Examensarbete D-nivå, Vt-06
Insourcing
- En annan utväg…
Författare: Claes von Koch
Martin Nilsson
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till de personer som hjälpt oss under genomförandet av denna studie. Ett speciellt tack till Nadim Penser på Atlas Copco AB och Leif Hedström på Sandvik AB som tog sig tid att ställa upp på intervjuer. Vi vill även rikta ett stort tack till Nils Kinch för värdefull handledning samt till övriga studenter som ingått i seminariegruppen vilka har bidragit med givande åsikter och kommentarer under arbetets gång.
Uppsala 2006-05-23
Sammandrag
Inom svenskt näringsliv har det under senare tid uppmärksammats att svenska företag i allt större utsträckning väljer att insourca delar av sin verksamhet. För att en insourcingprocess ska lyckas och för att den ska bidra till att företaget ökar sin konkurrenskraft gäller det för företaget att ha bra kännedom om det nätverk i vilket det är en del av. Det är också viktigt att företaget har en klar bild av sin kärnkompetens och av karaktären på den aktivitet som eventuellt ska insourcas.
Syftet med denna är att undersöka vilka orsaker som kan ligga bakom ett insourcingbeslut samt att studera effekter som kan uppstå i samband med insourcing. Både Sandvik AB Mining and Constructions och Atlas Copco AB Construction Mining Technique har valt att koncentrera produktion från utlandet till Sverige och det är deras insourcingprojekt som analyseras i uppsatsen. Båda företagen räknas som världsledande aktörer på marknaden för maskiner och komponenter till gruvindustrin. I uppsatsen redogörs för vad som ligger bakom respektive beslut att ta hem verksamhet till Sverige samt vilka effekter som uppstått.
De orsaker som vi identifierat skiljer sig åt mellan de två företagen. Anledningen att orsakerna skiljer sig beror på variationerna i produkternas karaktär och omfattning. I Atlas Copco AB:s fall är huvudorsakerna till insourcingen kvalitetsproblem och en ökad kundanpassning medan Sandvik AB ser kostnadsreducering som huvudorsak. Båda företagen säger sig ha upplevt en rad synergieffekter som direkt kan kopplas till insourcingen och som de ursprungligen inte hade räknat med. Exempel på effekter som båda företagen upplevt är minskade kostnader ökad motivation bland personalen. Samtidigt som företagen har upplevt flera fördelar med att ta hem verksamhet har de även erfarit några nackdelar. Exempel på en sådan nackdel är svårigheten med att få med sig kritisk kunskap och kompetens.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ...5
1.1 Problemformulering...6
2. SYFTE...6
3. PRESENTATION AV TIDIGARE FORSKNING ...7
3.1 Nätverk; aktiviteter, resurser och aktörer...8
3.2 Kärnkompetens ...10
3.3 Teorier kring Insourcing ...12
3.3.1 Fördelar med insourcing ...13
3.3.2 Nackdelar med insourcing ...14
3.4 Outsourcing...15
4. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ...16
4.1 Urval av företag och intervju respondenter ...16
4.2 Tillvägagångssätt vid intervjuerna...17
4.3 Intervjufrågor ...17
4.4 Käll- och metodkritik...18
5. FÖRETAG SOM VALT ATT INSOURCA...19
5.1 Presentation av Atlas Copco AB och Sandvik AB. ...19
5.1.1 Nätverk...20
5.1.2 Kärnkompetens ...25
5.1.3 Erfarenheter...27
6. AVSLUTANDE DISKUSSION ...30
6.1 Förslag på vidare forskning ...34
1. INLEDNING
”Med ett dån går en Boeing 747 in för landning på Örebro- Bofors flygplats. I lasten finns de första delarna av en hel fabrik som ska flyttas från Portland i amerikanska Oregon till Atlas Copco i Örebro. Flytten skapar 150 nya jobb i Örebro och om en vecka ska anläggningen vara redo att göra de första kundleveranserna.” (Dagens industri 2003-04-03)
Företag har sedan industrialismens intåg tagit ställning till huruvida de ska producera produkter i egen regi eller om de ska låta någon extern aktör utföra aktiviteten. Att lägga ut produktion till externa leverantörer benämns outsourcing. Att ”outsourca” har varit något av en trend inom svenskt näringsliv sedan mitten av 1990-talet. Dagligen har det rapporterats om tillverkningsföretag som lagt ned verksamhet i Sverige och flyttat ut produktion till låglöneländer för att sänka företagets kostnader. Genom att låta andra aktörer överta vissa aktiviteter kan företag utnyttja sina resurser på ett bättre sätt och därmed öka effektiviteten och konkurrenskraften. Axelsson (1998, s.193) menar att outsourcing bidragit till att företag i större uträckning kunnat koncentrera sig på sin kärnverksamhet.
Trots outsourcingens fördelar har man inom svenskt näringsliv sett en viss trend. Svenska företag har i allt större utsträckning börjat ta hem1 och koncentrera produktion till Sverige. Flera företag går alltså emot den tidigare trenden att outsourca och väljer istället att satsa på produktion i egen regi, så kallad insourcing. (Bengtsson et.al. 2005) Ett praktiskt exempel på ett sådant agerande är Atlas Copco AB som valt att koncentrera tillverkningen av lastare och truckar för gruvdrift till Örebro, vilken tidigare var lokaliserad i USA. Ytterligare ett exempel är Sandvik AB, som har tagit hem tillverkningen av borrkronor från Mexico till Sandviken.
En effektivitetsvinst som nämns i samband med insourcing är högre kompetensnivå inom företagen i och med att nya arbetsprocesser och teknik implementeras. Genom insourcing blir företag dessutom mindre beroende av externa aktörer genom att de själva kontrollera aktiviteter och resurser. Flera av de företag som valt att hämta hem
1
produktion har identifierat produktionen som en viktig del av kärnverksamheten. De belyser betydelsen av att geografiskt koncentrera produktion, konstruktion, produktutveckling och forskning då det främjar innovationsförmågan. (Bengtsson et.al., 2005 s.112)
Att ta hem en enhet som tidigare varit utlokaliserad till ett annat land är en stor investering, det finns även en del risker med projektet. Ett problem är att få med sig den kunskap och kompetens kring produktionen som leverantören innehar. Därför tyckte vi att det skulle vara intressant att studera två insourcingprojekt.
1.1 Problemformulering
Tendensen att företag hämtar hem olika enheter kan delvis förklaras av att outsourcingstrategin inte genererat de ekonomiska resultaten som företaget ursprungligen hade kalkylerat. Vi tyckte därför att det skulle vara intressant att undersöka vad som låg till grund för att Atlas Copco AB och Sandvik AB valde att insourca verksamhet. Det skulle också vara intressant att ta reda på hur dessa företag upplevt insourcingprocessen och vad den har resulterat i.
