet. Inledningsvis kommer vi att diskutera varför företagen valt att insourca. Därefter förs en diskussion om de effekter och de erfarenheter som respektive företag har upplevt i samband med flytten. Genomgående förs ett jämförande resonemang enheterna emellan.
Skälet till att de två företagen har valt att insourca produktion skiljer sig åt. Att orsakerna skiljer sig åt tror vi beror på aktiviteternas skilda karaktär. Vi har dragit slutsatsen att den största anledningen till att SMC valt att ta hem enheten är av kostnadsbesparingsskäl. Vad gäller CMT har vi identifierat två avgörande orsaker till deras beslut att insourca Wagnerenheten. Den första orsaken var behovet av att höja kvalitetsnivån och den andra att komplettera sortimentet för att bättre kunna bemöta kundernas förändrade krav. Trots att Wagnerenheten ingick som dotterbolag i Atlas Copco koncernen lyckades företaget inte upprätthålla den kvalitetsstandard som krävdes. Detta tycker vi är en mycket intressant aspekt. Detta bevisar svårigheten med att utföra aktiviteter hos externa aktörer.
I SMC:s fall ersatte automatisering och robotteknik de tidigare resurserna som utfört tillverkningen i Mexiko. SMC hade tidigare tillverkat borrkronor i Sandviken och därför fanns redan kunskapen kring produkten och kring robotteknik där. Detta gjorde att det var mer lönsamt att utnyttja de interna resurserna än att använda externa aktörer. Detta är ett tydligt exempel på hur viktigt det är att identifiera resurser inom nätverket. SMC:s ursprungliga orsak till att de förlade tillverkningen av borrkronor i Mexiko var kostnadsskäl. Företagets strategi var att utnyttja det låga löneläget och på så sätt få ökad lönsamhet i produktionen. Vi har funderat på om företaget rycktes med i den outsourcingtrend som tidigare rådde. Kanske hade flytten till Mexiko kunnat undvikas med en grundligare identifikation av företagets resurser och ett mer långsiktigt tänkande. Även om vår respondent inte direkt uttryckte att flytten till Mexiko var ett misslyckande kunde vi ana ett visst missnöje angående företagets vistelse i Mexiko.
En av anledningarna till att CMT tog hem Wagnerenheten var att företaget upplevde förändrade krav bland sina kunder. Kundernas efterfrågan på helhetslösningar och vilja att reducera antalet leverantörer gjorde att det blev av strategisk vikt för CMT att ta hem enheten. För att tillfredställa kundernas förändrade behov var det nu viktigt att även erbjuda dem truckar och lastare. Innan hemtagningen hade Wagnerfabriken dragits med kvalitetsproblem under en längre tid och detta ledde till att CMT själva ville kontrollera aktiviteten. En intressant aspekt som vi inte tidigare reflekterat över är hur kundernas förändrade krav kan påverka ett företags kärnverksamhet. Ett exempel på det är hur Wagnersortimentet förvandlats från att tidigare mest fungera som en stödprodukt till att nu vara en del av CMT:s kärnverksamhet. Detta tycker vi bevisar vikten av att ha inblick i, och kunskap om hur nätverket är uppbyggt samt vikten av att ha ett nära förhållande till krävande kunder då dessa driver på utvecklingen.
Betydelsen av att iaktta nätverket i samband med kärnverksamhetsidentitet bevisas i CMT:s uppfattning om innebörden av att ha krävande kunder i sin närhet. Hade inte CMT haft en givande dialog med kunder och andra aktörer inom nätverket hade de inte haft kännedom om kundernas behov och vilka framtida krav som skulle tillgodoses. I samband med insourcingen förändrades CMT:s nätverk. En aktör försvann, Wagnerfabriken, och tillverkningen av truckar och lastare togs över av CMT. Denna förändring skedde inte helt komplikationsfritt. Det uppstod ett ”resursgap” i form av att kunskapen som personer inom Wagnerfabriken besatt inte gick att överföra på ett tillfredställande sätt. Det var viktigt erhålla denna kunskap i och med att samma arbetsprocess skulle utföras med helt ny personal. En viktig aspekt som vi noterat i samband med CMT:s fall är att det är angeläget att noga analysera vilka resurser som måste knytas an i samband med flytten. CMT menar att de hade tur i och med att det rådde brist på arbetstillfällen i USA, vilket gjorde att personalen i Wagnerfabriken stannade kvar långt efter att de blivit uppsagda. Detta anser vi vara intressant och vi tror att det är viktigt att kartlägga hur situationen ser ut i det område där den tidigare enheten är belägen. Detta för att få en uppfattning om i vilken grad de kan utnyttja personalens kunskap under den kritiska övergångsperioden.