2. SYFTE
3. PRESENTATION AV TIDIGARE FORSKNING
För att ett företag ska kunna utnyttja sina resurser på ett effektivt sätt är det viktigt att det har kännedom om vilka aktiviteter som bör utföras internt och vilka som bör utföras av externa aktörer. Avgörande faktorer i frågan om insourcing är därför det nätverk som ett företag ingår i samt om aktiviteten som ska insourcas identifieras som en del av företagets kärnverksamhet. I vår undersökning har vi därför valt att utgå ifrån teorier kring nätverk och kärnkompetens för att undersöka vilka orsaker som ligger bakom företagens insourcingbeslut. I teorier kring insourcing framgår vilka för- respektive nackdelar som företag i allmänhet har upplevt i samband med hemtagning av verksamhet. Vi har därför utgått ifrån teorier kring insourcing för att ta reda på företagens upplevda erfarenheter. Fokus i uppsatsen är på insourcing men då det i sammanhanget är svårt att diskutera insourcing utan att beröra begreppet outsourcing kommer vi även att presentera ett kort teoriavsnitt om outsourcing.
Vad gäller teorier kring nätverk har vi främst använt oss av Gadde och Håkanssons (1998) bok Professionellt Inköp, som analyserar den nya synen på företagens inköpsverksamhet. Gällande kärnkompetens har vi utgått ifrån Prahalad och Hamels (1990) artikel Core Competence of the Corporation i vilken författarna beskriver betydelsen av en verksamhets grundläggande och vitala funktioner. Vi har även använt oss av Axelssons (1998) bok Företag köper tjänster, som också tar upp teorier kring kärnkompetens. Begreppet och företeelsen insourcing är relativt nytt och för att få kunskap om vilka effekter en eventuell hemtagning kan få har vi använt oss av nyligen utförda undersökningar av företag som valt att ta hem verksamhet till Sverige. ISA2, NUTEK3 och VINNOVA4 redovisar i en studie från 2005, 15 stycken Svenska företag som insourcat aktiviteter till Sverige. Vi har även använt oss av Lars Bengtsson, Christian Berggren och Johnny Linds (2005) undersökning, Alternativ till outsourcing, vilken är utförd på sex Svenska företag som även de har valt att ta hem verksamhet.
2
Invest in Sweden Agency, ISA, är en myndighet under Utrikesdepartementet med uppdrag att genom information och kontakter aktivt medverka till att utländska företag i olika former investerar eller samverkar med svenska företag för att få till stånd investeringar i Sverige.
3
Nutek är en nationell myndighet som ska verka för näringslivsutveckling.
4
3.1 Nätverk; aktiviteter, resurser och aktörer.
Som nämnts i inledningen har företag ända sedan industrialismens intåg fått ta ställning till vad som ska produceras internt och vad som ska köpas in av externa aktörer. Beroende på aktivitetens betydelse för företaget beslutar de hur de bör hantera dessa frågor. Inget företag är isolerat utan ingår i ett nätverk av aktörer och har viktiga relationer till kunder, leverantörer och till företag som producerar kompletterande och/eller konkurrerande produkter. (Hammarkvist et. al 2003.) Enligt Gadde och Håkansson (1998, s.109ff) är förbindelserna mellan olika aktörer viktiga ur teknisk synvinkel eftersom de kopplar samman teknologier och blir därför viktiga ur kunskaps och innovationssynpunkt. För att förklara ett industriellt nätverk diskuterar författarna kring de tre huvudkomponenterna aktiviteter, resurser och aktörer vilka alla är beroende av varandra. Idén är att olika aktörer har en viss kontroll över resurser och utför aktiviteter av skilda slag. Vidare förklarar de vilka resurser som knyts upp till de olika aktiviteterna, och vilka av dessa resurser som är särskilt kritiska och viktiga för företaget.
Enligt Gadde och Håkansson (1998, s.141) bygger varje företag upp en unik resursbas under sin livstid. Exempel på resurser är inventarier, maskiner, personal, kunskap samt kompetens. De egna resurserna är inte oberoende utan utgör en integrerad del av nätverkets resurskonstellation. Denna bild av externa och interna resurser innebär att det finns intressanta beslut att fatta gällande hur dessa resurser kan kombineras och relateras så effektivt som möjligt. Ett exempel på en extern resurs är krävande kunder. Det finns flera studier om kunders stora betydelse för det säljande företagets tekniska utveckling. Von Hippels (1986) resonemang kring nyttan och funktionen av ”leadusers” är ett exempel på kunders betydelse för företags försäljning. Hans studie visar att krävande kunder fungerar som en central resurs för företaget då deras inställning och idéer har stor betydelse för en produkts utveckling och därmed försäljning. NUTEK, ISA och VINNOVA (2004) har genomfört en fallstudie av 15 stora svenska företag som valt att flytta produktion från utlandet till Sverige. I undersökningen bekräftas Von Hippels resonemang om betydelsen av ”leadusers”. Flera av de 15 företagen menar att kunderna har haft en stor betydande roll när företaget beslutar att ta hem produktion.
Enligt Gadde och Håkansson (1998) är det viktigt att ta hänsyn till den samverkan som kan åstadkommas mellan olika resursenheter. Enligt författarna så är det ofta de tekniker och operatörer som direkt ansvarar för skötseln av resurserna som har bäst insikt i vilka anpassningar som kan och bör göras.
Beroende på en aktivitets karaktär bör den alltså utföras antingen internt eller externt. Därför är det viktigt att företag har en tydlig bild av vad som kännetecknar deras kärnverksamhet. Därför kommer vi nedan att presentera teorier kring kärnkompetens.
3.2 Kärnkompetens
Hedberg et al. (2000, s109) beskriver hur ett företag bör vårda sin kärnkompetens enligt följande citat:
”Som den gode trädgårdsmästaren beskär sina fruktträd, väljer ut grenar och skott, strangulerar och ympar, så nyttjar den kompetenta företagsledningen sin insikt om företagets kärnkompetens för att understödja tillväxt, dominans och mästerskap.”
Författarna menar att det inte räcker med att ha en god kundorientering och marknadsanpassningar. För att ett företag ska vara konkurrenskraftigt är det viktigt att det odla rätt kompetens, och det kräver framförhållning. Att utveckla kärnkompetensen ses som grunden för företagets långsiktiga möjlighet till utveckling och tillväxt och detta har enligt författarna förbisetts av många företag beroende på oförmåga att identifiera och utveckla den egna kärnkompetensen. Grundläggande när ett företag identifiera kärnkompetens är att utgå ifrån företagets tidigare historia. De menar vidare att företaget kan reducera risken att odla fel kompetenser genom att inte på egen hand skapa ett komplett utbud utan istället influera externa aktörer att understödja och hjälpa företaget. Det blir nödvändigt att samverka, och denna samverkan sker oftast kring applikation och sällan kring utveckling av kärnkompetens vilken företaget vill behålla internt. (Hedberg et.al., 2000)
Koch (1992) har konstruerat. Modellen sorterar aktiviteter och funktioner utifrån fem steg och syftar till att ge vägledning huruvida en aktivitet bör insourcas. De aktiviteter som ligger närmast centrum bör utföras och kontrolleras internt medan aktiviteter i periferin med fördel kan utföras av externa aktörer.
Aktiviteter i dimensionen periferi-kärna
Modell 1: Long &Vickers-Koch (1992, s 13-14) 1. ”Cutting edge” – kompetens¨ 2. Kärnkompetens 3. Stödaktivitet 4. Avskildbara aktiviteter 5. Periferieaktivitet
Även Prahalad och Hamel (1990) har utvecklat en teori för att företag lättare ska kunna urskilja kärnverksamhet. Teorin går ut på att företag kan identifiera sin kärnverksamhet genom tre tester; För det första ska kärnkompetensen ge tillgång till en mångfald av marknader. För det andra så ska kärnkompetensen leda till ett betydande bidrag till den kundupplevda nyttan hos slutprodukten och i slutänden ska den dessutom vara svår för konkurrenten att kopiera.
Både Axelsson (1998, s.207) och Prahalad och Hamel (1990) belyser dessutom att ett företags kärnkompetens inte är konstant utan varierar över tiden. Det finns en uppenbar risk med en allt för stor fokusering på kärnverksamheten då den inte är självklar och dessutom förändras. En verksamhet som inte anses som strategiskt viktig i ett visst skede kan i ett senare skede utgöra en del av företagets kärnverksamhet. Ericssons mobiltillverkning var under mobiltelefonins intåg på marknaden en kompletteringsaktivitet och idag utgör den en självklar kärnaktivitet.
Så här långt är det tydligt att en för företaget god nätverksorientering vad gäller olika aktiviteter, resurser och aktörer samt en tydlig identifikation av företagets kärnverksamhet ligger till grund för ett eventuellt insourcingbeslut. I nästa kapitel presenteras teorier kring insourcing och dess för- och nackdelar.
3.3 Teorier kring Insourcing
Van Weele (2002, s.143) definierar insourcing som:
”Insourcing means that the company may decide to take over strategic activities that previously were performed by suppliers”.
Bengtsson et.al. (2005) att ett företag måste bygga upp en ny kunskap och färdighetsstruktur vilken ibland måste överföras från de tidigare leverantörerna som kan vara mer eller mindre samarbetsvilliga. Konsekvenserna av en insourcing kan alltså bli olika beroende på kontext. Bengtsson et.al. (2005) nämner några för och nackdelar med insourcing. Nedan följer några positiva och negativa konsekvenser som författarna menar kan uppstå.
3.3.1 Fördelar med insourcing
Bengtsson et al. (2005) har i sin bok, alternativ till outsourcing, undersökt sex företag som har genomfört insourcing och som har tekniskt avancerat produktionssystem. Undersökningen behandlar bakgrunden till insourcingbeslutet, hur det fullföljdes och resultatet. Några av de fördelar som författarna tar upp är:
- Kompetensen ökar
- Ökad kontroll över tillverkningsprocessen - Ökad motivation
- Ökat samarbete mellan produktion och produktutveckling - Ökad innovationsförmåga
- Minskade kostnader
- Minskad risk för att hemlig information ska läcka ut
det inte finns några indicier för att kvalitén skulle försämras i samband med insourcing. (Bengtsson et.al, 2005 s.109ff)
3.3.2 Nackdelar med insourcing
Att påstå att insourcing alltid ger stora fördelar skulle enligt Bengtsson et.al. (2005) vara detsamma som att påstå att outsourcing alltid ger stora fördelar, så enkelt är det inte. Författarna nämner fem nackdelar som insourcing kan medföra.
- Bristande fokus på kärnverksamhet - Kostnaderna blir högre
- Minskad kapacitet - Sämre kvalité
- Inte tillgång till tidigare leverantörers kunskap
3.4 Outsourcing
När det diskuteras kring insourcing är det oundvikligt att inte komma in på outsourcing. Enligt Bengtsson et.al (2005, s.11) förekommer outsourcing när ett företag anlitar en leverantör för att utföra en aktivitet som tidigare utförts i egen regi. Outsourcing har varit en av de största trenderna inom affärsvärlden de senaste åren (SvD 27/12-2002). Fördelarna och nackdelarna med outsourcing är i stort sett motsatsen till för- och nackdelarna med insourcing. Axelsson (1998, s.193) nämner ett antal fördelar med outsourcing. Han menar att outsourcing är en funktion som underlättar för företaget att fokusera på kärnverksamheten. Vidare kan en fördel med outsourcing vara att företaget ökar sin flexibilitet genom att fluktuationer i arbetsbördan lättare kan absorberas. Axelsson nämner vidare att genom outsourcing kan företaget utnyttja andra organisationers specialkompetens. Ytterligare fördelar är att outsourcing leder till bättre strategifokus och en ökad riskspridning. Dessa argument beläggs av Bragg (1998) som även nämner att outsourcing kan leda till att kostnaderna blir lägre bland annat genom att dyra investeringar kan undvikas. Bragg nämner även att outsourcing kan fungera som en lösning för att förbättra nyckeltalen.
4. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT
För att ge en ökad förståelse till vårt tillvägagångssätt kommer vi i detta kapitel att förklara de metodiska val som ligger till grund för undersökningen. Efter att ha tagit del av teorier kring insourcing har vi identifierat två faktorer som påverkar begreppet. De faktorer som vi identifierat är kärnkompetens och nätverk. Vi kommer därför att utgå ifrån huvudteorier kring nätverk, kärnverksamhet samt insourcing när vi genomför vår empiriska studie och i analysen av densamma. Dessa teorier fungerar alltså som en utgångspunkt i vår undersökning och ligger till grund för vår empiriska studie.
Syftet med vår uppsats är att undersöka två specifika fall och alltså inte att uppnå något generaliserbart resultat. Därför har vi valt att genomföra en kvalitativ studie. En av fördelarna med en kvalitativ undersökning är att respondenten inte bara besvarar frågor utan ges möjlighet att uttrycka sina egna uppfattningar och funderingar. Ytterligare en anledning till varför vi valt en kvalitativ och inte en kvantitativ metod är för att den senare inte skulle ge oss den djupa insikt och förståelse för företagets erfarenheter kring insourcing. (Kvale 1997, s34ff)
Vi definierar begreppet hemtagning relativt brett i vår uppsats. När vi diskuterar kring begreppet innefattar det att företaget har koncentrerat tidigare globalt utspridd produktion till Sverige.