Att CMT upplevde mer problem i samband med hemtagningen tror vi beror på att deras beslut att insourca var mer strategiskt. För SMC däremot var anledningen till hemtagningen mer operativ. Vi tror att det i samband med en eventuell insourcing är viktigt att klarlägga om hemtagningen är av strategiska eller operativa skäl i och med att en insourcing skiljer sig åt vad gäller resursåtgången. SMC hade redan mycket av de resurser som krävdes medan CMT:s insourcing av Wagnerfabriken krävde helt nya resurser.
En effekt av hemtagningen som CMT har upplevt är att de genom koncentrationen av produktion och konstruktion till ett och samma ställe har höjt innovationsförmågan. Då produktionen hos CMT är kundstyrd är det viktigt att innovationsförmågan är hög för att tillgodose enskilda kunders unika behov. CMT menar att insourcingen har bidragit till att de har ökat innovationsförmågan i företag då en mer frekvent och produktiv kommunikation mellan produktion och konstruktion förekommer. Givetvis kan kostnader sänkas genom att förlägga produktion i ett låglöneland men vi tror att företag långsiktigt kan gå miste om produktutveckling och kvalité. Därför tror vi att vissa företag genom insourcing långsiktigt kan öka sin lönsamhet även om kostnaderna kortsiktigt ökar. Samtidigt som vi är medvetna om behovet av att ständigt sträva efter att reducera kostnader tror vi att detta aldrig bör ske på bekostnad av ett företags innovationsförmåga. Vi menar att det ofta är mer riskabelt att inte ligga i framkant vad gäller utveckling av nya produkter än att producera till höga kostnader under en begränsad tid.
I SMC:s fall är effekterna på innovationsförmågan inte lika tydliga då produktionen av borrkronan är mindre kundstyrd och därmed mer av en standardkomponent. SMC hade därför inte samma behov av att koncentrera produktion och konstruktion till ett och samma ställe. En synergieffekt som SMC däremot tydligt upplevt i samband med hemtagningen är att kvalitén blivit bättre. CMT har också erfarit en kvalitetsökning. Skillnaden är att i CMT:s fall så var det en huvudorsak medan det för SMC kom mer som en positiv effekt.
Ytterligare en effekt som båda företagen upplevt är att motivationen hos de anställda har ökat. En positiv anda har spridit sig bland personalen då de känner att de har kunskap och kompetens som överträffar de tidigare enheternas kompetensnivå. När
ett företag anställer ny personal och expanderar menar Penser på CMT att det skapas en positiv anda. Denna aspekt tror vi är viktig att ta med i beräkningarna vi ett eventuellt insourcingbeslut.
Till skillnad från CMT upplevde SMC inget markant ”kompetensgap” i samband med insourcingen. I SMC:s fall rörde det sig om att implementera en ny produktionsprocess vilket gjorde att helt ny kunskap krävdes. Detta innebar att de kunskapsresurser som personalen i Mexicofabriken hade inte var speciellt efterfrågad. Däremot fanns resurser i Sverige i form av personer som hade kompetens att hantera robotteknik och den nya automatiseringsprocessen. I och med att SMC dessutom hade producerat borrkronor tidigare fanns de kunskaper som krävdes om själva produkten.
För SMC var kostnadsreducering en av huvudorsakerna till hemtagningen. I CMT:s fall var kostnadsminskningen en positiv effekt som implicit uppstod. Denna iakttagelse tycker vi är anmärkningsvärd i och med att den helt motsäger sig teorin. Enligt både Bengtsson et.al. (2005) och Axelsson (1998) är en negativ konsekvens med insourcing att det ofta leder till högre kostnader.
Genom en klar bild av kärnverksamheten och det nätverk som omringar ett företag kan det lättare hantera balansgången om vilka aktiviteter som bör utföras internt och vilka som med fördel kan läggas ut på externa aktörer. Vi tror att olika branscher bör hantera insourcing på olika sätt men att det i samtliga fall är viktigt att hitta en balans mellan insourcing och outsourcing Denna balansgång tycker vi är något som båda företagen har lyckats med i samband med respektive hemtagning.
Insourcing är kanske ett alternativ som flera företag bör beakta, bevisligen går det att sänka kostnaderna genom produktionsförbättring och automatisering i egen regi. Detta ser vi som ett bevis på att svensk produktion trots allt är konkurrenskraftig gentemot outsourcing till länder med låga löner. Kan det bli en liknande trend inom näringslivet att insourca som det blivit att outsourca?
6.1 Förslag på vidare forskning
Under tiden vi har arbetat med vår undersökning har flera intressanta diskussioner och förslag på vidare forskning ventilerats. Det hade varit intressant att undersöka om det finns någon korrelation mellan företags beslut om outsourcing/insourcing och rådande konjunkturläge. Det skulle dessutom vara intressant att forska kring om det finns något samband mellan outsourcing/insourcing och resultatstyrd verksamhet.