4.1 Urval av företag och intervju respondenter
Efter att ha tagit del av artiklar i aktuell dagspress har vi erhållit information om vilka svenska storföretag som tagit hem enheter som de tidigare outsourcat. Vi valde att kontakta de två globala företagen Atlas Copco AB och Sandvik AB. Anledningen till att vi valde just dessa företag var att de är verksamma inom samma bransch. Både Atlas Copco AB och Sandvik AB tillhör dessutom de största företagen inom branschen vilket gjorde dessa två företag intressanta.
kontakt med rätt person tog vi kontakt med ansvariga för universitets- och student kontakter på respektive företag vilka vidarebefordrade oss till de personer som var insatta i företagets beslut om insourcing. Vi kontaktade de rekommenderade personerna som bägge ställde upp på en intervju.
4.2 Tillvägagångssätt vid intervjuerna
Intervjuerna tog cirka en timme och genomfördes på respektive företag. Efter respondenternas godkännande spelades intervjun in på en mp3-spelare så att ingen viktig information försummades. Efter att respondenterna erbjudits anonymitet inleddes intervjun med att den intervjuade berättade kortfattat och lite allmänt om företaget och om hans roll i organisationen. Därefter diskuterade vi företagets erfarenheter kring insourcing utifrån våra teoretiska ramar. Intervjun var av öppen karaktär och vår strävan var att få en så samtalslik situation som möjligt. Vi hade ett färdigt frågeformulär som vi en vecka före intervjun skickade till respondenten för att ge en ökad förståelse för vad vi ville få ut av intervjun. Intervjun var av icke-standardiserad karaktär, det vill säga att vi var flexibla i ordningsföljden av frågorna och lät respondenten utveckla sina svar och idéer, detta ledde till många intressanta sidospår.
För att undvika intervjuareffekten (Torstensson och Wiedersheim, 2001 s.158) har vi under intervjuerna avstått från att visa våra reaktioner samt försökt att inte påverkats av vår respondents titel eller ställning inom företaget.
4.3 Intervjufrågor
Vi utformade våra intervjufrågor i syfte att få information om företagets orsaker till insourcing och erfarenheter kring processen. Detta gjorde vi utifrån faktorerna nätverk kärnkompetens och insourcing. Frågorna var utformade utifrån vårt teoretiskt ramverk och de var formulerade på ett sådant sätt att vi i största utsträckning försökte undvika ledande och vilseledande frågor
kärnverksamhet och hur den har påverkat beslutet om insourcing samt hur kärnkompetensen har påverkats av organisationsförändringen. Under kategorin insourcing har respondenterna bland annat fått uttrycka sina erfarenheter kring hur produktion, kvalité, motivation och utveckling har påverkats av insourcingbeslutet. 4.4 Käll- och metodkritik
Vi är medvetna om att en viss källkritik kan riktas mot uppsatsens. Vi har undersökt saker som hänt tidigare i organisations historia och det finns därför risk att information förvrängts. Det är omöjligt att uppnå fullständigt objektivitet i samband med en kvalitativ undersökning. En viss tendenskritik kan därför riktas mot vår undersökning då respondenterna representerar ett företag i vilket de själva är verksamma. Respondenternas involvering i organisationen gör att det finns risk att de kan ha svarat på ett för företaget önskvärt sätt. Respondenten kan sägas vara beroende av det företag som intervjun handlar om och därför kan även viss beroende kritik riktas mot uppsatsen. De intervjuade kan ha svarat osjälvständigt och undanhållit känslig information och missgynnande kritik. (Torstensson och Wiedersheim-Paul, 2001 s.152) Vi upplevde dock att respondenterna svarade objektivt och självständigt under intervjuerna. Detta tror vi delvis beror på att insourcing i sig är en modern företeelse som sätter företaget i positiv dager.
5. FÖRETAG SOM VALT ATT INSOURCA
I detta avsnitt kommer vi först att ge en kort presentation av de två företag som har undersökts, Atlas Copco AB och Sandvik AB. Därefter kommer vi att presentera respondenternas svar och samtidigt analysera resultatet. Analysen kommer att utgå från de teorier som vi tidigare presenterat och sedan jämföras med respondenternas erfarenheter kring insourcing. Varje avsnitt inleds med en tabell för att ge en snabb överblick av svaren.
5.1 Presentation av Atlas Copco AB och Sandvik AB.
Atlas Copco AB är en global verkstadsgrupp vars huvudkontor är beläget i Stockholm, Sickla. Gruppen grundades redan 1873 och har i dag cirka 26 000 anställda och är representerade i 150 olika länder. Deras produkter säljs och hyrs ut under olika varumärken genom en världsomspännande försäljnings- och serviceorganisation.
Atlas Copco AB:s organisation är uppbyggd av fyra divisioner; Kompressorteknik, Anläggnings- och gruvteknik, Industriteknik och Rental Service. Den division som vi koncentrerat oss på är anläggnings- och gruvteknik eller på engelska Construction and Mining Technique (CMT). Vi kommer hädanefter att använda oss av förkortningen CMT. Enheten utvecklar, tillverkar och marknadsför bergborrmaskiner, borraggregat samt truckar och lastare för transport av sprängt berg. Huvudsegmenten är gruv- och tunnelindustrin och produkterna säljs till gruv- och entreprenadindustri över hela världen. CMT är lokaliserad till Örebro där antalet anställda är cirka 1200 men enheten är representerad i ytterligare 50 länder och har totalt 3300 anställda.
Vi har genomfört en intervju med Nadim Penser som är vice president på Atlas Copco AB CMT i Örebro. Penser har arbetat inom organisationen sedan 1992 och började som HR chef på en enhet i England. Han flyttade till Sverige och huvudkontoret i Stockholm, Sickla 1997 och arbetade där med implementering av strategier. 2001 började Penser vid Atlas Copco AB CMT i Örebro och har idag titeln Vice President, Human Resources, Underground Rock Excavation och han ingår i ledningsgruppen.
Sandvik AB är en högteknologisk verkstadskoncern med sitt säte i Sandviken. Företaget grundades 1862 av Fredrik Göransson och har idag cirka 37 000 anställda representerade i 130 olika länder. Inom Sandvik AB finns tre olika divisioner; Sandvik Tooling, Sandvik Materials Technology och Sandvik Mining and Construction (SMC). Den division som vi koncentrerat oss på är Sandvik Mining and Construction (SMC) som tillverkar och marknadsför maskiner och verktyg för bergavverkning. Vi kommer hädanefter att använda oss av förkortningen SMC. Enheten säljer produkter till gruv- och tunnelindustrin runt om i världen och är globalt sett en av de största marknadsaktörerna. (Sandviks Webbplats)
År 2002 flyttade SMC produktionen av borrkronor från Mexico till Sandviken (se bilaga 3). Denna flytt innebar att 12 arbetstillfällen skapades och det är denna process som vi har undersökt. SMC har tidigare koncentrerat produktionen av helstångsborrar vilka tidigare tillverkades i flera olika länder.
Vi har intervjuat Leif Hedström som är Technology Engineering på Sandvik AB SMC i Sandviken. Han har varit anställd inom Sandvik AB sedan 1959 och har haft flera olika arbetsuppgifter inom organisationen. Han har bland annat verkat som Production Manager i Houston och New Jersey USA samt i Sao Paulo i Brasilien. Hedström var ansvarig för projektet att ta hem verksamheten från Mexico till Sandviken.
5.1.1 Nätverk
därmed få svar på om den bör utföras internt eller om den med fördel kan utföras av en extern aktör. (Gadde och Håkansson, 1998.) I samband med insourcing förändras ett företags nätverk vilket får konsekvenser för företaget. Under rubriken nätverk undersöker vi hur relationer med olika aktörer inom nätverket har påverkats av insourcingen, hur resurstillförseln har berörts samt hur de har identifierat den insourcade aktiviteten och dess betydelse.
Nätverk Atlas
Copco
AB CMT
Sandvik AB
SMC
Var det viktigt att få tillgång till tidigare leverantörers kunskapsresurser?
Ja Nej Var det problem att få tillgång till tidigare
leverantörs kunskapsresurser?
Ja Nej Har ni kvar kontakter med den tidigare aktörens
underleverantörer?
Ja Ja Var det viktigt att få ett nära samarbete med
krävande kunder?
Ja Ja Var det viktigt att aktiviteterna produktion och
konstruktion koncentrerades till ett ställe?
Ja Nej Var den ökade kontrollen av aktiviteten
betydelsefull?
Ja ja Producerade enheten produkter som ingår i och
som fungerar som komplement till andra produkter?
Ja Ja
Tabell 1. Respondenternas svar inom kategorin nätverk
dock att det kommer att ta flera år att helt ersätta denna kunskap och att misstag kommer att begås under resans gång. Ett antal av de Amerikaner som flyttade hit i samband med flytten har flyttat hem och varje gång det är någon som lämnar företaget är det mycket kompetens som försvinner, säger Penser.
I SMC:s fall har inte samma problem uppstått. Hedström menar att kunskapen fanns till stor del i Sandviken då de tidigare hade utfört dessa aktiviteter och automatiserade produktionstekniken. Den kunskap som medarbetarna i Mexico hade var inte efterfrågad i och med att större delen av produktionsprocessen ersattes av automatisering och robotteknik. Därför uppstod inga problem med att få tillgång till kritiska kunskapsresurser.
Enligt Bengtsson et.al (2005) finns det en risk i samband med insourcing att kommunikation och samarbetet med tidigare samarbetspartner skadas eller uteblir och därför kan viktig kunskap och information bli oåtkomlig. Hedström säger att SMC i samband med hemtagningen av produktionsenheten från Mexico bytte ut den tidigare enhetens huvudleverantör av smidet som ingår i borrkronan. Nuvarande leverantörer av smide är ett turkiskt företag och ett tyskt företag varav det tyska företaget har huvudansvaret. Hedström poängterar samtidigt att SMC fortfarande samarbetar med underleverantörer till den tidigare Mexikanska enheten som en ”backup” om leveranser uteblir. Vad gäller leverantörer av hårdmetall så har SMC valt att behålla samma leverantörsstruktur som det tidigare Mexikanska företaget använde sig av. SMC upplevde att de inte fick det stöd av betydelsefulla aktörer inom nätverket som de önskat. Hedström menar att samarbetspartners i USA inte ställde upp på ett tillfredställande sätt i och med att enheten flyttade till Europa.
Båda respondenterna menar att företagen bedriver utvecklingsarbete tillsammans med sina kunder. Penser på CMT menar att det är viktigt med en nära relation till kunderna då de kundanpassar den större delen av sin produktion. Han nämner vikten av att ha krävande kunder i sin närhet vilka han säger finns i Norden. Exempel på en sådan kund är LKAB som enligt Penser är en mycket viktig och sofistikerad intressent som har stor betydelse i utvecklingen av nya produkter. Hedström på SMC nämner vikten av att ha ett nära samarbete med krävande kunder. Han belyser vikten av att utveckla produkter i ett ömsesidigt samarbete för att kunna kundanpassa produkterna efter deras behov. Deras uppfattning om behovet av närhet till krävande kunder ligger i linje med Von Hippels (1986) resonemang kring ”leadusers” som belyser betydelsen som krävande kunder har på ett företags utveckling.
Aktiviteter länkar olika resurser till varandra och enligt Gadde och Håkansson (1998) är det främst två beroenden som existerar mellan olika aktiviteter. Den första är komplimentaritet det vill säga vilken grad som aktiviteter bygger på och vilka so är beroende av varandra. I CMT:s fall så var Wagnerenheten ett viktigt komplement för att för tillfredställa kundernas ökade behov av helhetslösningar. Penser nämner betydelsen av att ha konstruktion och produktion koncentrerat till ett och samma ställe. Genom närheten och den dagliga kontakten kan de snabbt lösa oklarheter mellan konstruktion och produktion. Han tror inte att CMT:s innovationsprocess hade fungerat lika bra om dessa enheter var geografiskt distanserade. CMT kunde i och med flytten dessutom utnyttja gemensamma stödaktiviteter såsom marknadsföring, produktutveckling som tidigare genomfördes på två olika håll. Däremot fick de göra stora investeringar i kunskapsresurser då personalen i Örebro saknade erfarenheter kring tillverkning av truckar och lastare. Detta ligger i linje med Eliasson och Eliassons (2005) teoretiska resonemang som menar att en eventuell insourcing kan ha operativa skäl som för företagets del handlar om att höja utnyttjandegraden i de egna resurserna. Enheterna är alltså komplement till varandra.
vana vid liknande aktiviteter. Därför kunde de utnyttja de befintliga resurser som fanns i Sandviken vilket inte hade varit möjligt i Mexiko då den Mexikanska personalen inte hade den kompetens som erfordrades.
Enligt Bengtsson et.al (2005) kan insourcing leda till ökad innovationsförmåga genom ett närmare samarbete mellan konstruktion och produktion. Samarbetet leder ofta till bättre produktionsanpassningar vilket i sin tur genererar högre produktivitet och kvalitet. Även Gadde och Håkansson (1998) menar att det är viktigt att ta hänsyn till den samverkan som kan åstadkommas mellan olika resursenheter. Enligt författarna är det de tekniker och operatörer som är direkt ansvariga för skötseln av resurserna som har bäst insikt i vilka anpassningar som bör göras. Penser menar att för att CMT ska lyckas med kundanpassningar krävs närhet mellan konstruktion och produktion. Han menar att företaget bygger mycket av sin affärsidé på att kundanpassa produkterna och att i stort sätt varje maskin är unik. Penser säger att kvalitén blir lidande om inte konstruktion finns i anslutning till produktion. Det fysiska mötet underlättar lösningar på frågor som uppstår i samband med till exempel läsning av ritningar och montering. Penser poängterar dessutom att det inte bara är konstruktörerna som kommer med direktiv till produktionen utan lika betydelsefull är produktionens erfarenheter och upptäckter av utvecklingsmöjligheter gällande produkter och arbetssätt.
I SMC: fall är forsknings- och utvecklingsenheten numera belägen i USA. Enligt Hedström diskuteras det flitigt kring betydelsen av att ha produktion och konstruktion geografiskt differentierat. Han antyder att det kan uppstå problem med att ha dessa åtskilda då dagliga förbättringar och personliga möten uteblir. Enligt Hedström löser SMC denna problematik med hjälp av tillgång av tydliga ritningar och Internetkommunikation. Hedström poängterar dock att ett visst antal resor ändå är oundvikligt för att lösa problem eller för att ge förslag på förbättringar. SMC:s resonemang skiljer sig från Bengtsson et.al (2005) i och med att de upplevt kvalitetsförbättringar trots att produktion och konstruktion inte är geografiskt koncentrerade till samma ställe.
kärnkompetens och att de därför är viktiga att kontrollera. Bägge respondenterna menar också att det är viktig att ha kontroll över kvalitén. Penser påstår att i och med att fabriken i USA orsakade kvalitetsförsämringar var det viktigt att överta dessa aktiviteter och ta kontrollen över den produktion som Wagner utförde.
5.1.2 Kärnkompetens
I samband med ett insourcingbeslut är det viktigt att företaget identifierar sin och den aktuella aktivitetens kärnverksamhet. Aktiviteter har beroende på karaktär olika betydelse för företaget och dess utveckling. En aktivitet som anses som strategisk viktig och en del av företagets kärnverksamhet bör generellt utföras internt och en periferiaktivitet kan ofta med fördel utföras av en extern aktör. I detta avsnitt kommer vi att presentera och analysera respondenternas svar kring vilken betydelse kärnkompetensen har haft i samband med insourcingbeslutet. Vi har undersökt om de upplevt någon förändring vad gäller fokus på kärnkompetens och hur de identifierat den aktuella aktiviteten.
Kärnkompetens Atlas
Copco
AB CMT
Sandvik AB
SMC
Har fokusen på kärnkompetensen minskat Nej Nej Diskuterades det kring kärnverksamhet i
samband med beslutet att insourca
Ja Ja Var den insourcade enheten en del av
kärnverksamheten
Ja Ja
Tabell 2. Respondenternas svar inom kategorin kärnkompetens.
Enligt det teoretiska resonemanget fungerar outsourcing ofta som en åtgärd för företaget att i större grad koncentrera sig på sin kärnverksamhet. Om ett företag insourcar skulle detta alltså kunna leda till minskad fokus på kärnverksamheten. Både Hedström och Penser hävdar dock att de inte upplevt att deras fokus på kärnverksamhet försvagats i och med den utökade verksamheten snarare har deras fokus ökat. I CMT:s fall är hemtagning till och med en åtgärd för ökad fokus på divisionens kärnverksamhet, säger Penser.
från Portland USA var det många diskussioner kring kärnkompetens och vad CMT bör fokusera på. Enligt Penser hade fabriken i USA för hastigt utformat ett för stort produktsortiment av truckar och frontlastare vilket ledde till kvalitetsförsämringar, och detta påverkade Atlas Copcos rykte. Enligt Penser kom CMT till ett skede där de hade att välja mellan att dra sig ur markanden för truckar och lastare eller att kontrollera enheten och utföra aktiviteterna i egen regi.
Axelsson (1998, s.207ff) belyser att ett företags kärnkompetens inte är konstant utan varierar över tiden. En aktivitet som inte anses som kärnverksamhet i ett visst skede kan i ett senare skede utgöra en del av företagets kärnverksamhet. Penser poängterar att marknaden förändrats de senaste åren och att dagens kunder kräver paketlösningar och att de vill ha en och samma underleverantör som levererar både borriggar, truckar och lastare. I och med kundernas förändrade krav på helhetskoncept var det av strategisk vikt för CMT att komplettera sitt sortiment med truckar och lastare av den höga kvalité som är synonymt med Atlas Copco som varumärke. Produkterna som enheten i Portland tillverkade utgjorde ett viktigt och efterfrågat komplement till CMT:s sortiment och det skulle därför vara riskabelt att dra sig ur marknaden för truckar och lastare, därför sågs enheten som en del av CMT:s kärnverksamhet. Detta ligger även i linje med Prahalad och Hamels (1990) resonemang som menar att kärnkompetens ska ge tillgång till mångfald av marknader och leda till att öka den kundupplevda nyttan hos slutprodukten. Hemtagningen av Wagnersortimentet kan kopplas till Long & Vickers-Kochs modell (1992, s13-14) om aktiviteter i dimensionen periferi-kärna. Sortimentet har gått från att vara en avskiljbar aktivitet vilket innebär att aktiviteten ingår i huvudprocessen som till exempel en komponent men de är enkelt avskiljbara från kärnkompetensen, till att idag anses som en stödaktivitet direkt knuten till kärnkompetensen och som ingå i verksamheten som ett stöd för att kärnkompetensen ska fungera.
av SMC:s kärnverksamhet. Utifrån Long & Vickers-Koch modell är borrkronor en typisk kärnkompetens (nr 2 i modellen). Enligt modellen kännetecknas en kärnaktivitet av att den utgör en del av grunden för organisationen. Det är således kring dessa aktiviteter som företaget formar sin övriga verksamhet. Då borrkronorna utgör en huvudkomponent och ingår i flera andra produkter formar SMC mycket av verksamheten kring denna komponent.
Enligt Eliasson och Eliasson (2005) kan ett insourcingprojekt genomföras antingen av operativa skäl eller av strategiska skäl. Orsakerna till att SMC och CMT valt att ta hem respektive enhet skiljer sig ur denna aspekt. SMC:s insourcing beslut var främst av operativa skäl då strukturen och kunskapen om att tillverka borrkronor redan fanns. CMT:s skäl var av mer strategisk karaktär. I deras fall handlade det om att bygga upp ny kunskap och färdighetsstruktur kring tillverkning av Wagnersortimentet.
5.1.3 Erfarenheter
Ett insourcingbeslut är beroende av den aktuella aktivitetens karaktär och i vilken utsträckning den utgör en del av ett företags kärnverksamhet. Effekterna av en insourcing är alltså ett resultat av hur väl ett företag lyckats med identifiering av sin kärnverksamhet och den aktivitet som eventuellt ska insourcas. I detta avsnitt presenterar vi respondenternas upplevda effekter av respektive insourcad aktivitet. Vi har bland annat undersökt hur kostnaderna, kvalitén, kompetensen och motivationen inom företaget har berörts.
Ytterligare erfarenheter av
Insourcingen
Atlas Copco AB
CMT
Sandvik AB
SMC
Har kostnaderna ökat Nej Nej
Har produktionskapaciteten sjunkit Nej Nej
Har kvalitén försämrats Nej Nej
Har kompetensen ökat Ja Nej
Har motivationen ökat Ja Ja
Har ni märkt ökad innovationsförmåga Ja Nej
Tabell 3. Respondenternas upplevda erfarenheter av insourcing
verksamhet får sämre volymflexibilitet genom sämre volymkapacitet. Bägge respondenterna hävdar dock att de inte upplevt ökade kostnader i samband med insourcingen. I SMC:s fall så menar Hedström att det var möjligheten till automatisering som var avgörande för beslutet att ta hem enheten till Sverige. Genom stora investeringar i robot- och maskinteknik kunde kostnaderna minskas genom att antalet anställda reducerades utan att produktionskapaciteten påverkades. Trots det låga löneläget i Mexico kunde inte SMC uppnå en tillfredställande lönsamhet där. Enligt Penser är personalkostnaderna för CMT relativt låga i förhållande till slutprodukten och de skulle inte spara så mycket på att förlägga produktion till ett lågkostnadsland även om de direkta kostnaderna skulle vara lägre. Han menar att dessa kostandsbesparingar inte överväger de långsiktiga fördelarna med att ha konstruktion nära produktion.
Hedström menar att SMC numera har bättre kvalitetskontroll då de själva utför processen. Flytten innebar dessutom att kvalitén på produkterna blev högre i och med modern robotteknik. Enligt Penser var en av de största anledningarna till hemtagningen att öka kvalitén på produkterna då dotterbolaget i Portland USA hade kvalitetsproblem. Han säger vidare att CMT har märkt att kvalitén har förbättrats i och med hemtagningen av Wagnerfabriken. Respondenternas resonemang stämmer inte överens med Bengtsson et.als (2005) teorier om att insourcing kan leda till kvalitetsförsämringar. Författarna bygger sitt resonemang på att företag som insourcar går miste om den spetskompetens som en eventuell underleverantör har, en spetskompetens som bidrar till högre kvalitet.
Enligt Bengtsson et.al (2005, s.112) kan insourcing leda till att motivationen inom en organisation ökar i och med att de anställda upplever att företaget är konkurrenskraftigt och att de själva innehar kunskapen och kompetensen som krävs. Penser menar att trots ökad arbetsbörda har personalens motivation ökat. I och med att företaget går bra och nyrekryterar har det uppstått en positiv anda inom organisationen. Enligt Hedström har SMC också upplevt att motivationen har ökat i samband med insourcingen, mest på grund av den höjda teknologin.
6. AVSLUTANDE DISKUSSION
I detta kapitel kommer vi att presentera de reflektioner som vi har gjort kring CMT:s och SMC:s hemtagning av respektive enhet. Inledningsvis kommer vi att diskutera varför företagen valt att insourca. Därefter förs en diskussion om de effekter och de erfarenheter som respektive företag har upplevt i samband med flytten. Genomgående förs ett jämförande resonemang enheterna emellan.
Skälet till att de två företagen har valt att insourca produktion skiljer sig åt. Att orsakerna skiljer sig åt tror vi beror på aktiviteternas skilda karaktär. Vi har dragit slutsatsen att den största anledningen till att SMC valt att ta hem enheten är av kostnadsbesparingsskäl. Vad gäller CMT har vi identifierat två avgörande orsaker till deras beslut att insourca Wagnerenheten. Den första orsaken var behovet av att höja kvalitetsnivån och den andra att komplettera sortimentet för att bättre kunna bemöta kundernas förändrade krav. Trots att Wagnerenheten ingick som dotterbolag i Atlas Copco koncernen lyckades företaget inte upprätthålla den kvalitetsstandard som krävdes. Detta tycker vi är en mycket intressant aspekt. Detta bevisar svårigheten med att utföra aktiviteter hos externa aktörer.
En av anledningarna till att CMT tog hem Wagnerenheten var att företaget upplevde förändrade krav bland sina kunder. Kundernas efterfrågan på helhetslösningar och vilja att reducera antalet leverantörer gjorde att det blev av strategisk vikt för CMT att ta hem enheten. För att tillfredställa kundernas förändrade behov var det nu viktigt att även erbjuda dem truckar och lastare. Innan hemtagningen hade Wagnerfabriken dragits med kvalitetsproblem under en längre tid och detta ledde till att CMT själva ville kontrollera aktiviteten. En intressant aspekt som vi inte tidigare reflekterat över är hur kundernas förändrade krav kan påverka ett företags kärnverksamhet. Ett exempel på det är hur Wagnersortimentet förvandlats från att tidigare mest fungera som en stödprodukt till att nu vara en del av CMT:s kärnverksamhet. Detta tycker vi bevisar vikten av att ha inblick i, och kunskap om hur nätverket är uppbyggt samt vikten av att ha ett nära förhållande till krävande kunder då dessa driver på utvecklingen.
Att CMT upplevde mer problem i samband med hemtagningen tror vi beror på att deras beslut att insourca var mer strategiskt. För SMC däremot var anledningen till hemtagningen mer operativ. Vi tror att det i samband med en eventuell insourcing är viktigt att klarlägga om hemtagningen är av strategiska eller operativa skäl i och med att en insourcing skiljer sig åt vad gäller resursåtgången. SMC hade redan mycket av de resurser som krävdes medan CMT:s insourcing av Wagnerfabriken krävde helt nya resurser.
En effekt av hemtagningen som CMT har upplevt är att de genom koncentrationen av produktion och konstruktion till ett och samma ställe har höjt innovationsförmågan. Då produktionen hos CMT är kundstyrd är det viktigt att innovationsförmågan är hög för att tillgodose enskilda kunders unika behov. CMT menar att insourcingen har bidragit till att de har ökat innovationsförmågan i företag då en mer frekvent och produktiv kommunikation mellan produktion och konstruktion förekommer. Givetvis kan kostnader sänkas genom att förlägga produktion i ett låglöneland men vi tror att företag långsiktigt kan gå miste om produktutveckling och kvalité. Därför tror vi att vissa företag genom insourcing långsiktigt kan öka sin lönsamhet även om kostnaderna kortsiktigt ökar. Samtidigt som vi är medvetna om behovet av att ständigt sträva efter att reducera kostnader tror vi att detta aldrig bör ske på bekostnad av ett företags innovationsförmåga. Vi menar att det ofta är mer riskabelt att inte ligga i framkant vad gäller utveckling av nya produkter än att producera till höga kostnader under en begränsad tid.
I SMC:s fall är effekterna på innovationsförmågan inte lika tydliga då produktionen av borrkronan är mindre kundstyrd och därmed mer av en standardkomponent. SMC hade därför inte samma behov av att koncentrera produktion och konstruktion till ett och samma ställe. En synergieffekt som SMC däremot tydligt upplevt i samband med hemtagningen är att kvalitén blivit bättre. CMT har också erfarit en kvalitetsökning. Skillnaden är att i CMT:s fall så var det en huvudorsak medan det för SMC kom mer som en positiv effekt.
ett företag anställer ny personal och expanderar menar Penser på CMT att det skapas en positiv anda. Denna aspekt tror vi är viktig att ta med i beräkningarna vi ett eventuellt insourcingbeslut.
Till skillnad från CMT upplevde SMC inget markant ”kompetensgap” i samband med insourcingen. I SMC:s fall rörde det sig om att implementera en ny produktionsprocess vilket gjorde att helt ny kunskap krävdes. Detta innebar att de kunskapsresurser som personalen i Mexicofabriken hade inte var speciellt efterfrågad. Däremot fanns resurser i Sverige i form av personer som hade kompetens att hantera robotteknik och den nya automatiseringsprocessen. I och med att SMC dessutom hade producerat borrkronor tidigare fanns de kunskaper som krävdes om själva produkten.
För SMC var kostnadsreducering en av huvudorsakerna till hemtagningen. I CMT:s fall var kostnadsminskningen en positiv effekt som implicit uppstod. Denna iakttagelse tycker vi är anmärkningsvärd i och med att den helt motsäger sig teorin. Enligt både Bengtsson et.al. (2005) och Axelsson (1998) är en negativ konsekvens med insourcing att det ofta leder till högre kostnader.
Genom en klar bild av kärnverksamheten och det nätverk som omringar ett företag kan det lättare hantera balansgången om vilka aktiviteter som bör utföras internt och vilka som med fördel kan läggas ut på externa aktörer. Vi tror att olika branscher bör hantera insourcing på olika sätt men att det i samtliga fall är viktigt att hitta en balans mellan insourcing och outsourcing Denna balansgång tycker vi är något som båda företagen har lyckats med i samband med respektive hemtagning.
6.1 Förslag på vidare forskning
7. KÄLLFÖRTECKNING
Skrivna källor
Axelsson, B. (1998). Företag köper tjänster, Stockholm; SNS förlag.
Bengtsson, L., Berggren, C. och Lind, J. (2005). Alternativ till outsourcing. Malmö; Liber AB
Bragg, Steven M. (1998). Outsourcing, A guide to –selecting the correct business unit –Negotiating the contract- Maintaining control of the process. New York: John Wiley & Sons.
Eliasson, G. och Eliasson, Å. (2005). Kostnad eller kompetens En fallstudie av företag som flyttat produktion från utlandet till Sverige. Stockholm; Nuteks förlag Fölster, S. (2004). Den stora omfördelningen av arbete – Utflyttningens hot och möjligheter. Stockholm; Svenskt Näringsliv.
Gadde, L-E. och Håkansson, H. (1998). Professionellt inköp. Lund; Studentlitteratur Hammarkvist, K-O., Håkansson, H. och Matsson, L-G. (2003). Marknadsföring för konkurrenskraft. Malmö; Liber AB
Hansson, J., Hedberg, B., Dahlgren, G., Olve, N-G., (2000). Imaginära Organisationer. Kristianstad; Liber AB
ISA., NUTEK., VINNOVA. (2004). Kostnad eller kompetens? Stockholm; Nuteks förlag
Kvale, S (1997). Den kvalitativa forskningsintevjun. Lund; Studentlitteratur
Long & Vickers-Koch, (1992). ”Using Core Capabilities to Create Competitive Advantage”, Organizational Dynamics, vol 24, nr 1.
Merriam Sharan, B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur; Lund Prahalad, C.K & Hamel, G., 1990: The Core Competence of the Corporation. I: Harvard Business Review, maj/juni, volym 68, nr 3, sid 79-91
Strömquist, S., (2002). Uppsatshandboken. 2a upplagan, Uppsala: Hallgren och Fallgren studieförlag AB
Torstensson Eriksson, L., Weidersheim-Paul, F. (2001). Att utreda forska och rapportera. 7e upplagan, Malmö; Liber
Von Hippel, E., (1986), Lead Users: A source of novel product concept, management science, vol. 32, No. 7, pp. 791-805
Elektroniska källor
DagensIndustri´s Webbplats:
http://di.se/Index/Nyheter/2003/04/03/75369.htm?src=xlink (2003-04-03) AtlasCopco´s Webbplats:www.atlascopco.se
Sandvik´s Webbplats: www.sandvik.se
Svenska dagbladets webbplats:
http://www.svd.se/dynamiskt/Naringsliv/did_4049392.asp (2002-12-27) Muntliga källor
Intervju med Penser, Nadim; Vice President på Atlas Copco AB Construction Mining and Techique (CMT) (04-05-2006)
Bilaga 1. Intervjuformulär BAKGRUND
- Vad är er roll inom organisationen? Hur länge har ni jobbat på företaget? Beskriv kort företaget? Affärsidé? Vilken marknad?
KÄRNVERKSAMHET
- Hur skulle ni definiera er kärnverksamhet? Hur identifierar ni er kärnkompetens? - Hur värderas kärnkompetens inom företaget?
- Inom vilka funktioner syns detta tydligast, vilka resurser och aktiviteter är centrala? - Diskuterades det kring kärnverksamhet i samband med beslutet att ta hem verksamheten?
- Har kärnkompetensen påverkats efter att ni valt att ta hem verksamhet?
INSOURCING
- Vilka enheter har ni valt att ta hem till Sverige? När?
- Vad var det som låg till grund för att företaget beslutade att flytta hem enheterna? - Vilka funktioner inom företaget var delaktiga inom beslutsprocessen?
- Hur fungerar er produktionsenhet idag? Hur central är den i er verksamhet? - Hur ser en utvecklingsprocess ut hos er? Nära samarbete FoU och produktion? - Hur har produktionskapaciteten påverkats?
- Hur har kvalitén på produkten påverkats?
- Hur har motivationen och kompetensen påverkats av hemtagningen?
- Har antalet produktinnovationer eller marknadsanpassningar förändrats i och med beslutet att ta hem produktion?
- Har detta samarbete påverkats av beslutet att ta hem produktion? Och hur har FoU påverkat beslutet?
- Tror du att den mediala uppmärksamheten skulle varit större om ni outsourcat och motsvarande andel arbetstillfällen försvann från Sverige?
NÄTVERKET
- Finns det kvar kontakter i leverantörsnätverket?
- Hur fick ni med er immateriella tillgångar såsom kunskap och kompetens som de tidigare aktörerna besatt.
- Fanns det aktörer i Sverige som kunde ersätta de leverantörer och kontakter som den tidigare underleverantören besatt?
- Hur är kopplingen till marknaden ur ett outsourcing perspektiv/insourcing perspektiv, närhet till kunder och leverantörer?
- I vilken grad har effektiviteten förändrats efter beslutet att ta hem verksamhet? Har ni upplevt att kostnaderna har ökat eller minskat?
- Var det någonsin ett alternativ att förlägga verksamheten i exempelvis ett lågkostnadsland?
Bilaga 2:
Två maskiner från Atlas Copco, Construction Mining and
Technique, som tidigare ingick i Wagnersortimentet och nu produceras i
Örebro.
Fig 1. Scooptram ST14. Från Atlas Copco AB som tidigare tillverkades i USA.
